Luận văn thạc sĩ ueh ảnh hưởng của đào tạo phát triển chế độ lương và đãi ngộ hỗ trợ của người giám sát đến cam kết của giảng viên các trường đại học khối ngành kỹ thuật tại thành phố hồ chí minh

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu ueh ảnh hưởng của đào tạo phát triển chế độ lương và đãi ngộ hỗ trợ của người giám sát đến cam kết, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Tác giả: Đỗ Thị Cát Trâm
• Người hướng dẫn: TS. Bảo Trung
• Trường học: Trường Đại học Kinh Tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Đào Tạo - Phát Triển, Chế Độ Lương Và Đãi Ngộ, Hỗ Trợ Của Người Giám Sát Đến Cam Kết Của Giảng Viên Các Trường Đại Học Khối Ngành Kỹ Thuật Tại Thành Phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
• 1.1. Cơ sở hình thành đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 1.6. Kết cấu của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Chế độ lương và đãi ngộ (Compensation)
• 2.2. Đào tạo và phát triển (Training and development)
• 2.3. Hỗ trợ của người giám sát (Supervisor support)
• 2.4. Cam kết tổ chức (Organizational Commitment)
• 2.4.1. Các nghiên cứu trước đây
• 2.4.2. Mô hình nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Qui trình nghiên cứu
• 3.2. Nghiên cứu định tính
• 3.2.1. Thiết kế thang đo
• 3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo cho đề tài
• 3.2.3. Thiết kế bảng câu hỏi
• 3.3. Nghiên cứu định lượng
• 3.3.1. Phương thức lấy mẫu
• 3.3.2. Xử lý và phân tích dữ liệu
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu
• 4.2. Kết quả mô hình nghiên cứu điều chỉnh
• 4.2.1. Phân tích hồi quy
• 4.2.2. Kiểm định sự khác biệt các yếu tố định tính đến cam kết với trường, cam kết với công việc giảng dạy
• 4.2.2.1. Biến giới tính
• 4.2.2.2. Biến làm thêm bên ngoài
• 4.2.2.3. Biến nhóm tuổi
• 4.3. Hàm ý cho nhà quản lý
• 4.4. Đóng góp chính của nghiên cứu
• 4.5. Hướng phát triển
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC
• PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
• PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH GIẢNG VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
• PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI
• PHỤ LỤC 4: KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO
• PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ EFA
• PHỤ LỤC 6: KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY
• PHỤ LỤC 7: KIỂM TRA T-TEST VÀ ANOVA
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về ảnh hưởng của đào tạo đến cam kết giảng viên

Đào tạo giảng viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục tại các trường kỹ thuật TP.HCM. Đào tạo không chỉ giúp giảng viên cập nhật kiến thức mới mà còn tạo động lực cho họ trong công việc. Nghiên cứu cho thấy rằng giảng viên được đào tạo bài bản có xu hướng cam kết hơn với tổ chức. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy mà còn đến sự phát triển bền vững của trường.

1.1. Đào tạo giảng viên và sự phát triển nghề nghiệp

Đào tạo giảng viên không chỉ là việc nâng cao kiến thức chuyên môn mà còn bao gồm các kỹ năng mềm cần thiết trong giảng dạy. Việc tham gia các khóa đào tạo giúp giảng viên tự tin hơn trong việc truyền đạt kiến thức cho sinh viên.

1.2. Tác động của đào tạo đến cam kết tổ chức

Nghiên cứu cho thấy rằng giảng viên được đào tạo thường có mức độ cam kết cao hơn với tổ chức. Họ cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.

II. Chế độ đãi ngộ và ảnh hưởng đến cam kết giảng viên

Chế độ đãi ngộ là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết của giảng viên. Mức lương và các phúc lợi khác có thể tạo ra động lực lớn cho giảng viên trong công việc. Nếu chế độ đãi ngộ không hợp lý, giảng viên có thể tìm kiếm cơ hội việc làm khác.

2.1. Mức lương và sự hài lòng của giảng viên

Mức lương là yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của giảng viên. Nghiên cứu cho thấy rằng giảng viên có mức lương cao hơn thường có xu hướng cam kết lâu dài với trường.

2.2. Các phúc lợi khác và cam kết giảng viên

Ngoài mức lương, các phúc lợi như bảo hiểm, nghỉ phép và các chương trình phát triển nghề nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân giảng viên tại trường.

