CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng 1. Thẻ điểm cân bằng 1. Khái niệm Theo như [27-B] tin rằng BSC là một hệ thống biến tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và biện pháp cụ thể.
Thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong tổ chức thông qua bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng, giúp kết nối giao tiếp giữa các nhân viên và phòng ban nội bộ của công ty, đồng thời nâng cao năng lực của tổ chức. Bốn khía cạnh trên giúp BSC hình thành một khuôn khổ và sắp xếp nó theo nguyên tắc quan hệ nhân quả [26-B]. Kế thừa kết quả nghiên cứu trên, đến năm 1999 tác giả Kaplan và các cộng sự của ông cũng cho biết BSC là tập hợp các biện pháp tài chính và phi tài chính được lựa chọn dựa trên các mục tiêu bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, được sử dụng để đo lường và đánh giá các khía cạnh của hiệu suất tổ chức và quản lý chiến lược: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Ngoài ra, hai tác giả cũng chỉ ra rằng BSC đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý và thực hiện chiến lược, đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức.
BSC không chỉ là một hệ thống đo lường, một hệ thống quản lý, thực hiện chiến lược mà hơn thế còn là một công cụ giao tiếp thông tin trong đơn vị. Mô hình thẻ điểm cân bằng Nguồn: [27-B] - Khía cạnh tài chính Khía cạnh tài chính chính là thước đo và là mục tiêu thể hiện cho quy mô, sự thành công, phát triển của các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh nhằm tìm kiếm lợi nhuận cao nhất. Hiệu quả từ những chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một doanh nghiệp có vai trò quan trọng đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không đều được đánh giá qua những thước đo liên quan tới tài chính. Những mục tiêu đó được cải thiện thông qua việc nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu bằng cách: giảm chi phí quản lý nhưng vẫn đảm bảo sản lượng không đổi, hoặc giảm chi phí sản xuất trực tiếp và gián tiếp (giảm chi phí đơn vị); sử dụng tài sản một cách có hiệu quả cao.
Tăng doanh thu bằng việc bán các sản phẩm và dịch vụ bổ trợ ngoài sản phẩm chính, hoặc mở rộng thị trường, tìm kiếm và bán cho khách hàng mới, giới thiệu sản phẩm mới. 16 Mặc dù biện pháp nâng cao năng suất thường mang lại kết quả nhanh hơn biện pháp tăng trưởng doanh thu, nhưng một trong những đóng góp quan trọng của bản đồ chiến lược là làm nổi bật các cơ hội để cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính thông qua việc tăng trưởng doanh thu, chứ không phải chỉ giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản. Hơn nữa, cân bằng giữa hai biện pháp giúp đảm bảo rằng việc giảm chi phí và tài sản không ảnh hưởng đến cơ hội tăng trưởng của công ty [27-B]. - Khía cạnh khách hàng Về khía cạnh khách hàng, quản lý của đơn vị sẽ nhận diện các phân khúc thị trường và khách hàng mà đơn vị tham gia, cùng với những thước đo đánh giá hoạt động kinh doanh của đơn vị trong phân khúc đó.
Để đo lường thành công của chiến lược, một số thước đo điển hình cốt lõi đó là: mức độ hài lòng, thu hút khách hàng; mức độ trung thành của khách hàng; thị phần tại phân khúc thị trường mục tiêu; … Tương ứng với các thước đo điển hình, thì mục tiêu liên quan mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng đó là nâng cao chất lượng sản phẩm một cách liên tục, tiên đoán các nhu cầu của thị trường trong tương lai, phát triển sản phẩm mới, rút ngắn thời gian đặt hàng và giao hàng, đơn giản hóa khâu mua bán hàng hóa… Tại khía cạnh này nhà quản lý DN được phép liên kết các chiến lược thị trường tạo cầu nối với khách hàng để tạo ra giá trị về tài chính trong tương lai với điều kiện nhà quản lý phải xác định được khách hàng và phân khúc thị trường cùng các biện pháp thực hiện. - Khía cạnh quy trình nội bộ Về nội bộ quy trình của BSC, người quản lý xác định tầm quan trọng của quy trình mà DN phải thực hiện tốt. Quá trình này làm cho đơn vị kinh doanh có thể tạo nên sự thu hút khách hàng bằng cách thỏa mãn nhu cầu của họ. Bên cạnh đó còn đáp ứng sự kỳ vọng của các cổ đông trong công ty liên quan đến các mục tiêu về tài chính thông qua các thước đo như: quy trình kinh doanh; quy trình quản lý khách hàng; quy trình đổi mới; thay thế… Trong khía cạnh này cho thấy rõ sự khác biệt giữa BSC với các phương pháp truyền thống khác.
