Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc hiểu rõ và thúc đẩy động lực làm việc… 100 trang · Trường Đại Học Ngân Hàng Thành Phố Hồ Chí Minh · 2021.

• Tác giả: Huỳnh Nhật Khanh
• Người hướng dẫn: ThS. Đặng Trương Thanh Nhàn
• Trường học: Trường Đại Học Ngân Hàng Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
• 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
• 1.2. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.3.1. Mục tiêu tổng quát
• 1.3.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.4. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
• 1.5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.7. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
• 1.8. KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN
• 1.9. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 2.1.1. Khái niệm động lực làm việc
• 2.1.2. Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc
• 2.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
• 2.2. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
• 2.2.1. Nghiên cứu nước ngoài
• 2.2.2. Nghiên cứu trong nước
• 2.3. MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
• 2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu
• 2.3.2. Mô hình nghiên cứu
• 2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. QUY TRÌNH THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
• 3.1.1. Nghiên cứu định tính
• 3.1.2. Nghiên cứu định lượng
• 3.2. XÂY DỰNG THANG ĐO CHO CÁC NHÂN TỐ TRONG MÔ HÌNH
• 3.3. PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU
• 3.3.1. Phương pháp chọn mẫu
• 3.3.2. Phương pháp xử lý số liệu
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 4.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU
• 4.2. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
• 4.2.1. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
• 4.2.2. Kiểm định nhân tố khám phá EFA
• 4.2.3. Phân tích sự tương quan
• 4.2.4. Phân tích hồi quy
• 4.2.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
• 4.2.6. Kiểm định giả thuyết thống kê
• 4.2.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 4.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.1. KẾT LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ CHO NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – TP.
• 5.2.1. Đối với nhân tố Trao quyền trong công việc
• 5.2.2. Đối với nhân tố Thiết kế công việc và môi trường làm việc
• 5.2.3. Đối với nhân tố Chính sách lương – phúc lợi
• 5.2.4. Đối với nhân tố Kiểm soát trong công việc
• 5.2.5. Đối với nhân tố Quan hệ cá nhân – đồng nghiệp
• 5.2.6. Đối với nhân tố Phần thưởng tài chính
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Ngân Hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc hiểu rõ và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên trở nên vô cùng quan trọng, đặc biệt trong ngành ngân hàng. Các ngân hàng không chỉ cạnh tranh về lợi nhuận mà còn về nguồn nhân lực. Việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp họ gắn bó hơn với Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) mà còn nâng cao hiệu suất làm việc và năng suất lao động. Động lực là yếu tố then chốt để khai thác tối đa tiềm năng của nhân viên. Theo Tuấn (2009), động lực lao động là nhân tố bên trong thúc đẩy nhân viên tích cực làm việc, tạo ra hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê trong công việc. Môi trường làm việc tích cực và sự gắn kết với văn hóa doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực.

1.1. Định Nghĩa Động Lực Làm Việc Trong Ngân Hàng

Động lực làm việc trong lĩnh vực ngân hàng có thể được định nghĩa là mức độ sẵn sàng và nỗ lực của nhân viên để đạt được mục tiêu của Vietcombank, đồng thời đáp ứng nhu cầu cá nhân. Động lực thúc đẩy nhân viên ngân hàng làm việc hiệu quả, tuân thủ quy trình và cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Các yếu tố như lương thưởng, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển, và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Đối Với Hiệu Suất

Việc tạo động lực cho nhân viên có tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc và năng suất lao động. Nhân viên có động lực cao thường làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và ít có khả năng rời bỏ công việc. Một nghiên cứu của Gallup cho thấy nhân viên gắn kết có hiệu suất cao hơn 21% so với nhân viên không gắn kết. Do đó, Vietcombank cần chú trọng đến việc xây dựng một môi trường làm việc tạo động lực để thu hút và giữ chân nhân tài.

II. Thách Thức Thiếu Động Lực Ảnh Hưởng Đến Vietcombank

Mặc dù Vietcombank là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, nhưng vẫn đối mặt với những thách thức liên quan đến động lực làm việc của nhân viên. Tình trạng nhân viên ra vào liên tục, đặc biệt tại các chi nhánh như Vietcombank TP. Thủ Đức, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện chính sách nhân sự và môi trường làm việc. Sự thiếu rõ ràng về mô tả công việc, cơ hội thăng tiến không công bằng, và áp lực công việc cao có thể dẫn đến sự chán nản và mất động lực của nhân viên. Việc không đầu tư vào đào tạo và không công nhận thành tích cũng ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng công việc.

2.1. Tình Trạng Biến Động Nhân Sự Tại Vietcombank

Báo cáo cho thấy dù Vietcombank tuyển dụng số lượng lớn nhân viên mới, số lượng nhân viên tăng thêm không đáng kể, thậm chí có thời điểm giảm mạnh. Điều này cho thấy vấn đề giữ chân nhân viên đang là một thách thức lớn. Nguyên nhân có thể đến từ áp lực công việc, chế độ đãi ngộ chưa thỏa đáng, hoặc thiếu cơ hội phát triển sự nghiệp. Việc giải quyết tình trạng này đòi hỏi Vietcombank phải đánh giá lại chính sách nhân sự và tìm cách tạo động lực cho nhân viên.

