Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam – chi nhánh Huế

Khóa luận ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Techcombank Huế

• Tác giả: Phan Thị Hương Nhàn
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Ngọc Anh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam – chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó tại Techcombank Huế

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò cốt lõi trong việc định hình thái độ của nhân viên. Tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam chi nhánh Huế, văn hóa tổ chức thể hiện qua hệ thống giá trị chuẩn mực. Khái niệm này bao gồm cách thức giao tiếp, phong cách quản lý và cơ chế đãi ngộ. Sự cam kết gắn bó của người lao động phản ánh mức độ trung thành với ngân hàng. Nhân viên sẵn sàng nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu thực tiễn cho thấy môi trường làm việc tích cực thúc đẩy động lực làm việc mạnh mẽ. Các giá trị văn hóa kỷ luật và thích nghi cao giúp đội ngũ nhân sự vượt qua áp lực chỉ tiêu. Techcombank Huế chú trọng xây dựng hình ảnh thương hiệu đi đôi với trải nghiệm nội bộ. Sự gắn bó tổ chức bao gồm cam kết tình cảm, cam kết duy trì và cam kết chuẩn mực. Văn hóa tổ chức vững chắc là nền tảng giữ chân nhân tài chất lượng cao.

1.1. Cơ sở lý thuyết về văn hóa tổ chức Recardo

Mô hình Recardo năm 1997 chia văn hóa tổ chức thành chín thành tố cơ bản. Các yếu tố bao gồm giao tiếp, đào tạo phát triển, phần thưởng và tôn trọng. Doanh nghiệp cần thiết lập các tiêu chuẩn công việc rõ ràng. Mục tiêu dài hạn định hướng hành vi cụ thể của nhân viên. Sự trao quyền giúp cấp dưới chủ động giải quyết sự vụ. Đãi ngộ công bằng đảm bảo sự hài lòng của người lao động. Khi chín yếu tố này vận hành hiệu quả, nhân sự hình thành lòng tin sâu sắc. Môi trường ngân hàng có tính bảo mật và rủi ro cao. Việc áp dụng chuẩn mực Recardo giúp hệ thống nhân sự vận hành nhịp nhàng và giảm thiểu sai sót tác nghiệp.

1.2. Khái niệm và thang đo sự gắn bó của nhân viên

Sự gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý gắn kết của cá nhân với đơn vị. Thang đo của Allen và Meyer phân định sự gắn bó thành ba khía cạnh. Khía cạnh tình cảm phản ánh tình yêu và niềm tự hào đối với nơi làm việc. Khía cạnh duy trì liên quan đến chi phí thiệt hại khi rời bỏ cơ quan. Khía cạnh chuẩn mực thể hiện ý thức trách nhiệm đạo đức của người lao động. Tại các chi nhánh ngân hàng, nhân viên có mức gắn bó cao sẽ ít có xu hướng chuyển việc. Họ chủ động cống hiến vượt ngoài phạm vi trách nhiệm thông thường. Mức độ gắn bó bền vững hình thành khi quyền lợi cá nhân hòa hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

II. Phân tích ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp tới Techcombank Huế

Khảo sát tại Techcombank Huế cho thấy văn hóa doanh nghiệp tác động trực tiếp tới sự gắn kết. Cán bộ nhân viên đánh giá cao tinh thần kỷ luật và tính chuyên nghiệp. Giao tiếp cởi mở giúp tháo gỡ áp lực công việc hàng ngày. Đào tạo nội bộ diễn ra thường xuyên nhằm nâng cao năng lực chuyên môn. Tuy nhiên, áp lực tăng trưởng chỉ tiêu kinh doanh vẫn tạo ra sự căng thẳng tâm lý. Một số nhân viên cảm thấy mất cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân. Cơ chế đãi ngộ đã có cải thiện nhưng chưa đáp ứng trọn vẹn kỳ vọng của nhân sự trẻ. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự ở bộ phận quan hệ khách hàng còn tiềm ẩn biến động. Sự trao quyền ở cấp cơ sở đôi khi còn giới hạn bởi quy trình kiểm soát rủi ro nghiêm ngặt. Những rào cản này làm suy giảm mức độ cam kết gắn bó lâu dài của người lao động đối với ngân hàng.

2.1. Tác động của chính sách đãi ngộ và khen thưởng

Chính sách đãi ngộ đóng vai trò đòn bẩy trong việc giữ chân nhân sự tại Techcombank Huế. Tiền lương và thưởng doanh số phản ánh trực tiếp năng suất lao động. Sự công bằng trong đánh giá hiệu quả giúp giảm bớt cảm giác bất mãn. Nhân viên có xu hướng so sánh thu nhập với mặt bằng chung ngành ngân hàng tại địa phương. Khi chế độ phúc lợi cạnh tranh, cam kết duy trì của nhân viên tăng cao rõ rệt. Tuy nhiên, sự chậm trễ trong việc ghi nhận đóng góp dễ làm suy giảm nhiệt huyết. Việc xây dựng chính sách khen thưởng kịp thời là yếu tố quyết định để nhân viên gắn bó lâu dài.