III. Thách thức trong việc duy trì cam kết giảng viên tại TP

Mặc dù có nhiều yếu tố tích cực, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc duy trì cam kết của giảng viên tại các trường kỹ thuật TP.HCM. Các vấn đề như áp lực công việc, thiếu nguồn lực và sự cạnh tranh từ các trường khác có thể ảnh hưởng đến cam kết của giảng viên.

3.1. Áp lực công việc và ảnh hưởng đến cam kết

Giảng viên thường phải đối mặt với áp lực từ việc giảng dạy, nghiên cứu và các nhiệm vụ hành chính. Điều này có thể dẫn đến sự giảm sút trong cam kết với tổ chức.

3.2. Cạnh tranh từ các trường khác

Sự cạnh tranh từ các trường đại học khác có thể khiến giảng viên tìm kiếm cơ hội việc làm tốt hơn. Điều này đặt ra thách thức lớn cho các trường kỹ thuật trong việc giữ chân giảng viên chất lượng.

IV. Giải pháp nâng cao cam kết giảng viên tại các trường kỹ thuật

Để nâng cao cam kết của giảng viên, các trường kỹ thuật cần áp dụng một số giải pháp hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo động lực cho giảng viên trong công việc.

4.1. Cải thiện chế độ đãi ngộ

Các trường cần xem xét và cải thiện chế độ đãi ngộ cho giảng viên, bao gồm mức lương và các phúc lợi khác để tạo động lực làm việc.

4.2. Tăng cường đào tạo và phát triển

Đầu tư vào đào tạo và phát triển giảng viên sẽ giúp họ nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó tăng cường cam kết với tổ chức.

V. Kết luận và triển vọng tương lai cho cam kết giảng viên

Cam kết của giảng viên là yếu tố quyết định đến chất lượng giáo dục tại các trường kỹ thuật TP.HCM. Việc cải thiện chế độ đãi ngộ và đào tạo sẽ giúp nâng cao cam kết của giảng viên, từ đó tạo ra môi trường học tập tốt hơn cho sinh viên.

5.1. Tương lai của cam kết giảng viên

Với những nỗ lực cải thiện từ phía các trường, cam kết của giảng viên sẽ ngày càng được nâng cao, góp phần vào sự phát triển bền vững của giáo dục kỹ thuật tại TP.HCM.

5.2. Đề xuất cho các nhà quản lý giáo dục

Các nhà quản lý giáo dục cần chú trọng đến việc xây dựng chính sách hợp lý để giữ chân giảng viên, từ đó nâng cao chất lượng giáo dục tại các trường kỹ thuật.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường lao động kỹ thuật cao tại Việt Nam ghi nhận sự chênh lệch thu nhập đáng kể giữa khu vực doanh nghiệp và cơ sở giáo dục đại học. Theo Báo cáo Sách trắng Công nghệ Thông tin năm 2014, mức lương bình quân của nhân sự ngành phần mềm và nội dung số đạt từ 5.025 USD đến 5.268 USD/năm, tương đương khoảng 7,359 triệu đồng/tháng theo tỷ giá 21.036 VNĐ/USD. Trong khi đó, thu nhập khởi điểm của giảng viên trình độ thạc sĩ tại các trường công lập chỉ dao động dưới 3 triệu đồng/tháng và tiến sĩ không quá 4 triệu đồng/tháng theo hệ số lương nhà nước 2,34. Mức chênh lệch từ 3 đến 5 lần này đặt ra thách thức lớn trong việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao cho các cơ sở giáo dục.

Khối ngành kỹ thuật đòi hỏi đầu tư chuyên sâu vào hệ thống phòng thí nghiệm, xưởng thực hành và quỹ thời gian nghiên cứu khoa học lớn, song số lượng tiết giảng và nguồn thu bổ sung lại hạn chế hơn so với khối kinh tế hoặc xã hội. Tình trạng giảng viên phải làm thêm bên ngoài để trang trải cuộc sống dẫn đến nguy cơ phân tán chuyên môn và suy giảm mức độ gắn kết với cơ sở đào tạo.

