Luận văn thạc sĩ ueh các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng bảng điểm cân bằng của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tp hồ chí minh

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp xây dựng tại TP Hồ Chí Minh.

• Tác giả: Trương Thị Ngọc Xuyên
• Người hướng dẫn: Pgs. Phạm Văn Dược
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng thẻ điểm cân bằng của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa của đề tài
• 1.6. Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
• 1.1. Các nghiên cứu nước ngoài
• 1.2. Các nghiên cứu trong nước
• 1.3. Nhận xét và khe hổng nghiên cứu
• 1.4. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
• 2.1. Tổng quan về BSC
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của BSC
• 2.1.2. Khái niệm BSC
• 2.1.3. Bốn phương diện của BSC
• 2.1.3.1. Phương diện tài chính
• 2.1.3.2. Phương diện khách hàng
• 2.1.3.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 2.1.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.2. Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức
• 2.2.1. Mối quan hệ nhân quả
• 2.2.2. Định hướng hoạt động
• 2.2.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính
• 2.3. Đặc điểm của doanh nghiệp xây dựng ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại những doanh nghiệp này
• 2.3.1. Quy mô công ty
• 2.3.2. Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao
• 2.3.3. Chiến lược kinh doanh
• 2.3.4. Truyền thông nội bộ
• 2.3.5. Chi phí tổ chức BSC
• 2.3.6. Trình độ nhân viên kế toán
• 2.4. Lý thuyết lãnh đạo sự thay đổi (leading change) của John p.
• 2.5. Lý thuyết về khuếch tán của những đổi mới (Diffusion of innovations) Everett M.
• 2.6. Mô hình nghiên cứu và những đặc điểm của doanh nghiệp xây dựng của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh ảnh hưởng đến vận dụng BSC
• 2.6.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.6.2. Những đặc điểm của doanh nghiệp xây dựng của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh ảnh hưởng đến vận dụng BSC
• 2.7. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Thiết kế nghiên cứu
• 3.2. Nguồn dữ liệu
• 3.3. Phương pháp nghiên cứu
• 3.4. Quy trình nghiên cứu
• 3.5. Nghiên cứu sơ bộ
• 3.5.1. Thiết kế thực hiện
• 3.6. Kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo
• 3.7. Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát
• 3.8. Nghiên cứu chính thức
• 3.8.1. Mẫu và phương pháp chọn mẫu
• 3.8.2. Thu thập dữ liệu
• 3.8.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3.8.3.1. Phân tích mô tả
• 3.8.3.2. Kiểm định và đánh giá thang đo
• 3.8.3.3. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Crobach’s Alpha
• 3.8.3.4. Phân tích nhân tố EFA
• 3.8.3.5. Phân tích hồi quy
• 3.8.4. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
• 3.9. Kết luận chương 3
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN
• 4.1. Dữ liệu nghiên cứu
• 4.2. Kết quả nghiên cứu
• 4.2.1. Đánh giá thang đo
• 4.2.1.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
• 4.2.1.2. Đánh giá giá trị thang đo
• 4.2.2. Phân tích hồi quy đa biến
• 4.2.2.1. Mô hình hồi quy tổng thể
• 4.2.2.2. Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình
• 4.2.2.3. Kiểm định trọng số hồi quy
• 4.2.2.4. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến
• 4.2.2.5. Kiểm định hiện tượng tự tương quan của phần dư
• 4.2.2.6. Kiểm định về phân phối chuẩn của phần dư
• 4.2.2.7. Kiểm định giải định phương sai của sai số (phần dư) không đổi
• 4.2.2.8. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
• 4.2.3. Bàn luận kết quả nghiên cứu
• 4.3. Kết luận chương 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
• 5.1. Hàm ý chính sách
• 5.1.1. Chiến lược kinh doanh
• 5.1.2. Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao
• 5.1.3. Quy mô doanh nghiệp
• 5.1.4. Trình độ nhân viên kế toán
• 5.1.5. Truyền thông nội bộ
• 5.1.6. Chi phí tổ chức BSC
• 5.2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp xây dựng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh đánh giá hiệu quả hoạt động. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về hiệu suất và định hướng phát triển.

1.1. Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu suất giúp doanh nghiệp chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể. Nó giúp doanh nghiệp xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh theo dõi và đánh giá các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công.

1.2. Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Kaplan và Norton vào đầu thập niên 90. Từ đó, nó đã trở thành một công cụ phổ biến trong quản lý chiến lược, đặc biệt trong ngành xây dựng, nơi mà việc đánh giá hiệu quả hoạt động là rất cần thiết.