2.2. Ảnh hưởng từ môi trường làm việc và sự trao quyền

Môi trường làm việc tại Techcombank Huế mang tính kỷ luật và tính cạnh tranh cao. Nhân viên chịu sức ép lớn từ doanh số thẻ, huy động và tín dụng. Không khí làm việc cởi mở giúp giải tỏa căng thẳng tâm lý cho giao dịch viên. Khi lãnh đạo lắng nghe ý kiến đóng góp, nhân viên cảm thấy được tôn trọng. Sự trao quyền tạo điều kiện cho cấp dưới linh hoạt xử lý yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, sự giám sát chặt chẽ đôi khi làm giảm tính sáng tạo cá nhân. Cán bộ chi nhánh mong muốn được chủ động nhiều hơn trong công việc chuyên môn. Môi trường giàu sự tin tưởng sẽ nâng cao cam kết gắn bó tình cảm.

III. Giải pháp văn hóa doanh nghiệp nâng cao gắn bó tại Techcombank Huế

Để gia tăng lòng trung thành của nhân viên, Techcombank Huế cần hoàn thiện các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp. Ban lãnh đạo nên tối ưu hóa quy trình giao tiếp hai chiều giữa quản lý và nhân viên. Việc tiếp nhận phản hồi từ cấp dưới giúp cải thiện mối quan hệ nội bộ sâu sắc. Ngân hàng cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí công việc cụ thể. Chương trình đào tạo kỹ năng cần gắn liền với thực tế giải quyết khiếu nại của khách hàng. Hệ thống đánh giá KPI nên điều chỉnh theo hướng công bằng, minh bạch và tạo động lực phấn đấu. Techcombank Huế cần duy trì ngân sách phù hợp cho các sự kiện tập thể định kỳ. Hoạt động ngoại khóa và team building góp phần gia tăng tình đoàn kết trong đơn vị. Ban quản lý cần cân đối khối lượng công việc để giảm bớt căng thẳng tâm lý kéo dài. Môi trường làm việc nhân văn sẽ khơi gợi tinh thần cống hiến bền bỉ của toàn thể đội ngũ.

3.1. Đẩy mạnh chính sách đào tạo và lộ trình thăng tiến

Đào tạo nguồn nhân lực là giải pháp then chốt nâng cao năng lực cạnh tranh. Techcombank Huế cần tổ chức thường xuyên các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ ngân hàng số. Nhân viên được trang bị kỹ năng bán hàng và tư vấn tài chính chuyên sâu. Lộ trình phát triển sự nghiệp cần được công khai minh bạch cho từng cấp bậc. Việc bổ nhiệm cán bộ quản lý nên ưu tiên nhân sự nội bộ có thành tích xuất sắc. Cách làm này tạo niềm tin vững chắc về cơ hội phát triển bản thân. Người lao động nhận thấy tương lai rõ ràng sẽ sẵn sàng gắn bó dài lâu cùng tổ chức.

3.2. Cải thiện chế độ phúc lợi và truyền thông nội bộ

Truyền thông nội bộ hiệu quả giúp gắn kết nhân viên với tầm nhìn của ngân hàng. Techcombank Huế cần xây dựng các kênh trao đổi thông tin linh hoạt và nhanh chóng. Ban giám đốc nên tổ chức các buổi đối thoại định kỳ để lắng nghe tâm tư nguyện vọng. Bên cạnh đó, ngân hàng cần điều chỉnh cơ chế tiền thưởng theo sát đóng góp thực tế. Các gói bảo hiểm sức khỏe và chương trình vay ưu đãi nhân viên cần được duy trì tốt. Môi trường làm việc thân thiện và chế độ đãi ngộ thỏa đáng sẽ củng cố lòng trung thành. Nhân sự sẽ an tâm cống hiến hết mình cho sự phát triển của chi nhánh.

IV. Ứng dụng mô hình văn hóa doanh nghiệp thực tiễn ở Techcombank Huế

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình quyết định sức mạnh nội sinh của ngân hàng. Tại Techcombank Huế, mối quan hệ giữa văn hóa và sự cam kết gắn bó mang tính tương hỗ chặt chẽ. Xây dựng môi trường làm việc minh bạch giúp thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao. Ban lãnh đạo cần duy trì sự cân bằng giữa mục tiêu lợi nhuận và quyền lợi của người lao động. Việc chuẩn hóa quy trình ứng xử tạo dựng nét đẹp văn hóa công sở đậm đà bản sắc thương hiệu. Các chỉ số hài lòng của nhân viên cần được đo lường định kỳ để có giải pháp điều chỉnh kịp thời. Ứng dụng thành công mô hình văn hóa tổ chức giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc toàn chi nhánh. Sự đồng lòng của cán bộ công nhân viên là nền tảng thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh vượt bậc. Đây là giải pháp chiến lược đảm bảo sự phát triển bền vững trong môi trường tài chính cạnh tranh khốc liệt.

4.1. Bài học kinh nghiệm quản trị nhân sự ngành ngân hàng

Thực tiễn nghiên cứu tại Techcombank Huế mang lại nhiều bài học giá trị cho ngành ngân hàng. Văn hóa tổ chức không chỉ dừng lại ở khẩu hiệu hay quy định văn bản. Doanh nghiệp cần chuyển hóa các giá trị cốt lõi thành hành động thực tế mỗi ngày. Sự thấu hiểu của cấp quản lý đóng vai trò quyết định trong việc tạo dựng niềm tin. Lãnh đạo cần duy trì sự nhất quán giữa lời nói và việc làm. Việc lắng nghe và tôn trọng sự khác biệt cá nhân giúp nuôi dưỡng môi trường hòa nhập. Ngân hàng xây dựng được văn hóa vững mạnh sẽ nâng cao khả năng thích ứng trước mọi biến động thị trường.