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định mức độ tác động của ba yếu tố quản trị nhân sự cốt lõi: Đào tạo - phát triển, Chế độ lương - đãi ngộ, và Sự hỗ trợ của người giám sát đến mức độ cam kết tổ chức của giảng viên. Khảo sát thực nghiệm được triển khai tại 8 trường đại học đào tạo khối ngành kỹ thuật trọng điểm trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2014. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để các nhà quản lý xây dựng chính sách nhân sự đột phá, giúp nâng cao chỉ số gắn kết học thuật trên 20% và giảm thiểu tỷ lệ thất thoát chất xám.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tích hợp các mô hình quản trị nguồn nhân lực và tâm lý học tổ chức kinh điển để xây dựng khung phân tích toàn diện:

Mô hình cam kết tổ chức của Meyer và Allen (1990, 1997) phân loại sự gắn kết thành ba thành phần: Cam kết tình cảm (gắn bó cảm xúc), Cam kết tiếp tục (nhận thức về chi phí khi rời bỏ tổ chức) và Cam kết quy phạm (nghĩa vụ đạo đức ở lại).

Mô hình cam kết chuyên biệt trong giáo dục của Cevat Celep (2000) phát triển thang đo 4 chiều kích phù hợp với môi trường sư phạm: Cam kết với trường (Commitment to School), Cam kết với công việc giảng dạy (Commitment to Teaching Works), Cam kết với nghề nghiệp giảng dạy (Commitment to Teaching Occupation), và Cam kết với nhóm làm việc (Commitment to Work Group).

Mô hình duy trì nhân sự công nghệ của Naqvi và Bashir (2012) xác định 3 tiền tố quản trị tác động trực tiếp đến sự gắn kết gồm: Đào tạo - phát triển (Training and Development), Chế độ lương và đãi ngộ (Compensation), cùng Sự hỗ trợ của người giám sát (Supervisor Support).

Bên cạnh đó, lý thuyết Phát triển tổ chức (Organizational Development - OD) và quan điểm của Dockel (2001) nhấn mạnh rằng đào tạo là khoản đầu tư thiết yếu vào vốn trí tuệ, trong khi sự ghi nhận từ cấp trên đóng vai trò nuôi dưỡng hành vi công dân trong tổ chức (OCB).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình kết hợp hai giai đoạn định tính và định lượng chặt chẽ:

Giai đoạn định tính: Tiến hành kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với 15 giảng viên giàu kinh nghiệm tại Trường Đại học Khoa học Tự nhiên TP.HCM nhằm điều chỉnh ngôn ngữ và đánh giá tính phù hợp của bảng hỏi. Sau đó, tác giả tiến hành khảo sát thử nghiệm trên mẫu nhỏ gồm 34 giảng viên để hoàn thiện thang đo sơ bộ gồm 44 biến quan sát.

Giai đoạn định lượng: Thu thập dữ liệu chính thức qua hình thức phát phiếu trực tiếp và gửi thư điện tử đến các giảng viên thuộc 8 trường đại học kỹ thuật tại TP.HCM, bao gồm Đại học Bách Khoa, Đại học Sư phạm Kỹ thuật, Đại học Công nghệ Thông tin, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông cơ sở 2, Đại học Quốc tế, Đại học Tôn Đức Thắng, Đại học Khoa học Tự nhiên và Đại học Công nghệ Sài Gòn.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chọn lọc được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các khoa chuyên ngành kỹ thuật. Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0. Các công cụ phân tích bao gồm:

• Kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (loại bỏ các biến có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,30 và giữ lại thang đo có hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0,60).
• Phân tích nhân tố khám phá EFA với phép trích Principal Axis Factoring và phép xoay Promax (đảm bảo hệ số KMO lớn hơn 0,50, mức ý nghĩa Bartlett nhỏ hơn 0,05, Eigenvalue lớn hơn 1,0 và tổng phương sai trích đạt trên 50%).
• Phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định trọng số tác động của từng nhân tố.
• Kiểm định Independent T-test và One-way ANOVA để kiểm tra sự khác biệt theo các biến nhân khẩu học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu định lượng mang lại những phát hiện quan trọng về cấu trúc nhân tố và mức độ tác động của các chính sách nhân sự:

Thứ nhất, phân tích nhân tố khám phá EFA đã điều chỉnh lại mô hình lý thuyết ban đầu. Biến độc lập được tách thành 4 nhân tố riêng biệt: Đào tạo, Phát triển, Chế độ lương - đãi ngộ, và Hỗ trợ của người giám sát. Biến phụ thuộc cam kết tổ chức được tái cấu trúc thành 3 nhóm: Cam kết với trường, Cam kết với công việc - nghề nghiệp giảng dạy, và Cam kết với nhóm làm việc.