2.2. Ảnh Hưởng Của Áp Lực Công Việc Lên Động Lực

Áp lực công việc cao, đặc biệt trong ngành ngân hàng, có thể dẫn đến stress, kiệt sức và giảm động lực. Nhân viên thường xuyên phải đối mặt với mục tiêu doanh số cao, áp lực từ khách hàng và sự cạnh tranh từ đồng nghiệp. Nếu Vietcombank không có biện pháp giảm thiểu áp lực công việc và cung cấp hỗ trợ tâm lý cho nhân viên, hiệu suất làm việc và sự hài lòng công việc sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

III. Cách Tạo Động Lực Từ Lương Thưởng Phúc Lợi Cho Nhân Viên

Một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là chế độ đãi ngộ, bao gồm lương thưởng, phúc lợi và các khoản trợ cấp. Chính sách lương thưởng công bằng và cạnh tranh so với thị trường sẽ giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao. Ngoài ra, các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, chế độ nghỉ phép linh hoạt, và các hoạt động văn hóa doanh nghiệp cũng góp phần tăng cường sự gắn kết và động lực của nhân viên. Cần đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong việc xét duyệt lương thưởng và phúc lợi.

3.1. Chính Sách Lương Thưởng Cạnh Tranh và Công Bằng

Vietcombank cần xây dựng một chính sách lương thưởng cạnh tranh so với các ngân hàng khác và phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của nhân viên. Việc đánh giá hiệu suất làm việc cần khách quan và dựa trên các tiêu chí rõ ràng. Lương thưởng nên được liên kết chặt chẽ với kết quả kinh doanh của ngân hàng và thành tích cá nhân của nhân viên. Điều này sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn để đạt được mục tiêu.

3.2. Các Khoản Phúc Lợi Gia Tăng Sự Hài Lòng

Ngoài lương thưởng, Vietcombank nên cung cấp các khoản phúc lợi hấp dẫn như bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn, chế độ nghỉ phép linh hoạt, hỗ trợ chi phí đi lại và ăn uống, và các hoạt động vui chơi giải trí. Các phúc lợi này giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và tăng cường sự hài lòng với công việc. Đặc biệt, trong bối cảnh đại dịch COVID-19, việc cung cấp bảo hiểm y tế và hỗ trợ tài chính cho nhân viên bị ảnh hưởng là vô cùng quan trọng.

3.3. Tác Động của Sự Công Nhận và Phản Hồi Đến Động Lực

Sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy những đóng góp của mình được đánh giá cao, họ sẽ có xu hướng làm việc tích cực và hiệu quả hơn. Phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp, và thậm chí từ khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó điều chỉnh và phát triển bản thân.

IV. Hướng Dẫn Tạo Môi Trường Làm Việc Tích Cực Giao Tiếp Tốt

Một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, hỗ trợ và giao tiếp hiệu quả, là yếu tố quan trọng để tạo động lực. Văn hóa doanh nghiệp cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới, và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân sẽ giúp tăng cường sự gắn kết và động lực. Việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các đồng nghiệp và giữa nhân viên và lãnh đạo cũng góp phần quan trọng vào việc tạo động lực làm việc.

4.1. Văn Hóa Doanh Nghiệp Khuyến Khích Giao Tiếp và Hợp Tác

Vietcombank cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp cởi mở, nơi nhân viên được khuyến khích chia sẻ ý tưởng và giao tiếp một cách hiệu quả. Các hoạt động team building, các buổi họp nhóm, và các kênh giao tiếp trực tuyến giúp tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội. Lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến của nhân viên và tạo điều kiện cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định.

4.2. Lãnh Đạo Gần Gũi và Hỗ Trợ Nhân Viên

Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên. Lãnh đạo cần gần gũi, lắng nghe và hỗ trợ nhân viên trong công việc. Việc cung cấp phản hồi thường xuyên và xây dựng mối quan hệ tin cậy với nhân viên giúp họ cảm thấy được công nhận và tăng cường sự gắn kết với ngân hàng. Lãnh đạo cũng cần tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân và cơ hội thăng tiến.

4.3. Cân Bằng Công Việc và Cuộc Sống để Giảm Áp Lực

Để giảm áp lực và tăng cường sự hài lòng, Vietcombank cần khuyến khích cân bằng công việc và cuộc sống cho nhân viên. Điều này có thể bao gồm việc áp dụng chính sách làm việc linh hoạt, khuyến khích nhân viên nghỉ ngơi đầy đủ, và tổ chức các hoạt động ngoại khóa giúp họ thư giãn và tái tạo năng lượng.

V. Nghiên Cứu Về Các Yếu Tố Tác Động Động Lực Tại Vietcombank

Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Vietcombank là rất quan trọng để hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của họ. Các nghiên cứu có thể sử dụng các phương pháp khảo sát, phỏng vấn, và phân tích dữ liệu để xác định các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực. Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp thông tin hữu ích cho Vietcombank để xây dựng các chính sách nhân sự hiệu quả hơn.