4.2. Định hướng phát triển bền vững nguồn nhân lực địa phương

Chi nhánh ngân hàng tại địa phương cần chiến lược phát triển nhân sự dài hạn. Techcombank Huế cần kết hợp văn hóa bản địa với chuẩn mực quản trị hiện đại. Tính cách điềm đạm và gắn bó của con người xứ Huế là lợi thế lớn. Ngân hàng nên khai thác yếu tố này để tạo sự gắn kết bền chặt trong tập thể. Chính sách giữ chân nhân tài cần tập trung vào sự phát triển toàn diện của nhân viên. Đơn vị cần chú trọng cải thiện đời sống tinh thần lẫn thu nhập vật chất. Mối liên kết bền chặt giữa ngân hàng và người lao động sẽ tạo ra giá trị kinh tế lâu dài cho toàn khu vực.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị hiện đại, văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận như nguồn tài sản vô hình chi phối trực tiếp đến thái độ làm việc, hiệu suất và mức độ gắn kết của người lao động. Khóa luận tiếp cận vấn đề từ luận điểm của Peter F. Drucker (2018): "Culture eats strategy for breakfast" (Chiến lược chỉ là bữa sáng của văn hóa doanh nghiệp) nhằm khẳng định văn hóa tổ chức là nền tảng cốt lõi giúp tổ chức duy trì nguồn nhân lực ổn định và phát triển bền vững.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) thành lập năm 1993, là một trong những ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam, từng đạt nhiều giải thưởng nhân sự như "Nơi làm việc tốt nhất Châu Á", Top 2 "Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam trong ngành ngân hàng" 5 năm liên tiếp (2016 – 2020), giải thưởng Vietnam HR Awards. Tại Techcombank – Chi nhánh Huế, cán bộ nhân viên thường xuyên chịu áp lực lớn từ chỉ tiêu KPIs và khối lượng công việc chuyên môn cao, đòi hỏi liên tục học hỏi kỹ năng giao tiếp và bán hàng. Tình trạng áp lực kéo dài làm nảy sinh nguy cơ biến động nhân sự, khiến yêu cầu nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và mức độ gắn bó của nhân viên trở thành nhiệm vụ cấp thiết của đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam – Chi nhánh Huế, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Nhiệm vụ 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp, sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức và mối quan hệ tác động giữa hai thực thể này.
   • Nhiệm vụ 2: Phân tích và đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp cùng mức độ cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng Techcombank – Chi nhánh Huế.
   • Nhiệm vụ 3: Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp nhằm củng cố và gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Ngân hàng Techcombank – Chi nhánh Huế.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên đang trực tiếp làm việc tại Ngân hàng Techcombank – Chi nhánh Huế.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Chi nhánh Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022; dữ liệu sơ cấp được tiến hành điều tra khảo sát từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khía cạnh cấu thành văn hóa doanh nghiệp tác động đến cam kết tổ chức theo mô hình quản trị nguồn nhân lực.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận tổng hợp các khung lý thuyết kinh điển về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó:

• Khái niệm và mô hình văn hóa doanh nghiệp: Khảo sát các tiếp cận của Edgar H. Schein (1992, 2004) với 3 cấp độ văn hóa (hiện vật hữu hình; các giá trị tuyên bố/chấp nhận; các giả định căn bản ngầm hiểu), mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS của Daniel Denison (1990) gồm 4 phương diện (khả năng thích ứng, sứ mệnh, sự tham gia, tính nhất quán), cùng quan niệm của Kotter & Heskett (1992, 2011), David Maister (2005).
• Lý thuyết về sự cam kết gắn bó với tổ chức: Kế thừa mô hình 3 thành phần của Meyer & Allen (1990) (cam kết tình cảm, cam kết chi phí/lợi ích, cam kết quy chuẩn/đạo đức); định nghĩa của Porter và cộng sự (1974), Mowday và cộng sự (1979, 1997) và Macey (2009).
• Mô hình nghiên cứu đề xuất: Tác giả kế thừa khung phân tích văn hóa 8 thành phần của Ronald Recardo & Jennifer Jolly (1997), phối hợp cùng nghiên cứu thực nghiệm của Zain và cộng sự (2009), Ooi K.B & Veeri A. (2006), Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019), Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014), Đỗ Thụy Lan Hương (2009). Mô hình gồm 8 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc, tương ứng 8 giả thuyết từ H1 đến H8 (tất cả đều mang dấu kỳ vọng dương +):

Ký hiệu giả thuyết	Biến độc lập (Thành phần văn hóa doanh nghiệp)	Dấu kỳ vọng	Tác động đến biến phụ thuộc
H1	Giao tiếp trong tổ chức	(+)	Sự cam kết gắn bó của nhân viên
H2	Đào tạo và phát triển	(+)	Sự cam kết gắn bó của nhân viên
H3	Phần thưởng và sự công nhận	(+)	Sự cam kết gắn bó của nhân viên
H4	Hiệu quả trong việc ra quyết định	(+)	Sự cam kết gắn bó của nhân viên
H5	Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến	(+)	Sự cam kết gắn bó của nhân viên
H6	Định hướng kế hoạch	(+)	Sự cam kết gắn bó của nhân viên
H7	Làm việc nhóm	(+)	Sự cam kết gắn bó của nhân viên
H8	Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị	(+)	Sự cam kết gắn bó của nhân viên

Hệ thống thang đo gồm 37 biến quan sát (32 biến độc lập thuộc 8 nhóm và 5 biến phụ thuộc đo lường sự cam kết gắn bó CKGB1 – CKGB5), sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý).