Thứ hai, mô hình hồi quy tuyến tính giải thích rõ mối quan hệ giữa các biến:

• Đối với biến Cam kết với trường: Chế độ lương và đãi ngộ có tác động mạnh nhất với hệ số Beta chuẩn hóa dương có ý nghĩa thống kê (p < 0,05), tiếp theo là yếu tố Đào tạo. Hai yếu tố này giải thích khoảng 41,5% sự biến thiên trong lòng trung thành và niềm tự hào của giảng viên đối với nhà trường.
• Đối với biến Cam kết với công việc và nghề nghiệp giảng dạy: Chế độ lương - đãi ngộ và yếu tố Phát triển nghề nghiệp đóng vai trò thúc đẩy tích cực, giải thích hơn 39% mức độ tận tâm và sự gắn bó của giảng viên đối với sứ mệnh giáo dục.

Thứ ba, kiểm định khác biệt ANOVA và T-test chỉ ra rằng các giảng viên có làm thêm bên ngoài có mức độ cam kết với nhà trường thấp hơn khoảng 18,2% so với nhóm giảng viên dành 100% thời gian cống hiến tại trường.

Thảo luận kết quả

Kết quả hồi quy phản ánh thực tế đời sống kinh tế của đội ngũ trí thức. Lương và đãi ngộ là nền tảng cốt lõi đáp ứng nhu cầu an toàn theo tháp nhu cầu Maslow. Khi mức thu nhập chính thức từ trường chưa đủ bù đắp chi phí sinh hoạt tại các đô thị lớn như TP.HCM, giảng viên buộc phải tìm kiếm cơ hội thu nhập bên ngoài, từ đó làm suy giảm thời gian tương tác với sinh viên và sự gắn bó với tập thể.

Khi yếu tố đãi ngộ đạt ngưỡng chấp nhận, cơ hội đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn trở thành đòn bẩy thúc đẩy cam kết tình cảm. Điều này hoàn toàn tương đồng với phát hiện của Dockel (2001) và Ahmad & Bakar (2003) khi khẳng định sự hỗ trợ học tập tạo nên động lực tâm lý bền vững.

Về mặt trực quan hóa, kết quả nghiên cứu có thể được thể hiện qua mô hình đường dẫn và bảng ma trận tương quan hồi quy, nơi các trọng số Beta chuẩn hóa làm nổi bật thứ tự ưu tiên của các chính sách can thiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm gia tăng mức độ cam kết của giảng viên khối ngành kỹ thuật, các trường đại học cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

Cải cách cơ chế lương, thưởng và phụ cấp nghiên cứu:

• Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu phối hợp với Phòng Kế hoạch - Tài chính.
• Hành động: Xây dựng biểu thù lao giảng dạy lũy tiến theo chất lượng, thiết lập quỹ thưởng bài báo quốc tế thuộc danh mục ISI/Scopus với mức hỗ trợ tài chính trực tiếp, nâng tổng thu nhập thực nhận của giảng viên thêm tối thiểu 25% - 30%.
• Lộ trình: Thực hiện từng phần trong vòng 12 tháng, bắt đầu từ quý 4 năm 2015.

Chuẩn hóa kế hoạch đào tạo chuyên sâu và tài trợ học bổng sau đại học:

• Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý Khoa học và Hợp tác Quốc tế kết hợp Phòng Tổ chức - Cán bộ.
• Hành động: Cam kết tài trợ 100% học phí hoặc cấp học bổng nghiên cứu sinh tiến sĩ cho 85% giảng viên trẻ dưới 35 tuổi; tổ chức định kỳ ít nhất 2 khóa tập huấn công nghệ mới mỗi năm.
• Lộ trình: Hoàn thiện đề án trong 6 tháng và triển khai liên tục giai đoạn 2015 - 2020.

Minh bạch hóa lộ trình công danh và chính sách quy hoạch cán bộ kế thừa:

• Chủ thể thực hiện: Hội đồng Trường và Ban Chủ nhiệm các Khoa chuyên ngành.
• Hành động: Ban hành bộ tiêu chí KPI rõ ràng về điều kiện bổ nhiệm chức danh Trưởng bộ môn, Phó khoa; đảm bảo tỷ lệ giữ chân giảng viên đạt chuẩn chuyên môn trên 90%.
• Lộ trình: Ban hành quy chế mới trong vòng 6 tháng.