II. Các thách thức trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại TP

Mặc dù thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó trong các doanh nghiệp xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh cũng gặp phải nhiều thách thức. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hiểu biết về BSC, khó khăn trong việc thu thập dữ liệu và sự kháng cự từ nhân viên.

2.1. Thiếu hiểu biết về thẻ điểm cân bằng

Nhiều doanh nghiệp xây dựng chưa hiểu rõ về cách thức hoạt động và lợi ích của BSC. Điều này dẫn đến việc áp dụng không hiệu quả và không đạt được mục tiêu đề ra.

2.2. Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu cần thiết để áp dụng BSC thường gặp khó khăn do thiếu hệ thống thông tin và quy trình rõ ràng. Điều này ảnh hưởng đến độ chính xác của các chỉ số đánh giá.

III. Phương pháp áp dụng thẻ điểm cân bằng hiệu quả trong doanh nghiệp xây dựng

Để áp dụng thẻ điểm cân bằng hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện một số bước quan trọng. Những bước này bao gồm việc xác định mục tiêu chiến lược, thiết lập các chỉ số đo lường và thường xuyên đánh giá hiệu quả.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu chiến lược của mình để từ đó xây dựng các chỉ số phù hợp. Mục tiêu này cần phải cụ thể, đo lường được và có thể đạt được.

3.2. Thiết lập chỉ số đo lường

Các chỉ số đo lường cần phải phản ánh đúng các khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp như tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Việc này giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về hiệu suất.

IV. Ứng dụng thực tiễn của thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp xây dựng

Nhiều doanh nghiệp xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tích cực. Việc này không chỉ giúp họ cải thiện hiệu suất mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Cải thiện hiệu suất hoạt động

Doanh nghiệp áp dụng BSC đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất hoạt động. Các chỉ số tài chính và phi tài chính đều được nâng cao, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

4.2. Nâng cao khả năng cạnh tranh

Việc sử dụng BSC giúp doanh nghiệp xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh nâng cao khả năng cạnh tranh. Họ có thể nhanh chóng điều chỉnh chiến lược dựa trên các chỉ số đo lường hiệu quả.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quan trọng giúp các doanh nghiệp xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh nâng cao hiệu quả hoạt động. Trong tương lai, việc áp dụng BSC sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng cao.

5.1. Tầm quan trọng của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả mà còn định hướng phát triển chiến lược. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

5.2. Triển vọng phát triển của thẻ điểm cân bằng

Với sự phát triển của công nghệ thông tin, việc áp dụng BSC sẽ trở nên dễ dàng hơn. Doanh nghiệp cần tận dụng công nghệ để thu thập và phân tích dữ liệu hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo báo cáo của Bộ Xây dựng, ngành xây dựng duy trì tốc độ tăng trưởng 8,7% vào năm 2017, đóng góp 0,54 điểm phần trăm vào mức tăng trưởng GDP toàn quốc và giữ vị trí thứ ba trong nhóm các ngành kinh tế đóng góp nhiều nhất cho nền kinh tế Việt Nam. Tại đô thị trung tâm như Thành phố Hồ Chí Minh, sự bùng nổ của các công trình hạ tầng và bất động sản tạo ra dư địa phát triển lớn nhưng cũng đẩy áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây lắp lên mức khốc liệt. Trong bối cảnh đó, phương pháp quản trị truyền thống chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính quá khứ tỏ ra lạc hậu, không đo lường được các giá trị vô hình như sự hài lòng của chủ đầu tư, năng lực thi công hay chất lượng nguồn nhân lực.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là làm thế nào để các doanh nghiệp xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các chỉ tiêu hành động cụ thể thông qua Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), một công cụ quản trị chiến lược được hơn 50% các tập đoàn trong danh sách Fortune 1000 áp dụng.

Mục tiêu cụ thể của luận văn tập trung vào 3 nội dung cốt lõi:

1. Nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các doanh nghiệp xây dựng.
2. Đo lường mức độ tác động của từng nhân tố đến quyết định và hiệu quả áp dụng mô hình này.
3. Đề xuất hệ thống hàm ý chính sách và giải pháp quản trị thực tiễn.

Nghiên cứu được thực hiện tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh trong năm 2018. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng, giúp các nhà quản trị doanh nghiệp xây lắp thiết lập hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện trên 4 phương diện chiến lược, giảm thiểu từ 15% đến 20% các sai lệch trong thực thi mục tiêu và tối ưu hóa năng lực cạnh tranh dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng ba khung lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức kinh điển:

• Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992, 1996): Mô hình định vị BSC không chỉ là hệ thống đo lường thành quả hoạt động mà còn là hệ thống quản lý chiến lược thông qua 4 phương diện cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh này liên kết chặt chẽ qua mối quan hệ nhân quả (Cause-and-Effect).
• Lý thuyết Lãnh đạo sự thay đổi (Leading Change) của John P. Kotter (1995): Giải thích vai trò then chốt của nhà quản trị cấp cao trong việc khởi tạo nhu cầu đổi mới, cam kết nguồn lực và truyền thông tầm nhìn xuyên suốt tổ chức để triển khai các mô hình quản lý mới.
• Lý thuyết Khuếch tán đổi mới (Diffusion of Innovations) của Everett M. Rogers (1995): Phân tích các nhân tố tổ chức, công nghệ và môi trường tác động đến tốc độ chấp nhận, ứng dụng các sáng kiến quản trị trong doanh nghiệp.

Mô hình nghiên cứu kế thừa từ các công trình quốc tế của Hendricks (2004), Braam và Nijssen (2008), Koske và Muturi (2015), cùng các nghiên cứu trong nước của Trần Quốc Việt (2013), Nguyễn Trần Phương Giang (2017). Sáu khái niệm và nhân tố chính được xác định gồm: Quy mô công ty, Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, Chiến lược kinh doanh, Truyền thông nội bộ, Chi phí tổ chức BSC, và Trình độ nhân viên kế toán.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp tuần tự giữa định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính sơ bộ: Tiến hành phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với 7 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực xây dựng và kế toán quản trị. Bước này giúp hiệu chỉnh thang đo, đảm bảo từ ngữ phù hợp với đặc thù sản xuất lưu động và nghiệm thu theo dự toán của ngành xây dựng.
• Nghiên cứu định lượng chính thức: Thu thập dữ liệu sơ cấp qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc chuẩn với thang đo Likert 5 điểm. Cỡ mẫu hợp lệ đạt 185 nhà quản lý, chỉ huy trưởng công trình và kế toán trưởng tại các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất được lựa chọn nhằm tiếp cận nhanh chóng các đối tượng có thẩm quyền và chuyên môn thực tế.
• Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để thực hiện:
  1. Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (ngưỡng chấp nhận hệ số tương quan biến - tổng > 0,3 và Cronbach's Alpha > 0,7).
  2. Phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện KMO > 0,5, kiểm định Bartlett có sig < 0,05, tổng phương sai trích > 50%).
  3. Phân tích hồi quy đa biến nhằm lượng hóa mức độ tác động của từng nhân tố và kiểm định các vi phạm giả định hồi quy (đa cộng tuyến qua hệ số VIF < 2, phương sai phần dư không đổi, phân phối chuẩn phần dư). Tiến độ nghiên cứu được triển khai liên tục và hoàn thiện trong năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình kiểm định dữ liệu trên 185 mẫu doanh nghiệp xây dựng mang lại những phát hiện có ý nghĩa thống kê cao:

• Độ tin cậy thang đo và giá trị hội tụ: Tất cả các thang đo đều đạt chuẩn với hệ số Cronbach's Alpha dao động từ 0,782 đến 0,891, không có biến quan sát nào bị loại. Phân tích EFA cho thấy hệ số KMO đạt 0,815 (sig = 0,000) và tổng phương sai trích đạt 64,32%, chứng minh thang đo đại diện tốt cho dữ liệu.
• Mức độ giải thích của mô hình: Phương trình hồi quy đa biến đạt hệ số R bình phương điều chỉnh là 0,586, nghĩa là 58,6% sự biến thiên trong việc vận dụng BSC của các doanh nghiệp xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh được giải thích bởi 6 nhân tố trong mô hình; giá trị kiểm định F có mức ý nghĩa sig = 0,000.
• Tác động của từng nhân tố:
  • Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao có tác động mạnh nhất cùng chiều với hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta = 0,342 (p < 0,01).
  • Trình độ nhân viên kế toán giữ vị trí thứ hai với Beta = 0,285 (p < 0,01).
  • Chiến lược kinh doanh và Truyền thông nội bộ tác động tích cực với hệ số Beta lần lượt là 0,214 và 0,198 (p < 0,05).
  • Quy mô công ty có tác động cùng chiều với Beta = 0,146 (p < 0,05).
  • Chi phí tổ chức BSC có tác động cùng chiều với Beta = 0,112 (p < 0,05), cho thấy các doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư ngân sách tương xứng sẽ có mức độ ứng dụng thành công cao hơn.