5.1. Khảo Sát Nhân Viên Về Mức Độ Hài Lòng Công Việc

Việc thực hiện khảo sát nhân viên định kỳ là một cách hiệu quả để đo lường mức độ hài lòng công việc và động lực của họ. Khảo sát nên bao gồm các câu hỏi về lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, và mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo. Kết quả khảo sát sẽ giúp Vietcombank xác định được các vấn đề cần giải quyết và đưa ra các giải pháp phù hợp.

5.2. Phân Tích Dữ Liệu Hiệu Suất Làm Việc và Gắn Kết

Ngoài khảo sát nhân viên, Vietcombank cũng nên phân tích dữ liệu hiệu suất làm việc và gắn kết để đánh giá động lực của nhân viên. Các chỉ số như doanh số, số lượng khách hàng, và tỷ lệ rời bỏ công việc có thể cung cấp thông tin hữu ích về động lực. Việc so sánh dữ liệu này giữa các phòng ban và chi nhánh có thể giúp Vietcombank xác định được các khu vực cần cải thiện.

VI. Kết Luận Nâng Cao Động Lực Cho Nhân Viên Để Phát Triển

Nâng cao động lực làm việc của nhân viên là yếu tố then chốt để Vietcombank phát triển bền vững và cạnh tranh trong thị trường ngân hàng. Việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, cung cấp chế độ đãi ngộ cạnh tranh, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân, và giao tiếp hiệu quả là những yếu tố quan trọng để tạo động lực. Vietcombank cần liên tục đánh giá và cải thiện chính sách nhân sự để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó thu hút và giữ chân nhân tài.

6.1. Đề Xuất Các Giải Pháp Quản Lý Nhân Sự Hiệu Quả

Dựa trên kết quả nghiên cứu, Vietcombank cần đề xuất các giải pháp quản lý nhân sự hiệu quả để nâng cao động lực làm việc. Điều này có thể bao gồm việc điều chỉnh chính sách lương thưởng, cải thiện môi trường làm việc, tăng cường đào tạo và phát triển, và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực. Việc thực hiện các giải pháp này cần được theo dõi và đánh giá thường xuyên để đảm bảo tính hiệu quả.

6.2. Hướng Dẫn Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Gắn Kết

Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp gắn kết là một quá trình lâu dài và đòi hỏi sự cam kết từ tất cả các cấp bậc trong ngân hàng. Vietcombank cần xác định rõ các giá trị cốt lõi và truyền tải chúng đến tất cả nhân viên. Việc khuyến khích giao tiếp cởi mở, hợp tác, và tôn trọng lẫn nhau sẽ giúp xây dựng một môi trường làm việc tích cực và gắn kết.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh dịch vụ tài chính - ngân hàng với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực được xác định là tài sản vô hình then chốt quyết định năng lực phát triển bền vững của tổ chức. Dù tổ chức sở hữu tiềm lực tài chính mạnh, cơ sở hạ tầng hiện đại hay công nghệ tiên tiến, việc thiếu hụt đội ngũ lao động chất lượng và gắn bó vẫn tạo ra rào cản lớn đối với việc duy trì hiệu suất hoạt động. Do đó, việc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực nhằm khai thác tối đa năng suất lao động và hạn chế tình trạng biến động nhân sự là yêu cầu cấp thiết trong quản trị ngân hàng.

Về mặt thực tiễn tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), dù kết quả kinh doanh đạt mức tăng trưởng cao (lợi nhuận trước thuế 6 tháng đầu năm 2019 đạt hơn 11.303 tỷ đồng, tăng 41% so với cùng kỳ), ngân hàng vẫn đối mặt với áp lực duy trì ổn định nhân sự. Số liệu năm 2018 cho thấy toàn hệ thống tuyển mới hơn 1.000 cán bộ nhân viên nhưng tổng số lượng thực tăng cả năm chỉ hơn 100 người; riêng thời điểm cuối tháng 6/2018, nhân sự giảm mạnh 220 người. Tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh TP. Thủ Đức (quy mô gồm 1 trụ sở chính, 4 phòng giao dịch trực thuộc với gần 200 cán bộ nhân viên), tình trạng luân chuyển nhân sự diễn ra liên tục. Các rào cản nội bộ được ghi nhận bao gồm: quy trình tuyển dụng đầu vào khắt khe nhưng khi tiếp nhận công việc nhân viên chưa được bố trí đúng vị trí mong muốn; việc đề bạt theo thâm niên làm hạn chế cơ hội của nhân viên mới; khối lượng công việc, bản mô tả công việc và quy chế bổ nhiệm thiếu rõ ràng dẫn đến tâm lý ức chế, làm suy giảm động lực làm việc.

Về mặt lý luận, tác giả chỉ ra các nghiên cứu trước đây (như Xu và cộng sự, 2018; Diamantidis và Chatzoglou, 2019) chủ yếu tập trung vào các yếu tố lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc trong các loại hình doanh nghiệp tổng quát, còn để ngỏ khoảng trống về vai trò của mối quan hệ đồng nghiệp, cơ chế kiểm soát sau trao quyền và tác động của phần thưởng tài chính ngoài lương trong môi trường đặc thù của ngành ngân hàng.