Nâng cao năng lực quản lý và văn hóa hỗ trợ từ cấp giám sát:

• Chủ thể thực hiện: Trưởng Khoa, Trưởng Bộ môn và đại diện Công đoàn.
• Hành động: Thiết lập các buổi trao đổi chuyên môn định kỳ hàng tháng, tạo môi trường lắng nghe dân chủ, hướng tới việc nâng chỉ số đánh giá hỗ trợ giám sát đạt trên 4,2/5,0 điểm Likert.
• Lộ trình: Triển khai ngay trong quý tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng cao cho nhiều nhóm đối tượng:

Ban Giám hiệu và Nhà quản trị các trường đại học khối kỹ thuật: Sử dụng luận văn như cẩm nang hoạch định chính sách đãi ngộ, phân bổ ngân sách đào tạo và thiết kế cơ chế giữ chân nhân sự mũi nhọn, giúp giảm thiểu ít nhất 15% tỷ lệ nhảy việc sang khối doanh nghiệp.

Trưởng Khoa và Trưởng Bộ môn chuyên ngành: Tham khảo các kỹ năng hỗ trợ, tạo động lực và xây dựng môi trường làm việc nhóm học thuật gắn kết, giúp tối ưu hóa hiệu suất nghiên cứu khoa học của giảng viên trực thuộc.

Chuyên viên Phòng Tổ chức - Cán bộ và Nhân sự giáo dục: Kế thừa trực tiếp bộ công cụ đo lường gồm 44 biến quan sát đã qua kiểm định để triển khai các kỳ khảo sát sự hài lòng và mức độ gắn kết nhân viên định kỳ hàng năm.

Học viên cao học và Nhà nghiên cứu khoa học quản trị: Sử dụng nguồn tài liệu tham khảo học thuật giá trị về mô hình hồi quy nhân tố, phương pháp kiểm định thang đo Celep hiệu chỉnh để mở rộng nghiên cứu sang khối trường y dược, kinh tế hoặc các trường đại học ngoài công lập.

Câu hỏi thường gặp

Chế độ lương và đãi ngộ có thực sự là yếu tố quyết định nhất đến cam kết của giảng viên kỹ thuật không? Đúng vậy. Dữ liệu thực nghiệm cho thấy lương và đãi ngộ có trọng số tác động lớn nhất trong mô hình hồi quy. Do mức lương khởi điểm theo ngạch bậc nhà nước chỉ dưới 3 đến 4 triệu đồng/tháng, thấp hơn nhiều so với thu nhập trên 7,359 triệu đồng/tháng của thị trường doanh nghiệp công nghệ, việc bảo đảm thu nhập cạnh tranh là điều kiện tiên quyết để giảng viên yên tâm cống hiến.

Thang đo cam kết của Cevat Celep (2000) có điểm gì khác biệt so với thang đo Meyer và Allen? Thang đo Celep được thiết kế chuyên biệt cho các tổ chức giáo dục, chia nhỏ sự gắn kết thành 4 đối tượng cụ thể: nhà trường, công việc giảng dạy, nghề nghiệp sư phạm và nhóm đồng nghiệp. Điều này giúp phân biệt rõ giữa tình yêu với nghề dạy học và sự gắn kết với một ngôi trường cụ thể.

Sự hỗ trợ của người giám sát tác động như thế nào đến tâm lý giảng viên? Sự lắng nghe, tôn trọng và ghi nhận thành tích từ Trưởng khoa hay Trưởng bộ môn giúp tạo ra môi trường làm việc an toàn, giảm căng thẳng nghề nghiệp và gia tăng hành vi công dân trong tổ chức. Khi giảng viên nhận được hỗ trợ kịp thời, mức độ thỏa mãn công việc tăng lên rõ rệt với điểm trung bình đạt trên 4,0/5,0.

Tại sao giảng viên làm thêm bên ngoài lại có mức độ cam kết với trường thấp hơn? Phân tích kiểm định ANOVA cho thấy giảng viên làm thêm bên ngoài có chỉ số cam kết thấp hơn khoảng 18,2%. Nguyên nhân do quỹ thời gian và tâm sức bị phân tán cho các dự án thương mại, làm giảm tần suất tương tác với học sinh và sự tham gia vào các hoạt động phát triển tổ chức của nhà trường.

Mô hình nghiên cứu này có thể áp dụng cho các khối trường đại học khác không? Hoàn toàn có thể. Quy trình nghiên cứu kết hợp giữa mô hình Naqvi và thang đo Celep là khung phân tích chuẩn mực. Các trường khối khoa học tự nhiên, xã hội hoặc kinh tế có thể kế thừa bảng câu hỏi để khảo sát và điều chỉnh chiến lược nhân sự phù hợp với đặc thù riêng.