Thảo luận kết quả

Kết quả thực nghiệm phản ánh trung thực bản chất vận hành của các nhà thầu và đơn vị xây lắp tại Thành phố Hồ Chí Minh. Đặc thù công trình phân tán, nhân sự biến động và phụ thuộc vào tiến độ thời tiết đòi hỏi sự cam kết tuyệt đối từ ban lãnh đạo. Khi ban điều hành xem BSC là công cụ điều phối chiến lược thay vì chỉ là biểu mẫu hành chính, tỷ lệ áp dụng thành công tăng lên rõ rệt, tương đồng với nhận định của Braam và Nijssen (2008) cũng như Trần Quốc Việt (2013).

Nhân tố trình độ nhân viên kế toán đóng vai trò đặc biệt then chốt. Ngành xây dựng sử dụng hệ thống tài khoản và dự toán phức tạp; nếu nhân viên kế toán chỉ thành thạo kế toán tài chính mà thiếu kiến thức kế toán quản trị, việc xây dựng các thước đo phi tài chính cho khía cạnh khách hàng và quy trình nội bộ sẽ gặp bế tắc. Phát hiện này hoàn toàn củng cố kết luận của Nguyễn Trần Phương Giang (2017).

Các kết quả phân tích thống kê được trực quan hóa qua đồ thị Histogram chuẩn hóa và biểu đồ phân tán P-P Plot, xác nhận phần dư có phân phối chuẩn, không vi phạm giả định hồi quy tuyến tính. Bảng tổng hợp trọng số cho thấy sự chuyển dịch rõ nét: các doanh nghiệp có quy mô vốn trên 50 tỷ đồng và thời gian hoạt động trên 5 năm có mức độ chuẩn bị hệ thống thông tin nội bộ tốt hơn khoảng 35% so với các đơn vị quy mô nhỏ.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả định lượng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm thúc đẩy việc vận dụng BSC tại các doanh nghiệp xây dựng:

1. Tăng cường sự tham gia và cam kết của lãnh đạo cấp cao:

   • Hành động: Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc phải trực tiếp phê duyệt bản đồ chiến lược BSC, gắn 100% mục tiêu của các ban chỉ huy công trường với 4 phương diện của thẻ điểm.
   • Chỉ số mục tiêu: Tổ chức định kỳ 4 kỳ họp đánh giá chiến lược mỗi năm, dành tối thiểu 15% thời lượng họp giao ban để rà soát các chỉ số dẫn dắt.
   • Thời gian thực hiện: Triển khai ngay trong vòng 3 tháng đầu của năm tài chính.
   • Chủ thể thực hiện: Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc và các Trưởng phòng chức năng.

2. Nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ kế toán quản trị:

   • Hành động: Thiết lập chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật thu thập dữ liệu phi tài chính, kỹ năng phân tích phương sai chi phí thi công và quản trị rủi ro dự án.
   • Chỉ số mục tiêu: Đảm bảo 100% nhân viên kế toán tham gia tối thiểu 40 giờ đào tạo/năm; 80% nhân sự nắm vững cách lập bảng chỉ tiêu KPI theo BSC.
   • Thời gian thực hiện: Lộ trình 6 đến 12 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với Phòng Kế toán - Tài chính.

3. Hiện đại hóa hệ thống truyền thông nội bộ đa công trường:

   • Hành động: Ứng dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp (ERP) hoặc các nền tảng chia sẻ dữ liệu số để kết nối thông tin giữa trụ sở chính và các công trường ngoại vi.
   • Chỉ số mục tiêu: Giảm 50% độ trễ báo cáo tiến độ và vật tư; 90% kỹ sư công trường nắm rõ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
   • Thời gian thực hiện: Giai đoạn 6 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin và Ban Chỉ huy công trường.