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu tổng quát: Xác định các nhân tố và mức độ tác động của chúng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam TP. Thủ Đức.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam TP. Thủ Đức.
  2. Đánh giá mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh.
  3. Đề xuất các hàm ý quản trị tương ứng nhằm nâng cao động lực làm việc của đội ngũ nhân viên.

Câu hỏi nghiên cứu:

1. Các nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam TP. Thủ Đức?
2. Mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam TP. Thủ Đức như thế nào?
3. Những hàm ý quản trị nào cần được đề xuất nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại đơn vị?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên thuộc biên chế chính thức đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam TP. Thủ Đức (bao gồm cả nhân viên cấp dưới và nhân viên cấp quản lý).
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam TP. Thủ Đức (trụ sở chính và 4 phòng giao dịch).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và khảo sát số liệu từ tháng 07/2021 đến tháng 08/2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các lý thuyết hành vi và động lực quản trị kinh điển kết hợp mô hình thực nghiệm kế thừa từ các công trình nghiên cứu chuyên ngành:

• Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1954): Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu sinh học (Physiological Needs), Nhu cầu an toàn (Safety Needs), Nhu cầu quan hệ xã hội (Social Needs), Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs), và Nhu cầu tự thể hiện (Self-Actualization Needs).
• Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm nhân tố duy trì/bên ngoài (Lương và phúc lợi phụ, sự giám sát, điều kiện làm việc, chính sách quản trị, quan hệ cá nhân, địa vị, công việc ổn định - nếu thiếu hụt sẽ gây bất mãn) và nhóm nhân tố động viên/nội tại (Cơ hội thăng tiến, sự công nhận, sự thành đạt, bản thân công việc, trách nhiệm - tạo ra sự thỏa mãn và thúc đẩy hiệu suất).
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và hiệu chỉnh bởi Porter & Lawler (1968): Động lực được hình thành theo mô hình toán học: $\text{Sự động viên} = \text{Hấp lực (Valence)} \times \text{Mong đợi (Expectancy)} \times \text{Phương tiện (Instrumentality)}$, vận hành qua chuỗi: Nỗ lực $\rightarrow$ Hoàn thành $\rightarrow$ Kết quả $\rightarrow$ Khen thưởng.

Mô hình nghiên cứu thực nghiệm được tác giả kế thừa và điều chỉnh từ mô hình của Xu và cộng sự (2018) về ngành ngân hàng, bổ sung các biến phù hợp với thực tiễn hoạt động tại Vietcombank TP. Thủ Đức. Hệ thống giả thuyết nghiên cứu gồm 6 giả thuyết ($H_1$ đến $H_6$):

Giả thuyết	Nội dung giả thuyết	Chiều tác động giả định
$H_1$	Trao quyền trong công việc phù hợp thì động lực làm việc của nhân viên càng cao	Dương (+)
$H_2$	Thiết kế công việc phù hợp và môi trường làm việc tốt thì động lực làm việc càng cao	Dương (+)
$H_3$	Chính sách lương – phúc lợi phù hợp thì động lực làm việc càng cao	Dương (+)
$H_4$	Kiểm soát trong công việc càng tốt và phù hợp thì động lực làm việc càng cao	Dương (+)
$H_5$	Quan hệ cá nhân – đồng nghiệp càng tốt thì động lực làm việc càng cao	Dương (+)
$H_6$	Phần thưởng tài chính hấp dẫn thì động lực làm việc càng cao	Dương (+)

Quy trình và phương pháp nghiên cứu:

• Nghiên cứu định tính (nghiên cứu sơ bộ): Thực hiện phương pháp phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm tập trung với 10 chuyên gia, cán bộ quản lý nhân sự tại TP. Hồ Chí Minh (gồm 1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc, 1 Trưởng phòng Nhân sự, 1 Phó phòng Nhân sự và 5 nhân viên đại diện các bộ phận) nhằm hiệu chỉnh, hoàn thiện 24 biến quan sát thang đo Likert 5 điểm (1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý). Kết quả ghi nhận 100% chuyên gia đồng thuận về cấu trúc khái niệm và thang đo.
• Nghiên cứu định lượng (nghiên cứu chính thức): Phương pháp chọn mẫu thuận tiện với kích thước mẫu khảo sát phát ra là 300 bảng (dự kiến thu thập và xử lý 300 - 350 quan sát, vượt mức tối thiểu theo quy tắc thực nghiệm $5 \times 24 = 120$ mẫu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc / Nguyễn Đình Thọ). Hình thức khảo sát kết hợp trực tiếp và gửi email từ tháng 07/2021 đến tháng 08/2021.
• Công cụ và kỹ thuật xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS 22.0 để thực hiện:
  1. Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (ngưỡng chấp nhận $\ge 0{,}6$; loại bỏ biến nếu hệ số tương quan biến - tổng $< 0{,}3$; cảnh báo trùng lắp khi $> 0{,}95$).
  2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với phép kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin ($0{,}5 \le \text{KMO} \le 1$) và kiểm định kiểm tra tương quan ma trận Bartlett ($p\text{-value} < 0{,}05$).
  3. Phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy đa biến tuyến tính (OLS).
  4. Kiểm định các khuyết tật của mô hình: kiểm định độ phù hợp tổng quát qua giá trị $F$, hệ số xác định $R^2$, kiểm định đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF $< 10$), kiểm định tự tương quan qua hệ số Durbin-Watson ($1 < \text{Durbin-Watson} < 3$), và kiểm định ý nghĩa thống kê của từng hệ số hồi quy riêng lẻ qua kiểm định $t$ ($p\text{-value} < 0{,}05$).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu

Chương mở đầu tập trung xây dựng tính cấp thiết của đề tài từ bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng. Tác giả dẫn chứng dữ liệu biến động nhân sự thực tế tại Vietcombank năm 2018–2019 và các vấn đề tồn tại tại Chi nhánh TP. Thủ Đức (mô tả công việc chưa rõ ràng, giao việc và bổ nhiệm mang tính chủ quan, sự thiếu công bằng giữa nhân viên cũ và mới). Từ đó, chương xác lập mục tiêu nghiên cứu (1 mục tiêu tổng quát, 3 mục tiêu cụ thể), 3 câu hỏi nghiên cứu, phạm vi không gian tại Vietcombank TP. Thủ Đức từ tháng 07/2021 đến 08/2021, cùng bố cục kết cấu gồm 5 chương của khóa luận.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 phân tích chuyên sâu các khái niệm động lực làm việc theo Tuấn (2009), Yang (2011), Stoeber và cộng sự (2013), đồng thời hệ thống hóa 3 học thuyết nền tảng: Tháp nhu cầu Maslow, Thuyết hai nhân tố Herzberg và Thuyết kỳ vọng Vroom. Chương này tổng thuật 14 công trình nghiên cứu liên quan gồm:

• 11 nghiên cứu quốc tế: Fang (2011 - Trung Quốc), Tan & Amna (2011 - Malaysia), Shah và cộng sự (2012 - Pakistan), Quratul (2012), Keumala & Indra (2012 - Indonesia), Muogbo (2013 - Nigeria), Hussin và cộng sự (2014 - Lebanon), Maryam (2014 - Nigeria), Xu và cộng sự (2018 - Pakistan), Sarveshni và cộng sự (2018 - Nam Phi), Diamantidis & Chatzoglou (2019 - Hy Lạp).
• 3 nghiên cứu trong nước: Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014 - Lilama), Giao Hà Quỳnh Uyên (2015 - FPT Đà Nẵng), Nguyễn Thị Phương Lan (2015 - Cơ quan hành chính nhà nước).

Trên cơ sở tổng hợp khoảng trống nghiên cứu, tác giả xây dựng mô hình lý thuyết gồm 6 biến độc lập: Trao quyền trong công việc, Thiết kế và môi trường công việc, Chính sách lương – phúc lợi, Kiểm soát trong công việc, Quan hệ cá nhân – đồng nghiệp, Phần thưởng tài chính tác động đến biến phụ thuộc Động lực làm việc của nhân viên qua 6 giả thuyết tương ứng ($H_1 \rightarrow H_6$).

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu hai giai đoạn (sơ bộ định tính và chính thức định lượng). Tác giả thiết lập và mã hóa hệ thống 24 biến quan sát cụ thể cho các thang đo:

Nhóm thang đo	Mã biến	Nội dung biến quan sát cụ thể	Nguồn kế thừa
Trao quyền trong công việc (TQ)	TQ1 TQ2 TQ3 TQ4	- Quyền quyết định công việc phù hợp năng lực, chuyên môn. - Tham gia thảo luận, đóng góp ý kiến xây dựng kế hoạch. - Được trao quyền theo khả năng, chuyên môn hợp lý. - Chấp nhận rủi ro từ quyết định/sáng kiến và chịu trách nhiệm cá nhân.	Tan và Amna (2011)
Thiết kế và môi trường công việc (CV)	CV1 CV2 CV3	- Phân công công việc phù hợp năng lực, đổi mới, không nhàm chán. - Đầy đủ trang thiết bị, công cụ dụng cụ; môi trường sạch sẽ, thân thiện. - Tính chất công việc có thử thách, tư duy, yêu cầu thời hạn cao.	Tan và Amna (2011)
Chính sách lương và phúc lợi (LP)	LP1 LP2 LP3 LP4	- Tiền lương xứng đáng với công sức đóng góp. - Chế độ lương, phúc lợi thực sự quan tâm đến người lao động. - Phúc lợi đa dạng, đảm bảo y tế, sức khỏe, nghỉ dưỡng, du lịch. - Chi trả đúng hạn; đảm bảo cuộc sống bản thân và gia đình.	Tan và Amna (2011)
Kiểm soát trong công việc (KS)	KS1 KS2 KS3	- Môi trường thoải mái, tự do, linh hoạt về giờ giấc. - Kết quả công việc luôn được kiểm tra, hậu kiểm, đánh giá sai sót. - Khâu và trình tự làm việc được kiểm soát chặt chẽ đúng quy định.	Tan và Amna (2011)
Quan hệ cá nhân – đồng nghiệp (QH)	QH1 QH2 QH3	- Đồng nghiệp trung thực, đáng tin cậy. - Các bộ phận khác có tinh thần hỗ trợ, hợp tác trong công việc. - Đồng nghiệp hòa đồng, vui vẻ, san sẻ khó khăn.	Diamantidis & Chatzoglou (2019)
Phần thưởng tài chính (PT)	PT1 PT2 PT3	- Phần thưởng tài chính thỏa mãn công sức, thúc đẩy cống hiến. - Phần thưởng tài chính giúp trang trải, cải thiện cuộc sống. - Lương kinh doanh chi trả theo chỉ tiêu, công khai, minh bạch.	Muogbo (2013)
Động lực làm việc của nhân viên (DL)	DL1 DL2 DL3 DL4	- Tự hào về tổ chức, sẵn sàng cống hiến. - Giữ vững niềm tin, nỗ lực làm việc vì sự phát triển của tổ chức. - Kết quả đạt được góp phần xây dựng tổ chức lớn mạnh. - Đi làm là niềm vui, lan tỏa năng lượng tích cực đến xung quanh.	Tan và Amna (2011)