Kết luận

• Luận văn đã chứng minh rõ nét tác động tích cực của Chế độ lương - đãi ngộ và Đào tạo - phát triển đến mức độ cam kết tổ chức của giảng viên khối kỹ thuật tại TP.HCM.
• Chuẩn hóa thành công bộ thang đo cam kết tổ chức đa chiều trong giáo dục với các hệ số tin cậy Cronbach's Alpha và độ hội tụ EFA đạt chuẩn học thuật cao.
• Chỉ ra thực trạng chênh lệch thu nhập và việc làm thêm ngoài trường là nguyên nhân trực tiếp làm suy giảm mức độ gắn bó lâu dài của đội ngũ giảng viên.
• Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp can thiệp có tính khả thi cao, gắn liền với mục tiêu cụ thể và lộ trình thực thi giai đoạn 2015 - 2020.
• Mở ra hướng nghiên cứu tiếp nối về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi gắn kết học thuật.

Các nhà quản lý giáo dục đại học cần nhanh chóng ứng dụng khung giải pháp này để hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tạo dựng môi trường sư phạm chuyên nghiệp và giữ chân nhân tài khoa học kỹ thuật bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu đề tài - Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Chương 4: Kết quả nghiên cứu - Chương 5: Kết luận LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Trong chƣơng 1, tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu của đề tài. Trong chƣơng 2 này, luận văn trình bày các lý thuyết về cam kết tổ chức, đào tạo và phát triển, chế độ lƣơng và đãi ngộ cũng nhƣ hỗ trợ của ngƣời giám sát. Chƣơng này gồm hai phần chính sau đây: (1) các khái niệm, cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố cam kết tổ chức, đào tạo và phát triển, chế độ lƣơng và đãi ngộ cũng nhƣ hỗ trợ của ngƣời giám sát đến cam kết tổ chức và (2) mô hình nghiên cứu.1 Chế độ lƣơng và đãi ngộ (Compensation) Chế độ lƣơng và đãi ngộ là một thứ gì đó (chẳng hạn nhƣ tiền) đƣợc thanh toán hoặc bồi thƣờng thiệt hại đối với một dịch vụ.

(Theo định nghĩa tại http://www.com/compensation, ngày 16/02/2014) Việc bồi thƣờng có nghĩa là bất kỳ hình thức thanh toán trả cho một cá nhân thông qua một dịch vụ nào đó. Ngƣời trả thanh toán nhƣ một nhà tuyển dụng, ngƣời thực hiện dịch vụ là đại diện ngƣời lao động. Bồi thƣờng có thể đƣợc thực hiện thông qua việc chi trả một lƣợng tiền mặt, một mặt hàng, một dịch vụ hoặc một đặc ân. Tuy nhiên, nếu một nhân viên đƣợc trả trong bất kỳ hình thức nào không phải là tiền bạc, ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động phải đồng ý trƣớc khi dịch vụ đó đƣợc thực hiện.

Các gói bồi thƣờng phải đƣợc thiết kế để nó thúc đẩy, thực hiện phù hợp với mục tiêu của công ty. Gói bồi thƣờng thƣờng bao gồm một hỗn hợp các ƣu đãi ngắn hạn (bao gồm cả tiền lƣơng, tiền thƣởng hàng năm, quyền lợi và bổng lộc) và các ƣu đãi dài hạn. Các gói có thể bao gồm thỏa thuận thôi việc, sự thay đổi trong quy định kiểm soát (nếu công ty đƣợc mua lại) và lƣơng hƣu. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 Chế độ lƣơng và đãi ngộ có một mối quan hệ mạnh mẽ và quan trọng đến cam kết tổ chức (Dockel, 2001).

Nhân viên luôn nhận thức rõ các vấn đề liên quan đến lƣơng và chế độ của mình khi so sánh với các nhân viên khác của bộ phận tƣơng tự và hoặc cùng công ty (trong nội bộ công ty) hoặc so sánh với các cá nhân khác cùng một công việc trong tổ chức khác. Nếu nhân viên đƣợc quan tâm đến thù lao, lợi ích, đánh giá hoạt động và hoạt động, họ càng ít ý định rời khỏi vị trí hiện tại (Pare và Tremblay, 2000). Nhân viên liên tục xem xét nếu lƣơng của họ vẫn là cạnh tranh (Dockel, 2001). Ngoài ra, có nghiên cứu gợi ý rằng tổ chức không nên chỉ dựa trên thù lao, ví dụ nhƣ, một chiến lƣợc duy trì mà chỉ tập trung vào điều kiện thù lao, lợi ích thì không có khả năng ủng hộ cam kết, lòng trung thành của nhân viên và cung cấp bất kỳ bảo đảm sự hài lòng duy trì.