Đối với phương pháp truyền 17 thống thì ta chỉ có thể theo dõi và cải tiến các quy trình kinh doanh hiện tại, khắc phục những hạn chế của các biện pháp tài chính bằng cách kết hợp các biện pháp dựa trên chất lượng và thời gian. Tuy nhiên, các phương pháp truyền thống này vẫn chỉ tập trung vào việc cải tiến các quy trình hiện có. Còn phương pháp BSC kết hợp các quy trình đổi mới và cải tiến vào các quy trình nội bộ, từ đó xác định các quy trình mới mà một tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu khách hàng và tài chính của mình… Để đạt tới mục tiêu tạo ra giá trị cho doanh nghiệp thì việc cần phải làm đó là bắt đầu từ sản xuất, nhận đơn đặt hàng sản phẩm, và giao hàng với giá bán cao hơn giá thành sản xuất. Nhưng để đạt được thành công tài chính lâu dài, các tổ chức có thể phải tạo ra hoặc nâng cao các sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng trong tương lai.
Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quy trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả. Để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng trưởng doanh thu và sinh lợi nhuận, các DN cần xác định các quy trình quản lý khách hàng, quy trình quản lý hoạt động, quy trình cải tiến một cách vượt trội. - Khía cạnh học hỏi và phát triển Khía cạnh cuối cùng của phương pháp BSC là học hỏi và phát triển, xác định nâng cao cơ sở hạ tầng mà tổ chức thiết kế nhằm thúc đẩy tăng trưởng trong dài hạn. Để thực hiện quá trình này cần phải sử dụng đến 3 nguồn lực chính trong đó là: nhân sự, hệ thống thông tin và quá trình hoạt động của tổ chức.
Trong khía cạnh khách hàng và quy trình nội bộ, nếu chỉ sử dụng những nguồn lực sẵn có hiện tại thì không có hiệu quả cao trong quá trình phát triển dài hạn nên cần phải tạo ra bước đột phá mới. Điều này được thể hiện rõ trong khía cạnh học hỏi và phát triển thông qua việc đào tạo nguồn lao động chất lượng, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp quy trình hoạt động tổ chức. Trong khía cạnh này, tổ chức cần có những 18 mục tiêu cụ thể để liên kết các nguồn lực nhân sự, hệ thống thông tin và quá trình hoạt động lại với nhau từ đó giúp thúc đẩy phát triển mục tiêu trong các quy trình khác. Mối quan hệ nhân quả của mô hình BSC Hiệu quả Tầm nhìn và chiến lược Tài chính Để thỏa mãn cổ đông, cần phải hoàn Kết quả thiện các yếu tố tài chính nào? Khách hàng Yêu cầu nào của khách hàng chúng ta cần đáp ứng? Nguyên nhân Quy trình nội bộ Cần phải đẩy mạnh quy trình kinh doanh nào? Hoạt động Đào tạo, nghiên cứu và phát triển Công ty phải nghiên cứu và cải tiến như thế nào đê đạt được và duy trì vị trí cạnh? tranh Hình 1.
Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC Nguồn: [26-B] Từ sơ đồ trên ta thấy được mối quan hệ liên kết giữa các khía cạnh trong BSC. Sự liên kết này dựa trên mối quan hệ tương hỗ và nhân quả, kết quả của khía cạnh này chính là nguyên nhân của khía cạnh kia. Trong khía cạnh tài chính, các cổ đông thường đặt sự quan tâm tới những chỉ tiêu như ROA, ROE… vì nó giúp nắm bắt được tình hình tài chính của doanh nghiệp. Thế nhưng các chỉ số tài chính chỉ cung cấp cái nhìn về hiệu quả kinh doanh trong quá khứ và hiện tại, chứ chưa cung cấp 19 thông tin đáp ứng được với chiến lược phát triển trong tương lai.
Do đó, ba lĩnh vực còn lại sẽ cho chúng ta cái nhìn tổng thể về mục tiêu, chiến lược và chiến thuật. Chiến lược phát triển kinh doanh thông qua các chỉ tiêu phi tài chính. Để đạt được các mục tiêu tài chính như mong đợi, người quản lý thực hiện các biện pháp để đáp ứng tốt nhất có thể nhu cầu của khách hàng giúp tăng lượng khách hàng. Điều này được thể hiện qua khía cạnh khách hàng.
Hoạt động ở khía cạnh khách hàng tốt sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp tăng. Tuy nhiên, để giữ khách hàng trung thành với sản phẩm thì phải liên tục cải tiến và thúc đẩy quy trình kinh doanh của mình. Do đó, khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ tạo ra lợi thế ngắn hạn và dài hạn của chiến lược, tạo ra yếu tố phát triển giá trị gia tăng cho khách hàng. Trong môi trường cạnh tranh, giá trị gia tăng của khách hàng tăng lên sẽ tạo ra thành công về phía khách hàng của doanh nghiệp.
Điều này sẽ dẫn đến thành công về mặt tài chính, tạo ra giá trị gia tăng cho các cổ đông. Để thúc đẩy phát triển khía cạnh khách hàng và quy trình nội bộ, DN phải liên tục đào tạo và cải tiến công nghệ. Điều này đồng nghĩa với việc khía cạnh đào tạo, nghiên cứu và phát triển cần phải được chú trọng. Thành công trong khía cạnh học tập và phát triển nâng cao năng lực hiện có, đảm bảo hiệu quả cả ngắn hạn lẫn dài hạn ở mặt khách hàng và các quy trình nội bộ.