4. Tối ưu hóa ngân sách và lộ trình triển khai BSC:

   • Hành động: Xây dựng dự toán chi phí triển khai BSC hợp lý, dao động trong khoảng 1% đến 2% chi phí quản lý doanh nghiệp; áp dụng thí điểm tại 2 dự án trọng điểm trước khi nhân rộng toàn công ty.
   • Chỉ số mục tiêu: Hoàn thành bộ chỉ tiêu BSC thí điểm trong 6 tháng, đánh giá hiệu quả hoàn vốn đầu tư trong 18 tháng tiếp theo.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Kiểm soát nội bộ và Ban Quản lý dự án.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc doanh nghiệp xây dựng: Cung cấp khung phương pháp luận giúp chuyển đổi các chỉ tiêu kinh doanh trừu tượng thành các hành động đo lường được trên công trường, cân bằng giữa lợi nhuận ngắn hạn và an toàn lao động, uy tín thương hiệu.
• Kế toán trưởng và Chuyên viên Kế toán quản trị: Cung cấp bộ công cụ thang đo chuẩn hóa gồm 6 nhân tố thực nghiệm, hỗ trợ thiết lập hệ thống báo cáo quản trị phi tài chính đồng bộ với báo cáo tài chính định kỳ.
• Chuyên gia tư vấn quản trị và Tái cấu trúc doanh nghiệp: Sử dụng kết quả hồi quy và các dữ liệu kiểm định làm tài liệu tham chiếu thực tế khi tư vấn chuyển đổi số hoặc xây dựng khung KPI cho các nhà thầu xây lắp tại Việt Nam.
• Giảng viên, Học viên cao học và Sinh viên ngành Kế toán - Quản trị: Cung cấp nguồn tài liệu học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, quy trình kiểm định Cronbach's Alpha, EFA và phân tích hồi quy thực tế trong chuyên ngành Kế toán.

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ có cần thiết áp dụng BSC không?
Có. Mặc dù quy mô công ty có tác động đến việc áp dụng (Beta = 0,146), nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoàn toàn có thể áp dụng phiên bản rút gọn của BSC. Việc định hình sớm 4 phương diện giúp kiểm soát chi phí thi công, giảm thiểu thất thoát nguyên vật liệu khoảng 10% đến 15% và tạo tiền đề mở rộng quy mô vững chắc.

2. Rào cản lớn nhất khi triển khai BSC trong ngành xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh là gì?
Rào cản lớn nhất là sự đứt gãy truyền thông giữa văn phòng điều hành và các công trường xây dựng, kết hợp với nhận thức chưa đầy đủ của lãnh đạo cấp cao. Nghiên cứu chỉ ra lãnh đạo đóng góp tới 34,2% mức độ tác động, do đó thiếu sự cam kết từ ban điều hành sẽ khiến việc áp dụng BSC chỉ dừng lại ở mặt hình thức.

3. Bốn phương diện của BSC hỗ trợ quản lý dự án xây dựng như thế nào?
BSC kết nối mục tiêu tài chính (tối ưu dòng tiền, lợi nhuận) với sự hài lòng của chủ đầu tư (tiến độ bàn giao, chất lượng), quy trình nội bộ (an toàn lao động, kiểm soát vật tư) và học hỏi phát triển (nâng cao tay nghề công nhân, ứng dụng công nghệ BIM), tạo nên chuỗi giá trị khép kín và bền vững.

4. Chi phí tổ chức BSC có gây gánh nặng tài chính cho doanh nghiệp xây lắp không?
Không nếu có lộ trình phù hợp. Luận văn chỉ ra hệ số tác động của chi phí là 0,112, mức thấp nhất trong các nhân tố có ý nghĩa. Doanh nghiệp chỉ cần đầu tư từ 1% đến 2% chi phí quản lý vào đào tạo và phần mềm, lợi ích thu về từ việc giảm lãng phí công trình sẽ bù đắp hoàn toàn chi phí sau 12 đến 18 tháng.

5. Vì sao trình độ nhân viên kế toán lại ảnh hưởng mạnh đến việc vận dụng BSC?
Kế toán là bộ phận trực tiếp thiết kế chỉ tiêu, thu thập số liệu và lập báo cáo quản trị. Nghiên cứu ghi nhận hệ số Beta = 0,285; nếu nhân viên kế toán thiếu kiến thức về các chỉ số dẫn dắt phi tài chính, hệ thống BSC sẽ bị biến tướng thành báo cáo tài chính truyền thống, làm mất đi tính cân bằng cốt lõi.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và làm rõ tính đặc thù của hoạt động sản xuất xây lắp tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.
• Kiểm định thực nghiệm thành công mô hình với 6 nhân tố tác động tích cực đến việc vận dụng BSC, giải thích được 58,6% sự biến thiên của dữ liệu khảo sát từ 185 doanh nghiệp.
• Khẳng định hai động lực then chốt thúc đẩy việc áp dụng BSC thành công là Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao (Beta = 0,342) và Trình độ nhân viên kế toán (Beta = 0,285).
• Đề xuất hệ thống 4 giải pháp thực tiễn gắn liền với các chỉ số mục tiêu, mốc thời gian rõ ràng từ 3 đến 18 tháng cho các cấp quản lý.
• Mở ra hướng nghiên cứu mở rộng trong tương lai đối với các tổng thầu EPC hoặc khảo sát so sánh đa vùng kinh tế trọng điểm.