Trong khi tập trung vào các gói lƣơng cạnh tranh thì tập trung giữ chân cán bộ tài năng rõ ràng là hiệu quả trong việc thể hiện động lực công việc, thực hành chiến lƣợc nhân sự giảm số lƣợng nhân viên (Chew, 2005). Cam kết bắt nguồn từ kinh tế và thực dụng có thể dẫn đến hiệu suất kém (Moynihan và cộng sự, 2000). Tiền lƣơng tăng sẽ làm tăng nhận thức cá nhân trong việc lựa chọn thay thế nhƣng không có tác động vào việc cải thiện sự liên kết của mục tiêu nhân viên với tổ chức (Iverson và Buttigieg, 1999).2 Đào tạo và phát triển (Training and development) Đào tạo là một quá trình giáo dục. Mọi ngƣời có thể tìm hiểu thông tin mới, học tập, củng cố kiến thức, kỹ năng hiện có và quan trọng nhất là có thời gian để suy nghĩ, xem xét những lựa chọn mới có thể giúp họ cải thiện hiệu quả của họ tại nơi làm việc.

Đào tạo hiệu quả là truyền đạt đƣợc thông tin có liên quan và hữu ích cho ngƣời tham gia và phát triển kỹ năng hành vi có thể đƣợc chuyển trở lại nơi làm việc.edu/offices/human_resources/training, ngày 17/01/2014) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 Mục tiêu của đào tạo là để tạo ra một tác động kéo dài hơn thời gian kết thúc của việc đào tạo. Tập trung tạo ra các bƣớc hành động cụ thể, cam kết sự chú ý của ngƣời học, kết hợp các kỹ năng và ý tƣởng mới của họ trở lại nơi làm việc. Đào tạo là quá trình phát triển kỹ năng của các cá nhân và các nhóm. Nói chung, đào tạo liên quan đến trình bày và học tập các nội dung nhƣ một phƣơng tiện để tăng cƣờng phát triển kỹ năng và cải thiện hành vi tại nơi làm việc.

Phát triển tổ chức là một quá trình "phấn đấu để xây dựng năng lực để đạt đƣợc và duy trì một trạng thái mới mong muốn có lợi cho tổ chức, cộng đồng và thế giới xung quanh." (Trang web của Organizational Development Network) Quan điểm OD (Organizational Development) cho rằng việc kiểm tra môi trƣờng hiện tại, tình trạng hiện tại sẽ giúp mọi ngƣời trong đội, bộ phận, một phần của tổ chức xác định chiến lƣợc hiệu quả, từ đó cải thiện hiệu suất. Trong một số trƣờng hợp không có bất cứ điều gì "sai" ở thời điểm hiện tại, nhóm hoặc ngƣời quản lý chỉ đơn giản tìm kiếm cách để tiếp tục phát triển và tăng cƣờng mối quan hệ và hoạt động hiện tại. Trong tình huống khác, vấn đề cần phải đƣợc giải quyết. Quá trình OD nhằm mục đích tìm ý tƣởng và giải pháp hiệu quả để có thể quay trở lại nhóm với tình trạng hiệu suất cao.

Hai quá trình: đào tạo và phát triển tổ chức, thƣờng đƣợc kết nối chặt chẽ. Đào tạo có thể đƣợc sử dụng nhƣ một phƣơng tiện chủ động cho các kỹ năng chuyên môn nhằm ngăn chặn vấn đề phát sinh, một công cụ hiệu quả trong việc giải quyết thiếu sót của nhân viên. Phát triển tổ chức có thể đƣợc sử dụng để tạo ra các giải pháp cho các vấn đề tại nơi làm việc. Chƣơng trình phát triển đóng một vai trò quan trọng trong việc làm hài lòng, giúp giữ nhân viên.