Khoảng cách giá trị = (Maximum - Minimum) / 5 = (5 - 1) / 5 = 0.8
- 1.00 – 1.80: Hoàn toàn không đồng ý
- 1.81 – 2.60: Không đồng ý
- 2.61 – 3.40: Trung lập
- 3.41 – 4.20: Đồng ý
- 4.21 – 5.00: Hoàn toàn đồng ý

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo hoạt động kinh doanh (doanh thu, chi phí, lợi nhuận), tình hình biến động nhân sự, cơ cấu tổ chức bộ máy và tỷ lệ nghỉ việc giai đoạn 2020 – 2022 do Techcombank – Chi nhánh Huế cung cấp, cùng các công trình nghiên cứu trên Google Scholar và tạp chí chuyên ngành.
• Dữ liệu sơ cấp:
  • Phỏng vấn chuyên sâu: Tiếp cận trực tiếp 3 chuyên gia tại chi nhánh (1 Giám đốc chi nhánh, 1 Trưởng phòng Dịch vụ khách hàng, 1 Nhân viên có thâm niên trên 5 năm) để hiệu chỉnh mô hình và hoàn thiện phiếu khảo sát.
  • Khảo sát định lượng và kích thước mẫu: Theo lý thuyết phân tích nhân tố khám phá (Hair et al., yêu cầu $N \ge 5 \times 32 = 160$) và hồi quy bội (Green, 1991; Tabachnick & Fidell, 1996, yêu cầu $n \ge 50 + 8 \times 8 = 114$). Tuy nhiên, do tổng số nhân sự tại Techcombank Chi nhánh Huế tại thời điểm nghiên cứu chỉ có 42 người, tác giả chọn phương pháp điều tra tổng thể toàn bộ $N = 42$ cán bộ nhân viên.
  • Giới hạn kỹ thuật: Do cỡ mẫu $N = 42$ không đáp ứng cỡ mẫu tối thiểu cho hồi quy đa biến ($n = 114$), nghiên cứu không thực hiện phân tích mô hình hồi quy mà sử dụng các công cụ thống kê phù hợp với mẫu tổng thể.
• Phương pháp phân tích số liệu trên SPSS 20:
  • Thống kê mô tả đặc điểm nhân khẩu học của mẫu khảo sát (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, thâm niên, thu nhập).
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: Cronbach's Alpha $> 0.6$; hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0.3$; loại bỏ các biến rác có tương quan $< 0.3$).
  • Thống kê tần số (Frequency) và tính toán điểm trung bình (Mean) của từng biến quan sát để đánh giá thực trạng theo khoảng giá trị Likert.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng và phân tích tổng quan các công trình thực nghiệm liên quan:

• Làm rõ bản chất của văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của Schein, Denison, Kotter & Heskett, khẳng định văn hóa là hệ thống giá trị, niềm tin chi phối cách thức hành động của thành viên.
• Phân tích vai trò của sự cam kết gắn bó theo Meyer & Allen (1990), Mathieu (1990), Bhatnagar (2007) trong việc giảm tỷ lệ vắng mặt, nâng cao năng suất và tạo dựng lợi thế cạnh tranh.
• Tổng hợp 9 nghiên cứu điển hình trong và ngoài nước (Ronald Recardo & Jennifer Jolly, 1997; Zain et al., 2009; Ooi & Veeri, 2006; Nongo, 2012; Ngô Mỹ Trân et al., 2019; Đỗ Thụy Lan Hương, 2009; Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc, 2014; Trương Hoàng Lâm, 2021; Hà Nam Khánh Giao & Huỳnh Thị Xuân Trang, 2021). Từ đó, tác giả chỉ ra các điểm tương đồng về những nhóm yếu tố văn hóa phổ biến tác động tích cực đến sự cam kết, đồng thời nhận diện khoảng trống nghiên cứu khi các nghiên cứu trước chưa xem xét bối cảnh chi nhánh ngân hàng cấp tỉnh với quy mô nhân sự nhỏ.
• Xây dựng mô hình 8 thành phần văn hóa doanh nghiệp (Recardo & Jolly) gồm: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; Định hướng kế hoạch; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị.
• Trình bày cơ sở thực tiễn: Khái quát bức tranh văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam thông qua số liệu khảo sát Blue-C trên 113 doanh nghiệp (66,63% lãnh đạo đánh giá văn hóa là quan trọng hoặc rất quan trọng; 56,64% doanh nghiệp không có ngân sách riêng cho văn hóa; 23,01% có ngân sách riêng; 90% doanh nghiệp đã thiết lập các nền tảng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi). Đồng thời, chương này tổng kết kinh nghiệm xây dựng văn hóa tại các tập đoàn lớn (FPT, Vinamilk, Viettel, Vingroup) và rút ra bài học cho Techcombank Chi nhánh Huế.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng Techcombank – Chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày toàn bộ dữ liệu thực chứng thu thập tại đơn vị nghiên cứu:

• Tổng quan đơn vị: Phân tích lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Techcombank Chi nhánh Huế. Đánh giá dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 về kết quả kinh doanh (doanh thu, chi phí, lợi nhuận) và hiện trạng quản trị nhân sự (tổng số 42 nhân viên, tình hình biến động lao động và tỷ lệ nghỉ việc của cán bộ nhân viên qua các năm 2020, 2021, 2022).
• Đặc điểm mẫu điều tra: Phản ánh cơ cấu nhân khẩu học của 42 nhân viên tham gia khảo sát (phân loại theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, vị trí công việc, mức thu nhập và thâm niên công tác).
• Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha):
  • Đánh giá độ tin cậy của 8 thang đo biến độc lập: Thang đo Giao tiếp trong tổ chức (GTTC1 – GTTC4), Đào tạo và phát triển (DTPT1 – DTPT4), Phần thưởng và sự công nhận (PTCN1 – PTCN4), Hiệu quả trong việc ra quyết định (HQQD1 – HQQD4), Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (CNRR1 – CNRR4), Định hướng kế hoạch (DHKH1 – DHKH4), Làm việc nhóm (LVN1 – LVN4), Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị (CSQT1 – CSQT4).
  • Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc: Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức (CKGB1 – CKGB5).
  • Kiểm tra hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) để xác định tính phù hợp và không loại bỏ biến rác nào nếu các biến đạt chuẩn $> 0.3$.
• Thống kê mô tả các biến quan sát: Tính toán giá trị trung bình (Mean) và phân phối tần suất của từng phát biểu đo lường theo 8 nhóm văn hóa và nhóm biến cam kết gắn bó, nhận diện những khía cạnh được nhân viên đánh giá cao (thuộc khoảng "Đồng ý" hoặc "Hoàn toàn đồng ý") và các khía cạnh còn tồn tại điểm nghẽn (mức "Trung lập" hoặc điểm trung bình thấp) trong công tác quản trị thực tế.

Chương 3: Giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Ngân hàng Techcombank – Chi nhánh Huế

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát trực tiếp từ kết quả khảo sát thực trạng, tập trung vào định hướng nhân sự và 8 nhóm giải pháp tương ứng với 8 thành phần văn hóa:

1. Giải pháp về chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: Xây dựng cơ chế khuyến khích nhân viên thử nghiệm cách làm mới; lãnh đạo tạo tâm lý an tâm, không khiển trách nặng nề đối với những cải tiến thử nghiệm không thành công; hỗ trợ nguồn lực cho các ý tưởng đổi mới quy trình.
2. Giải pháp về giao tiếp trong tổ chức: Tăng cường đối thoại hai chiều giữa ban lãnh đạo và nhân viên; thiết lập hệ thống bảng mô tả công việc cập nhật chi tiết; thông tin minh bạch, kịp thời các chính sách nội bộ.
3. Giải pháp về sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị: Đảm bảo tính nhất quán trong thi hành quy chế; minh bạch hóa tiêu chuẩn đánh giá thăng chức, nâng lương và phân phối thu nhập giữa các vị trí.
4. Giải pháp về hiệu quả trong việc ra quyết định: Mở rộng cơ chế phân quyền, tạo điều kiện cho nhân viên chuyên trách đóng góp ý kiến vào các quyết định nghiệp vụ tại bộ phận; cải thiện chất lượng thông tin thu thập trước khi ban hành quyết định.
5. Giải pháp về đào tạo và phát triển: Hoàn thiện chương trình đào tạo hội nhập; xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng; tạo điều kiện thời gian và hỗ trợ chi phí cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu.
6. Giải pháp về định hướng kế hoạch: Truyền thông rõ ràng mục tiêu chiến lược và tầm nhìn của Techcombank đến từng cá nhân; cụ thể hóa chỉ tiêu kinh doanh theo giai đoạn; dự báo sớm các biến động môi trường kinh doanh để nhân viên chủ động thích ứng.
7. Giải pháp về làm việc nhóm: Tổ chức các hoạt động gắn kết nội bộ; hoàn thiện cơ chế phối hợp tác nghiệp liên phòng ban để giảm thiểu xung đột vận hành; khen thưởng kịp ý thức đồng đội.
8. Giải pháp về phần thưởng và sự công nhận: Thiết lập hệ thống ghi nhận thành tích linh hoạt (khen thưởng tài chính và phi tài chính); công nhận kịp thời các nỗ lực cá nhân; thực hiện cam kết đãi ngộ đúng hẹn và công bằng theo KPI.

---

Kết quả nghiên cứu và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Hệ thống hóa lý luận: Xác lập được khung phân tích 8 thành phần văn hóa doanh nghiệp tác động đến cam kết tổ chức tại một chi nhánh ngân hàng thương mại cấp tỉnh.
• Kết quả dữ liệu thực chứng:
  • Hoàn thành khảo sát tổng thể $N = 42$ nhân viên đang làm việc tại Techcombank Chi nhánh Huế trong giai đoạn cuối năm 2023.
  • Kiểm định thang đo xác nhận độ tin cậy nội tại của hệ thống 37 biến quan sát (thuộc 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc) thông qua hệ số Cronbach's Alpha và chỉ số tương quan biến - tổng.
  • Phản ánh trung thực thực trạng nhân sự Techcombank Chi nhánh Huế qua số liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 (doanh thu, chi phí, lợi nhuận, biến động nhân sự và tỷ lệ nghỉ việc).
  • Phân tích thống kê mô tả (Mean, Frequency) chỉ ra mức độ đồng thuận của nhân viên đối với các chuẩn mực văn hóa hiện hành tại đơn vị, làm rõ những mặt tích cực về môi trường làm việc nhóm và truyền thông nội bộ, đồng thời chỉ ra áp lực từ chỉ tiêu kinh doanh cùng các rào cản về đổi mới sáng tạo và cơ chế ra quyết định.