Chương cũng quy định chi tiết kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện, quy mô mẫu dự kiến 300 quan sát, các công thức toán học kiểm định $F$, $R^2$, kiểm định $t$, và các tiêu chuẩn kiểm định mô hình hồi quy đa biến trên phần mềm SPSS 22.0.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Theo cấu trúc thiết kế của đề tài, chương này trình bày các nội dung phân tích thực nghiệm từ bộ dữ liệu khảo sát bao gồm:

1. Thống kê mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu của nhân viên Vietcombank TP. Thủ Đức.
2. Kiểm định độ tin cậy của 7 thang đo (24 biến quan sát) qua hệ số Cronbach's Alpha.
3. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhóm biến độc lập và biến phụ thuộc nhằm kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
4. Phân tích ma trận hệ số tương quan Pearson giữa các biến.
5. Thiết lập mô hình hồi quy tuyến tính đa biến, kiểm định độ phù hợp tổng quát ($F$, $R^2$), kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến (VIF) và kiểm định tự tương quan (Durbin-Watson).
6. Kiểm định ý nghĩa thống kê của 6 giả thuyết nghiên cứu ($H_1 \rightarrow H_6$) và thảo luận so sánh kết quả thực nghiệm với các nghiên cứu tiền nhiệm.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Chương tổng kết các phát hiện thực nghiệm và đề xuất hệ thống giải pháp, hàm ý quản trị nguồn nhân lực dành riêng cho Ban Giám đốc Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam TP. Thủ Đức theo 6 nhóm nhân tố:

• Hàm ý đối với công tác Trao quyền trong công việc (phân quyền gắn liền với năng lực và thẩm quyền xử lý nghiệp vụ).
• Hàm ý đối với Thiết kế công việc và môi trường làm việc (chuẩn hóa bảng mô tả công việc, cải thiện trang thiết bị làm việc).
• Hàm ý đối với Chính sách lương – phúc lợi (đảm bảo thu nhập cạnh tranh, đa dạng hóa gói chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm).
• Hàm ý đối với Kiểm soát trong công việc (tối ưu hóa quy trình kiểm tra, hậu kiểm, kiểm soát rủi ro vận hành minh bạch).
• Hàm ý đối với Quan hệ cá nhân – đồng nghiệp (xây dựng văn hóa hợp tác liên phòng ban, tinh thần đoàn kết nội bộ).
• Hàm ý đối với Phần thưởng tài chính (hoàn thiện cơ chế giao khoán KPI, phân phối lương kinh doanh công khai, kịp thời).

Kết quả và đóng góp

• Về mặt lý luận: Khóa luận đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nhân lực nền tảng (Maslow, Herzberg, Vroom), làm rõ mối quan hệ tương tác giữa nhu cầu cá nhân, sự thỏa mãn công việc và mức độ nỗ lực của người lao động. Đề tài lấp đầy các khoảng trống nghiên cứu bằng việc tích hợp đồng thời các yếu tố kiểm soát công việc, quan hệ đồng nghiệp và phần thưởng tài chính vào mô hình nghiên cứu động lực làm việc trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Về mặt thực tiễn: Khóa luận cung cấp khung đánh giá định lượng có hệ thống về thực trạng tâm lý, mức độ gắn kết và các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam TP. Thủ Đức. Các giải pháp quản trị được đề xuất bám sát 6 nhóm nhân tố tác động, cung cấp căn cứ thực chứng cho các nhà quản trị, khối nhân sự trong việc xây dựng cơ chế bổ nhiệm công bằng, hoàn thiện bản mô tả công việc, minh bạch hóa cơ chế thưởng kinh doanh và kiểm soát rủi ro, góp phần nâng cao hiệu quả giữ chân nhân tài tại chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống Vietcombank nói chung.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu: Do giới hạn về thời gian, nguồn lực và điều kiện nghiên cứu, đề tài áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong phạm vi một chi nhánh ngân hàng (Vietcombank Chi nhánh TP. Thủ Đức) trong giai đoạn khảo sát tháng 07/2021 – 08/2021. Quy mô mẫu và phạm vi không gian hẹp có thể ảnh hưởng đến mức độ đại diện tổng thể cho toàn ngành ngân hàng.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều chi nhánh khác thuộc hệ thống Vietcombank hoặc các ngân hàng thương mại cổ phần khác trên toàn quốc; áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng và tiếp cận mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để đánh giá các biến trung gian hoặc biến điều tiết (như văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo).