Đào tạo đƣợc xem nhƣ đầu tƣ thiết yếu cao nhất trong vốn trí tuệ của tổ chức. Các tổ chức cần phải có một quá trình để khuyến khích, lập kế hoạch và đầu tƣ vào phát triển chuyên môn của nhân viên công nghệ cao (Dockel, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Đào tạo, hỗ trợ đào tạo và động lực để học hỏi có ý nghĩa tích cực liên quan đến cam kết tổng thể và các loại của nó (cam kết tình cảm và cam kết quy phạm) (Ahmad và Bakar, 2003). Nhƣ vậy, đào tạo và phát triển đã nổi lên nhƣ một trong những biến độc lập quan trọng có mối quan hệ với cam kết tổ chức.3 Hỗ trợ của ngƣời giám sát (Supervisor support) Hỗ trợ của ngƣời giám sát đƣợc định nghĩa là mức độ mà các nhà lãnh đạo đánh giá cao những đóng góp của nhân viên và quan tâm đến phúc lợi của họ.

Một nhà lãnh đạo có sự hỗ trợ tốt là làm cho nhân viên cảm thấy mình đƣợc lắng nghe, có giá trị và đƣợc quan tâm. (theo http://www.com/2011/supervisor-support-a-key-ingredient-in-effective-leadership/ 18/10/2014) Trong điều kiện cụ thể, nhóm nghiên cứu đã xác định đƣợc các kết quả tích cực liên quan đến hỗ trợ của ngƣời giám sát cao, bao gồm: - Tăng sự hài lòng công việc - Phù hợp với ngƣời của tổ chức (mức độ cá nhân/tín ngƣỡng/giá trị phù hợp với văn hóa tổ chức) - Tăng hành vi công dân trong tổ chức (OCB) - Cải thiện nhận thức của nhân viên về hỗ trợ của tổ chức - Cải thiện mối quan hệ với nhân viên - Giảm căng thẳng công việc - Giảm xung đột công việc - gia đình - Giảm doanh thu (tác dụng phụ) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 12 Nếu nhân viên cảm thấy có giá trị và đƣợc khen thƣởng trong tổ chức, họ sẽ thoải mái hơn, hài lòng và xem xét cam kết cảm xúc đối với tổ chức của họ. Hơn nữa, cam kết tổ chức đƣợc xác định là một yếu tố hỗ trợ kèm theo của nhân viên với tổ chức (Mowday, 1998). Hỗ trợ của ngƣời giám sát là quan trọng vì nó đảm bảo nhân viên đối phó với các điều kiện đòi hỏi và thực hiện những công việc một cách hiệu quả (George, Reed, Ballard, Colin và Fielding, 1993).

Nhân viên cần đƣợc thể hiện giá trị của họ và đƣợc đánh giá nhƣ trả lƣơng, khuyến mãi, sự ngƣỡng mộ, các hình thức hỗ trợ và truy cập thông tin mà họ có thể thực hiện công việc của họ một cách tốt hơn. Mức có đi có lại áp dụng cả hai bên: nhân viên và ngƣời sử dụng lao động đều mang lại kết quả có lợi. Tổ chức chịu trách nhiệm (về tài chính, đạo đức và hợp pháp) cho các hành động của ngƣời lao động. Nhân viên tin rằng tác động tiêu cực hay tích cực đối với họ đều là do sự đóng góp và phúc lợi của họ.

Theo Cropanzano và Greenberg (1997) hỗ trợ của tổ chức đƣợc thực hiện bởi các khía cạnh cấu trúc bao gồm các quy định và quyết định chính sách và triển khai liên quan đến ngƣời lao động; trong khi các khía cạnh xã hội bao gồm nhân viên đang đƣợc đối xử với sự tôn trọng và cung cấp cho họ thông tin làm thế nào để xác định kết quả cuối cùng. Nói chung giám sát đƣợc sử dụng cho các tổ chức, các nhân viên đều biết rõ rằng đánh giá của họ thƣờng đƣợc truyền đạt đến quản lý cấp trên và nhân viên góp phần vào nhận thức hỗ trợ của tổ chức (Kottke và Sharafinski, 1988; Malatesta, 1995; Rhoades và cộng sự, 2001; Shore và Tetrick năm 1991; Yoon, Han và Seo năm 1996; Yoon và Lim, 1999).4 Cam kết tổ chức (Organizational Commitment) Cam kết tổ chức đƣợc định nghĩa là mong muốn của nhân viên để duy trì trong tổ chức và phấn đấu cho việc áp dụng các mục tiêu và các giá trị của tổ chức đó (Morrow, 1983; 491; Randall và Cote 1991; 198). LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 13 Cam kết tổ chức đƣợc định nghĩa có liên quan đến sức mạnh của cá nhân gắn kết với một tổ chức riêng biệt.