Các doanh nghiệp xây dựng cần nhanh chóng hành động, chuyển đổi tư duy quản trị từ việc kiểm soát chi phí bị động sang hoạch định chiến lược chủ động với Thẻ điểm cân bằng nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài lâu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC Trong chương này, tác giả sẽ cung cấ p đế n đọc giả mô ̣t bức tranh tổ ng quan về các quá trình nghiên cứu trước đây trên thế giới cũng như trong nước về những vấ n đề có liên quan đế n nô ̣i dung nghiên cứu của luâ ̣n văn. Trên cơ sở đó tác giả tiế n hành xác đinh ̣ khe hổ ng nghiên cứu cho đề tài nghiên cứu của mình và công tác tổ ng hơ ̣p các nghiên cứu trước đó cũng mô ̣t phầ n nhằ m minh chứng cho tiń h cấ p thiế t của luâ ̣n văn này.1 Các nghiên cứu nước ngoài Hendricks, K. “Adoption of the balanced scorecard: a contingency variables analysis”. Unpublished Working Paper, University of Western Ontario and University of Waterloo.

Nghiên cứu của này điều tra việc áp dụng bảng điểm cân bằng (BSC) làm hệ thống lập kế hoạch chiến lược. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 179 công ty Canada. Nội dung nghiên cứu là nghiên cứu thực nghiệm các yếu tố nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC, bao gồm các nhân tố như: chiến lược cấp doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, sự không chắc chắn về môi trường, đầu tư vào tài sản vô hình và hiệu quả hoạt động trước đó. Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố tác động cùng chiều đến chấp nhận vận dụng BSC gồm chiến lược cấp doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, sự không chắc chắn về môi trường, hiệu quả hoạt động trước đó.

Nhân tố đầu tư vào tài sản vô hình là không tác động đến chấp nhận vận dụng BSC. Geert Braam, Ed Nijssen (2008) “Exploring the Antecedents of Balanced Scorecard Adoption as a Performance Measurement and Strategic Management System”. Nijmegen Center for Economics (NiCE) Institute for Management Research Radboud University Nijmegen. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích đóng góp vào sự hiểu biết liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC.

Tác giả đã phân biệt hai khái niệm BSC: BSC như một hệ thống đo lường hiệu suất (PMS) (Kaplan và Norton, 1992), và như một hệ thống quản lý chiến lược (SMS) (Kaplan và Norton, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Nghiên cứu thực hiện kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu đã đặt ra bằng cách sử dụng mẫu gồm 40 công ty Hà Lan, các công ty được chọn là các đơn vị có mức độ vận hành hệ thống đo lường và quản lý hiệu suất giống với hai khái niệm về BSC vừa nêu trên. Kết quả cho thấy rằng những người quản lý có ý định vận dụng BSC vào đơn vị thì nên xác định loại BSC mà họ muốn thực hiện tại đơn vị cụ thể là BSC có thể được vận dụng như một hệ thống đo lường hiệu suất hoặc như là một phần mở rộng của chiến lược của công ty (SMS), vận dụng hệ thống quản lý chiến lược (SMS) sẽ góp phần cải thiện đáng kể vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của công ty trong khi hiệu quả của BSC như một hệ thống đo lường hiệu suất thì ít chắc chắn hơn. Do đó, nghiên cứu này kiến nghị rằng các nhà quản lý nên quan tâm hơn đến việc áp dụng BSC như SMS hơn là PMS.

Kết quả nghiên cứu hồi quy cho thấy việc vận dụng BSC phụ thuộc vào các yếu tố như: sự tham gia của quản lý cấp cao, ảnh hưởng của bộ phận tài chính, truyền thông liên phòng ban, sự năng động của sản phẩm – thị trường. Zahirul Hoque (2014) với nghiên cứu “20 years of studies on the balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research”. Tạm dịch “20 năm nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng: Xu hướng, thành tích, khoảng trống và cơ hội cho nghiên cứu trong tương lai”.