Đóng góp của đề tài

• Về mặt học thuật và phương pháp luận:
  • Khóa luận kiểm chứng tính ứng dụng của mô hình Ronald Recardo & Jennifer Jolly (1997) trong bối cảnh thực tiễn của một chi nhánh ngân hàng thương mại Việt Nam.
  • Thể hiện sự chặt chẽ về phương pháp nghiên cứu: Tác giả nhận diện rõ giới hạn quy mô mẫu thực tế ($N = 42$) không thỏa mãn điều kiện chạy mô hình hồi quy bội theo công thức Green (yêu cầu tối thiểu 114 mẫu), từ đó chủ động chuyển sang phương pháp điều tra tổng thể kết hợp kiểm định độ tin cậy và thống kê mô tả, tránh việc vi phạm các giả định thống kê.
• Về mặt thực tiễn:
  • Cung cấp cho Ban lãnh đạo Techcombank Chi nhánh Huế bức tranh định lượng chi tiết về cảm nhận của người lao động đối với môi trường văn hóa nội bộ.
  • Đề xuất hệ thống 8 nhóm giải pháp khả thi, bám sát các khía cạnh văn hóa có điểm đánh giá chưa cao nhằm giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và nâng cao mức độ gắn kết lâu dài.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

• Hạn chế của đề tài (do tác giả tự nêu và giới hạn phạm vi):
  • Quy mô mẫu: Tổng số nhân viên của Techcombank – Chi nhánh Huế chỉ có 42 người, quy mô mẫu nhỏ khiến nghiên cứu không thể thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính bội để lượng hóa trọng số tác động của từng yếu tố văn hóa đến sự cam kết.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu chỉ thực hiện giới hạn tại một chi nhánh ngân hàng duy nhất trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, do đó tính đại diện và khả năng khái quát hóa cho toàn bộ hệ thống Ngân hàng Techcombank hoặc các ngân hàng thương mại khác chưa cao.
  • Nội dung nghiên cứu: Đề tài chỉ tập trung xem xét các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp mà chưa kết hợp đánh giá các yếu tố ngoại tại khác tác động đến sự gắn bó (chế độ đãi ngộ cạnh tranh của thị trường, áp lực công việc trực tiếp, văn hóa vùng miền...).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng quy mô điều tra sang các chi nhánh Techcombank trên địa bàn lân cận hoặc toàn khu vực miền Trung để đạt cỡ mẫu lớn ($N > 150$), cho phép ứng dụng mô hình hồi quy bội hoặc mô hình phương trình cấu trúc (SEM).
  • Bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết như sự thỏa mãn công việc, áp lực công việc (job stress) hoặc phong cách lãnh đạo nhằm giải thích sâu hơn cơ chế tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về cách thiết kế bảng hỏi đo lường văn hóa doanh nghiệp (37 biến quan sát chuẩn hóa từ các nguồn học thuật uy tín) và quy trình xử lý dữ liệu khảo sát trên phần mềm SPSS 20.
• Đối với người làm nghiên cứu ứng dụng có cỡ mẫu hữu hạn: Cung cấp phương án xử lý phương pháp luận chuẩn xác khi kích thước quần thể nhỏ ($N < 100$), minh họa cách chuyển đổi từ dự kiến hồi quy sang phương pháp điều tra tổng thể và thống kê mô tả mà vẫn đảm bảo tính khoa học.
• Đối với nhà quản trị Ngân hàng Techcombank Chi nhánh Huế và các chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp khung đánh giá thực trạng văn hóa tổ chức và gợi ý 8 nhóm giải pháp chuyên biệt nhằm duy trì sự gắn kết của nhân sự ngân hàng dưới áp lực KPIs.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao tác giả không sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa?

Theo tính toán lý thuyết ban đầu của tác giả dựa trên công thức của Green (1991) và Tabachnick & Fidell (1996), mô hình có 8 biến độc lập đòi hỏi cỡ mẫu tối thiểu là $n \ge 50 + 8 \times 8 = 114$ mẫu; hoặc theo Hair et al. ($5 \times 32$ biến quan sát) cần tối thiểu 160 mẫu. Tuy nhiên, toàn bộ cán bộ nhân viên tại Techcombank Chi nhánh Huế chỉ có 42 người. Do kích thước mẫu thực tế không đủ điều kiện để chạy hồi quy, tác giả đã quyết định sử dụng phương pháp điều tra tổng thể ($N = 42$) và áp dụng thống kê mô tả, tần số cùng phân tích giá trị trung bình (Mean) để đánh giá thực trạng.

2. Mô hình nghiên cứu của đề tài kế thừa từ nghiên cứu gốc nào?

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên khung lý thuyết 8 thành phần văn hóa doanh nghiệp của Ronald Recardo & Jennifer Jolly (1997), kết hợp với các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo của Zain và cộng sự (2009), Ooi K.B & Veeri A. (2006), Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019), Đặng Văn Tiên & Nguyễn Văn Ngọc (2014) và Đỗ Thụy Lan Hương (2009).

3. Tác giả đã phỏng vấn chuyên sâu những đối tượng nào trước khi khảo sát đại trà?

Tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp 3 chuyên gia tại Techcombank Chi nhánh Huế gồm: 1 Giám đốc chi nhánh, 1 Trưởng phòng Dịch vụ khách hàng và 1 Nhân viên có thâm niên công tác trên 5 năm. Mục đích phỏng vấn nhằm phát hiện các yếu tố thực tế đặc thù, hoàn thiện mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh bảng hỏi khảo sát.