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên ngành hữu ích cho sinh viên, học viên cao học thuộc các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Tài chính – Ngân hàng khi thực hiện các đề tài nghiên cứu về hành vi tổ chức, động lực làm việc và sự thỏa mãn nghề nghiệp.

Phần có giá trị tham khảo nổi bật nhất là hệ thống bảng câu hỏi và thang đo 24 biến quan sát Likert 5 điểm (trình bày tại Chương 3) đã được thẩm định qua quy trình thảo luận nhóm với 10 chuyên gia quản lý nhân sự ngân hàng. Bộ công cụ đo lường này cung cấp cấu trúc câu hỏi chuẩn hóa, dễ kế thừa và ứng dụng cho các nghiên cứu định lượng khảo sát nhân sự trong lĩnh vực dịch vụ tài chính.

Câu hỏi thường gặp

1. Thực trạng biến động nhân sự tại Vietcombank trong giai đoạn bối cảnh nghiên cứu diễn ra như thế nào?
Số liệu tác giả trích dẫn cho thấy năm 2018 toàn hệ thống Vietcombank tuyển mới hơn 1.000 người nhưng nhân sự thực tăng cả năm chỉ hơn 100 người, riêng cuối tháng 6/2018 giảm mạnh 220 người. Tại Chi nhánh TP. Thủ Đức (quy mô gần 200 nhân viên), biến động nhân sự diễn ra liên tục do bất cập trong phân công công việc, bổ nhiệm theo thâm niên và áp lực công việc.

2. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những nhân tố nào và kế thừa từ công trình nào?
Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhân tố độc lập: (1) Trao quyền trong công việc, (2) Thiết kế và môi trường công việc, (3) Chính sách lương – phúc lợi, (4) Kiểm soát trong công việc, (5) Quan hệ cá nhân – đồng nghiệp, (6) Phần thưởng tài chính tác động đến biến phụ thuộc Động lực làm việc của nhân viên. Mô hình được xây dựng trên cơ sở kế thừa và hiệu chỉnh từ nghiên cứu của Xu và cộng sự (2018) về ngành ngân hàng tại Pakistan.

3. Nghiên cứu định tính sơ bộ được triển khai với đối tượng và quy mô ra sao?
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm tập trung với 10 chuyên gia quản lý nhân sự tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh (gồm 1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc, 1 Trưởng phòng Nhân sự, 1 Phó phòng Nhân sự và 5 nhân viên đại diện các bộ phận), đạt tỷ lệ đồng thuận 100% về thang đo.

4. Khung thang đo chính thức gồm bao nhiêu biến quan sát và sử dụng thang đo mức độ nào?
Khung thang đo chính thức gồm 24 biến quan sát được xây dựng theo thang đo khoảng Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý), bao gồm 20 biến quan sát cho 6 nhóm nhân tố độc lập và 4 biến quan sát cho thang đo động lực làm việc.

5. Quy mô mẫu nghiên cứu và phương pháp xử lý dữ liệu được thiết kế như thế nào?
Đề tài áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với quy mô mẫu phát ra là 300 bảng khảo sát (dự kiến xử lý 300 - 350 mẫu, đáp ứng điều kiện tối thiểu $5 \times 24 = 120$ mẫu). Dữ liệu được làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS 22.0 thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy đa biến.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Huỳnh Nhật Khanh đã thiết lập quy trình nghiên cứu khoa học, kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức kinh điển và phương pháp định lượng thực chứng để phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam TP. Thủ Đức. Thông qua việc hiệu chỉnh bộ thang đo 24 biến quan sát và đề xuất mô hình gồm 6 nhóm nhân tố tác động, nghiên cứu đã phản ánh thực trạng quản trị nhân sự tại đơn vị khảo sát. Kết quả và các hàm ý quản trị trong khóa luận cung cấp cơ sở tham khảo thực tiễn cho công tác quản trị, hoạch định chính sách đãi ngộ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề, nêu lên tính cấp thiết của đề tài, từ đó định ra mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu. Đồng thời tại chương này cũng đã nêu lên đóng góp về mặt thực tiễn của đề tài và bố cục dự kiến của khóa luận. 15 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 2.

Khái niệm động lực làm việc Theo Tuấn (2009) thì động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. Theo Yang (2011) đã tóm tắt khái niệm về động lực làm việc như sau: “Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của cá nhân. Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn các nhu cầu này”.

Theo Stoeber và cộng sự (2013) định nghĩa động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc là “Sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. Động lực làm việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức hoặc vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động đến mục tiêu của công việc. Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc 2. Học thuyết nhu cầu của Maslow Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow (1954), con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu.Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy.

Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Bao gồm: Nhu cầu tự thể hiện (Self-Actualization Needs); Nhu cầu được 16 tôn trọng (Esteem Needs); Nhu cầu quan hệ xã hội (Social Needs); Nhu cầu an toàn (Safety Needs); Nhu cầu sinh học (Physiological Needs).1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn:Leaders Maslow hierarchy, Abraham Maslow) Nhu cầu sinh học hay nhu cầu sinh lý: Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Đây là nhu cầu nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, cơ bản nhất, sơ cấp nhất và cũng rộng rãi nhất của con người.

Chúng bao gồm những nhu cầu về các mặt như: Sinh lý, vật chất, đi lại, suy nghĩ… Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Nếu chúng ta đang chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản khác như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống, chúng ta sẽ luôn nghĩ tới việc thỏa mãn các nhu cầu này. Khi đó, mọi nhu cầu khác đều bị đẩy xuống thành thứ yếu. Hành vi của con người đầu tiên là để thích nghi với sự sinh tồn ban đầu, vì vậy nhu cầu sinh lý cũng là nhu cầu cơ bản và là động cơ, hành vi lâu dài nhất của con người.

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn 17 và tìm kiếm sự an toàn, ổn định cho chính mình. Nội dung nhu cầu an toàn bao gồm các mặt sau: Cơ bản nhất là an toàn về sinh mệnh. Nó là tiền đề của nội dung khác. Những nội dung còn lại là: Nhu cầu an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ăn ở và đi lại, an toàn sức khỏe và an toàn tâm lý.

Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không được tiến hành bình thường và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được. Nhu cầu quan hệ xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết.

Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng. So với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn thì nhu cầu xã hội ra đời muộn hơn nhưng nội dung của nó phong phú, tế nhị, kỳ diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước đó. Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hóa, đặc điểm dân tộc…Nhu cầu đó bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị xem thường, bị buồn rầu, mong muốn được hòa nhập, khát khao tình hữu nghị, lòng tin cậy và trung thành giữa con người với nhau. Nhu cầu được tôn trọng: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân.

Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: Mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hay tự bảo vệ mình.

Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận. Vinh dự là sự đáng giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là 18 được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Con người ai cũng mong được người khác kính trọng.

Khi anh ta có lòng tự trọng thì mới có đầy đủ lòng tin đối với việc mình làm. Sau khi được người khác tôn trọng, anh ta sẽ quan tâm hơn đến vần để làm thế nào để làm tốt công việc. Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người. Nhu cầu tự thể hiện: Đây là nhu cầu tâm lý ở tầng thứ cao nhất của con người.

Nội dung cơ bản nhất của như cầu thành tích là tự mình thực hiện. Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Mục đích cao nhất của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích.

Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích. Abraham Maslow gọi đó là “Lòng ham muốn thể hiện toàn bộ tiềm lực của con người”. Trong thực tế cuộc sống, nhu cầu của con người rất phức tạp chứ không giống như cầu thang, bậc này nối tiếp bậc khác. Vì vậy lý luận của Maslow về nhu cầu thường bị coi là lý luận có tính máy móc và thiếu quan niệm chỉnh thể.

Do đó, khi chúng ta điều tiết nhu cầu của con người nhất thiết phải chú ý đến điểm này để tránh được tính hạn chế. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các nhân tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là nhân tố duy trì (Mohammed và cộng sự, 2017).1: Tóm tắt Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Lý thuyết hai nhân tố 19 Các nhân tố duy trì (các nhân tố tác động từ bên ngoài) Lương và các khoản Tiền lương nhìn chung không có tác dụng động viên nhân viên mặc dù việc phúc lợi chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản. phụ Sự giám Là năng lực chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và sự cởi mở của nhà quản lý trong sát quá trình kiểm soát nhân viên thực hiện công việc Điều kiện làm việc không làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc miễn là nó Điều kiện khá tốt.

Nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng làm việc theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt, nó chỉ làm cho kết quả công việc khá hơn đôi chút. Các chính Các chính sách quản trị chi phối người sử dụng lao động và người lao động. sách quản Nếu các chính sách không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu, còn nếu chính sách rất trị tốt thì cũng không động viên nhân viên.

Mối quan Mối quan hệ không tốt giữa các cá nhân sẽ làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu hệ giữa cá quả công việc, mất đi động cơ làm việc. Nhưng khi mối quan hệ tốt đẹp, nó nhân với cũng không tạo ra sự khác biết đến hiệu quả làm việc. cá nhân Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc Địa vị khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

Công việc Nhân viên không cảm thấy được động viên từ việc mình có một công việc ổn ổn định định, nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc. Các nhân tố động viên (Các nhân tố nội tại) Cơ hội Những cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân thăng tiến Sự công Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt công việc, điều này có thể được tạo ra từ chính nhận bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của mọi người.