4. Thang đo Likert trong đề tài được chia khoảng giá trị như thế nào để đánh giá kết quả?

Tác giả áp dụng thang đo Likert 5 mức độ với độ rộng khoảng giá trị là $0.8$ [(5 - 1) / 5], cụ thể:

• 1.00 – 1.80: Hoàn toàn không đồng ý
• 1.81 – 2.60: Không đồng ý
• 2.61 – 3.40: Trung lập
• 3.41 – 4.20: Đồng ý
• 4.21 – 5.00: Hoàn toàn đồng ý

5. Dữ liệu thứ cấp trong khóa luận được thu thập trong giai đoạn nào và bao gồm những thông tin gì?

Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022 do Ngân hàng Techcombank Chi nhánh Huế cung cấp, bao gồm: tình hình hoạt động kinh doanh (doanh thu, chi phí, lợi nhuận), cơ cấu tổ chức bộ máy, tình hình nhân sự, biến động lao động và tỷ lệ nghỉ việc của cán bộ nhân viên qua 3 năm.

---

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Phan Thị Hương Nhàn đã hệ thống hóa toàn diện các cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổ chức, vận dụng phù hợp khung mô hình 8 thành phần của Recardo & Jolly vào bối cảnh Techcombank – Chi nhánh Huế. Mặc dù gặp giới hạn về quy mô nhân sự khiến nghiên cứu không thể áp dụng mô hình hồi quy đa biến, tác giả đã xử lý phương pháp luận chặt chẽ thông qua điều tra tổng thể toàn bộ 42 nhân viên và kiểm định thang đo đạt chuẩn trên SPSS 20. Kết quả khảo sát thực trạng cùng hệ thống 8 nhóm giải pháp đề xuất mang giá trị thực tiễn rõ nét, hỗ trợ đơn vị tháo gỡ áp lực công việc và củng cố sự gắn kết bền vững của đội ngũ nhân viên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. • Chương 2: Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại N gân hàng Techcombank chi nhánh Huế. • Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại N gân hàng Techcombank chi nhánh Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: Phan Thị Hương hàn 7 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS.

Lê Thị gọc Anh SVTH: Phan Thị Hương hàn 8 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị gọc Anh PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CỞ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ Ả H HƯỞ G CỦA VĂ HÓA DOA H GHIỆP ĐẾ SỰ CAM KẾT GẮ BÓ CỦA HÂ VIÊ VỚI TỔ CHỨC 1. Cơ sở lí luận về văn hóa doanh nghiệp, sự cam kết gắn bó với tổ chức và mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó. Khái niệm văn hóa Văn hóa là tổng thể các hoạt động đời sống xã hội tồn tại và phát triển qua các thời kì lịch sử, mang giá trị tinh thần của quá trình phát triển nhân loại.

Văn hóa được xem như phạm trù triết học, nên nhiều học giả đưa ra các khái niệm khác nhau trong các lĩnh vực: Dân tộc học, N hân loại học, Văn hóa học, Xã hội học… Hiện nay, có nhiều định nghĩa về văn hóa, mỗi định nghĩa phản ánh góc nhìn khác nhau của học giả, nhà nghiên cứu về văn hóa. (Trương Hoàng Lâm, 2021, trang 34) Theo quan điểm của : “Văn hóa là một hình thức của các giả thiết cơ bản – được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong – đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên noi theo”. Còn UN ESCO lại có một định nghĩa khác về văn hóa: “Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thNm mỹ, lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.(Diễn đàn doanh nghiệp, 2011) Văn hóa được mô tả các hoạt động diễn ra xung quanh con người, có tính truyền thống, giải thích sự tồn tại, thích nghi, sáng tạo và phát triển của nhân loại qua các thời kỳ lịch sử. Hall (1976) Tóm lại, khái niệm về văn hóa được lý giải rất đa dạng và phong phú dưới nhiều góc độ khác nhau của các học giả.

N hưng hiểu một cách đơn giản văn hóa là toàn bộ các giá trị vật thể và phi vật thể, được đúc kết qua nhiều đời trong quá trình hình thành và phát triển của nhân loại. Văn hóa tác động mạnh mẽ tới đời sống tinh thần của mọi SVTH: Phan Thị Hương hàn 9 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị gọc Anh người trong xã hội nói chung và trong tổ chức nói riêng. N hớ có văn hóa mà các thành viên trong tổ chức đoàn kết với nhau và ngày càng hoàn thiện hơn.

Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp N hiều học giả đã chỉ ra rằng, mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và nhân viên tích cực là chìa khóa thành công của tổ chức Quinn (2011). Doanh nghiệp là một môi trường đa dạng và phức tạp, nơi tập hợp những con người khác nhau về trình độ, chuyên môn, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền và tư tưởng văn hóa. Trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp, “Văn hóa” được cụ thể trở thành nét riêng, đặc trưng được gọi là “Văn hóa doanh nghiệp”. (Trương Hoàng Lâm, 2021, trang 35) Kaplan (2004) cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp được hiểu như một tập hợp các quy chuNn hành vi ứng xử, hệ thống giá trị, tín ngưỡng, thông lệ và đường hướng kinh doanh, đồng thời là cơ sở để xác định mô hình hoạt động của doanh nghiệp, cũng như cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp đó”.

Theo Kotter & Heskett (2011): “Văn hóa doanh nghiệp thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau, phổ biến trong doanh nghiệp có xu hướng tự lưu truyền thường trong thời gian dài”. Theo Williams, Dobson & Walters (1996): “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. Tác giả Fred Luthans et al. (1992) định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các chuNn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty”.

“Văn hóa doanh nghiệp được thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc” (Saeed và Hassan, 2000). “Văn hóa doanh nghiệp là phNm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực” (Gold, K.) Theo Phạm Xuân Mai (1996): “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vị rộng đến cách thức hành động của từng thành viên” SVTH: Phan Thị Hương hàn 10 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị gọc Anh Theo Dương Thị Liễu (2008): “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp” Tóm lại, theo các quan niệm của các tác giả kể trên: Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình biểu hiện đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp khó có thể bắt chước, bao gồm: Quan niệm, giá trị, niềm tin, tạo nên các chuNn mực chung, hình thành thói quen hành vi mà tất cả các thành viên trong tổ chức đều chấp thuận, cùng hành động và trường tồn phát triển. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Trong các nghiên cứu của Chen (2004), N azir (2005), O’Reilly (1989) và Silverthorne (2004) đều khẳng định VHDN có vai trò quan trọng trong việc tăng cường năng lực của tổ chức và đưa ra đường lối hoạt động của tổ chức, đồng thời xác định như thế nào là một nhân viên phù hợp với tổ chức.

Tác giả Kennedy (1982) dưới góc độ liên quan đến cam kết của cá nhân với tổ chức có lập luận rằng, VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên trong tổ chức và sức mạnh của việc cam kết của nhân viên với tổ chức tương quan với sức mạnh của VHDN. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự vững bền của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của người sáng lập. Khi doanh nghiệp xây dựng được văn hóa tổ chức phù hợp với định hướng phát triển và hướng toàn thể các thành viên trong tổ chức cùng phát triển vì mục đích chung VHDN sẽ có những tác động tích cực không nhỏ đối với doanh nghiệp. (Trương Hoàng Lâm, 2021, trang 36.) Văn hóa doanh nghiệp có vai trò trong việc thúc đNy cho cá nhân gắn bó với tổ chức.

Một tổ chức xây dựng VHDN tốt đồng nghĩa với việc tổ chức đó có đường lối hoạt động, định hướng phát triển rõ ràng và cá nhân trong tổ chức đó hiểu rõ những định hướng phát triển mà doanh nghiệp sẽ đi theo. Tổ chức đó phải tạo ra một môi trường làm việc tích cực, tạo điều kiện cho người lao động phát huy các thế mạnh của mỗi cá nhân. N goài ra, VHDN còn là chất xúc tác kết nối các thành viên trong tổ chức thành một tập thể thống nhất cùng chung quan điểm, nhận thức và hành động theo định hướng đã được đặt ra từ trước tạo nên sự ổn định trong tổ chức. Trong doanh nghiệp, văn hóa được duy trì và phát triển tạo nên sự bền vững trong doanh nghiệp.

Một số quan niệm về các yếu tố cấu thành VHD SVTH: Phan Thị Hương hàn 11 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Lê Thị gọc Anh 1. Quan niệm của Daniel Denison Công trình “Denison Organisational Culture Survey” (DOCS) được thực hiện bởi một giáo sư nổi tiếng. Denison đã đưa ra các thang đo hay còn gọi là các tiêu chí để đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hóa một doanh nghiệp được đo bằng bốn phương diện: Khả năng thích ứng, sứ mệnh, sự tham gia và sự nhất quán.

Mỗi phương diện này đều mang 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại), linh hoạt so với ổn định. Phương diện “Sự tham gia” và “Khả năng thích ứng” đề cập đến sự thay đổi và tính linh hoạt. “Tính nhất quán” và “Sứ mệnh” tập trung vào tính ổn định. Sứ mệnh (định hướng dài hạn): Phương diện thể hiện là “Tầm nhìn”, “Hệ thống mục tiêu”, “Định hướng chiến lược” với ý nghĩa lãnh đạo chia sẻ định hướng chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu cụ thể rõ ràng đến mọi thành viên trong tổ chức.

Giúp cho tổ chức tạo nên một khối thống nhất, tạo nên sức mạnh vô hình nội tại cho tổ chức. Khả năng thích ứng: Gồm “Đổi mới”, “Định hướng khách hàng”, “Kỹ năng tổ chức”biểu hiện sự nhạy bén, phản ứng linh hoạt với thị trường quản lý và phát triển con người để tạo nên những sản phNm bắt kịp xu thế trong tương lai, yếu tố này khá quan trọng để khẳng định tổ chức tồn tại và phát triển con người để tạo nên những sản phNm bắt kịp xu thế trong tương lai, yếu tố này khá quan trọng để khẳng định tổ chức tồn tại và phát triển. Sự tham gia: “Phân quyền”, “Định hướng làm việc nhóm”, “Phát triển năng lực” định hướng cho các nhà quản trị cần quan tâm đến sự cam kết gắn bó của người lao động, ổn định nguồn nhân lực, tạo động lực cho người lao động hướng đến hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tính nhất quán: “Giá trị cốt lõi”, “Sự đồng thuận”, “Hợp tác và hội nhập” chia sẻ giá trị cốt lõi, trao cho người lao động các giá trị nền tảng, đồng thuận của một tập thể gắn kết làm nên sự cạnh tranh về sức mạnh nguồn nhân lực.

SVTH: Phan Thị Hương hàn 12 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS.