Những yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên làm việc tại ubnd thành phố thuận an tình bình dương nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế của địa phương luận văn

Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên tại UBND TP Thuận An, Bình Dương, góp phần phát triển kinh tế địa phương.

• Tác giả: Huỳnh Đỗ Thiên Quang
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Đăng Khoa
• Trường học: Đại học Bình Dương
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Những yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên làm việc tại UBND thành phố Thuận An, tỉnh Bình Dương nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế của địa phương
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Bình Dương

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
• 1.1. Sự cần thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu tổng quát
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4.1. Giới hạn không gian nghiên cứu
• 1.4.2. Giới hạn thời gian nghiên cứu
• 1.5. Đối tượng nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.7. Cấu trúc của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Tổng quan một số khái niệm
• 2.2. Khái niệm hiệu quả công việc
• 2.3. Phân loại hiệu quả công việc của nhân viên
• 2.4. Giới thiệu về chỉ số đo lường hiệu suất KPIs
• 2.5. Lý thuyết về hiệu quả công việc của nhân viên
• 2.6. Thuyết nhận thức xã hội (Social cognitive theory)
• 2.7. Thuyết xu hướng hành động
• 2.8. Lược khảo tài liệu
• 2.8.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
• 2.8.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
• 2.9. Mô hình nghiên cứu đề xuất các yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên làm việc tại UBND thành phố Thuận An, tỉnh Bình Dương
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Xây dựng thang đo
• 3.2.1. Tổng hợp thang đo Căng thẳng trong công việc
• 3.2.2. Tổng hợp thang đo Tự chủ công việc
• 3.2.3. Tổng hợp thang đo Đào tạo và thăng tiến
• 3.2.4. Tổng hợp thang đo Sự hỗ trợ của đồng nghiệp
• 3.2.5. Tổng hợp thang đo Sự hỗ trợ của cấp trên
• 3.2.6. Tổng hợp thang đo Thái độ trong công việc
• 3.2.7. Tổng hợp thang đo Sự hài lòng công việc
• 3.2.8. Tổng hợp thang đo biến phụ thuộc Hiệu quả công việc
• 3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 3.3.1. Số liệu thứ cấp
• 3.3.2. Số liệu sơ cấp
• 3.4. Xác định cỡ mẫu
• 3.5. Phương pháp chọn mẫu
• 3.6. Kích thước mẫu
• 3.7. Thiết kế bảng câu hỏi
• 3.8. Kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê
• 3.8.1. Thống kê mô tả
• 3.8.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha
• 3.8.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 3.8.4. Phân tích hồi quy bội
• 3.8.5. Phân tích tương quan
• 3.8.6. Phân tích hồi quy bội
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 4.1. Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát
• 4.2. Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha
• 4.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
• 4.4. Phân tích hồi quy bội
• 4.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
• 5.1. Kết luận chung
• 5.2. Đề xuất hàm ý chính sách
• 5.2.1. Hàm ý về “Đào tạo và thăng tiến”
• 5.2.2. Hàm ý quản trị về “Sự hỗ trợ của cấp trên”
• 5.2.3. Hàm ý quản trị về “Động lực làm việc”
• 5.2.4. Hàm ý quản trị về “Thái độ trong công việc”
• 5.2.5. Hàm ý quản trị về “Sự hài lòng công việc”
• 5.2.6. Hàm ý quản trị về “Căng thẳng trong công việc”
• 5.3. Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ UBND Thuận An

Nghiên cứu xác định sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ UBND Thuận An. Các yếu tố này bao gồm: Đào tạo và thăng tiến, Sự hỗ trợ của cấp trên, Động lực làm việc, Thái độ trong công việc, Sự hài lòng công việc, và Căng thẳng trong công việc. Trong đó, Đào tạo và thăng tiến có tác động mạnh nhất (β=0,314), tiếp theo là Sự hỗ trợ của cấp trên (β=0,239) và Động lực làm việc (β=0,234). Các yếu tố này đều có tác động cùng chiều, góp phần nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ.

1.1. Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất đến hiệu quả công việc của cán bộ UBND Thuận An. Việc đầu tư vào đào tạo nâng cao kỹ năng và cơ hội thăng tiến giúp cán bộ tự tin hơn trong công việc, từ đó tăng năng suất và chất lượng công việc. Nghiên cứu chỉ ra rằng, cán bộ được đào tạo bài bản có khả năng giải quyết công việc hiệu quả hơn, đặc biệt trong các lĩnh vực phức tạp như quản lý đất đai và xây dựng.

1.2. Sự hỗ trợ của cấp trên

Sự hỗ trợ của cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu quả công việc. Khi cán bộ nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo, họ cảm thấy được động viên và có động lực làm việc tốt hơn. Sự hỗ trợ này không chỉ về mặt chuyên môn mà còn về tinh thần, giúp cán bộ vượt qua những khó khăn trong công việc hàng ngày.

II. Phát triển kinh tế và vai trò của cán bộ UBND Thuận An

Phát triển kinh tế tại Thuận An phụ thuộc lớn vào hiệu quả quản lý của cán bộ UBND. Các cán bộ không chỉ thực hiện nhiệm vụ hành chính mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển bền vững và thu hút đầu tư. Nghiên cứu chỉ ra rằng, hiệu quả công việc của cán bộ có mối liên hệ chặt chẽ với sự phát triển kinh tế của địa phương, đặc biệt trong việc cải thiện dịch vụ công và quản lý nhà nước.

2.1. Quản lý nhà nước và phát triển kinh tế

Quản lý nhà nước hiệu quả là yếu tố then chốt để thúc đẩy phát triển kinh tế. Cán bộ UBND Thuận An đóng vai trò trung gian trong việc triển khai các chính sách phát triển kinh tế của địa phương. Việc cải thiện hiệu quả công việc của cán bộ giúp tăng cường khả năng quản lý và thực thi chính sách, từ đó thu hút đầu tư công và thúc đẩy phát triển bền vững.

2.2. Dịch vụ công và sự hài lòng của người dân

Dịch vụ công là một trong những yếu tố quan trọng đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ UBND. Nghiên cứu cho thấy, việc cải thiện chất lượng dịch vụ công không chỉ nâng cao sự hài lòng của người dân mà còn góp phần vào phát triển kinh tế của địa phương. Các cán bộ cần được đào tạo để nâng cao kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ.

III. Cải cách hành chính và đánh giá hiệu quả

Cải cách hành chính là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ UBND Thuận An. Việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại và cải thiện quy trình làm việc giúp tăng năng suất lao động và giảm thiểu các bất cập trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Nghiên cứu đề xuất cần có các biện pháp đánh giá hiệu quả định kỳ để đảm bảo cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ.

3.1. Cải cách quy trình làm việc

Việc cải cách hành chính cần tập trung vào việc đơn giản hóa quy trình làm việc và tăng cường tính minh bạch. Các cán bộ cần được đào tạo để sử dụng hiệu quả các công cụ quản lý hiện đại, từ đó nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu thời gian giải quyết công việc.

3.2. Đánh giá hiệu quả định kỳ

Đánh giá hiệu quả định kỳ là yếu tố quan trọng để đảm bảo cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Việc đánh giá cần dựa trên các tiêu chí cụ thể như chất lượng công việc, thời gian hoàn thành và sự hài lòng của người dân. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để đề xuất các biện pháp cải thiện hiệu quả công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thành phố Thuận An, tỉnh Bình Dương, là một trong những địa phương phát triển năng động với dân số năm 2021 đạt 508.433 người và có 9 khu công nghiệp hoạt động. Sự phát triển kinh tế nhanh chóng đòi hỏi hiệu quả công việc cao của đội ngũ cán bộ nhân viên tại UBND thành phố nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị, quản lý hành chính và phục vụ người dân, doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn còn tồn tại nhiều khó khăn, như thủ tục hành chính phức tạp, tỷ lệ hồ sơ giải quyết trễ hẹn còn cao, đặc biệt trong lĩnh vực đất đai và xây dựng. Tỷ lệ hồ sơ giải quyết đúng hạn tăng từ 71,6% năm 2019 lên 85,3% năm 2021, nhưng vẫn chưa đạt mức tối ưu.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên tại UBND thành phố Thuận An, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công việc, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương. Nghiên cứu giới hạn phạm vi tại UBND thành phố Thuận An, bao gồm Văn phòng UBND và các phòng chuyên môn, với dữ liệu thu thập trong giai đoạn 2019-2021 và khảo sát sơ cấp trong tháng 5-6/2022. Việc đánh giá hiệu quả công việc dựa trên các chỉ số KPIs và các yếu tố tâm lý, môi trường làm việc nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự tại địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình sau:

• Thuyết nhận thức xã hội (Social Cognitive Theory) của Bandura (1986) nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa con người, môi trường và hành vi, trong đó cá nhân có khả năng kiểm soát và định hình môi trường làm việc của mình thông qua các hành động chủ động và mục tiêu cụ thể.

• Thuyết xu hướng hành động (Trait Activation Theory) của Tett và Burnett (2003) giải thích ảnh hưởng của tính cách cá nhân đến hiệu quả công việc, trong đó tính cách được kích hoạt bởi các tình huống phù hợp, tạo điều kiện cho cá nhân thể hiện và phát huy năng lực.

Các khái niệm chính trong nghiên cứu bao gồm:

• Hiệu quả công việc: Bao gồm hiệu quả theo nhiệm vụ (task performance) và hiệu quả theo bối cảnh thực hiện (contextual performance), thể hiện qua các hành vi quan sát được liên quan đến mục tiêu tổ chức.

• Căng thẳng trong công việc: Trạng thái tâm lý căng thẳng do áp lực công việc và môi trường làm việc phức tạp.

• Tự chủ công việc: Quyền tự quyết định và kiểm soát các vấn đề trong phạm vi công việc của cá nhân.

• Đào tạo và thăng tiến: Các chương trình nâng cao kỹ năng và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

• Sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên: Mức độ giúp đỡ, quan tâm và tạo điều kiện làm việc thuận lợi từ đồng nghiệp và lãnh đạo.

• Thái độ và sự hài lòng công việc: Tâm lý tích cực, thái độ cầu thị và mức độ thỏa mãn với công việc hiện tại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn chính:

• Nghiên cứu sơ bộ (định tính): Phân tích cơ sở lý thuyết, lược khảo tài liệu và phỏng vấn chuyên sâu 5 chuyên gia trong lĩnh vực quản lý hành chính và nhân sự nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung thang đo hiệu quả công việc.

• Nghiên cứu chính thức (định lượng): Thu thập dữ liệu sơ cấp từ 180 cán bộ nhân viên làm việc tại UBND thành phố Thuận An, có thời gian công tác từ 6 tháng trở lên, sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng để đảm bảo tính đại diện. Dữ liệu được thu thập qua bảng câu hỏi Likert 5 mức độ.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm:

• Thống kê mô tả để phân tích đặc điểm mẫu.

• Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (tất cả các thang đo đều đạt trên 0,7).

• Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc các nhân tố.

• Phân tích hồi quy đa biến để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố độc lập đến hiệu quả công việc.

Thời gian nghiên cứu chính thức diễn ra trong tháng 5-6/2022, dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo và niên giám thống kê giai đoạn 2019-2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Đào tạo và thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất đến hiệu quả công việc với hệ số hồi quy β = 0,314, cho thấy cán bộ nhân viên được đào tạo bài bản và có cơ hội thăng tiến sẽ làm việc hiệu quả hơn.

2. Sự hỗ trợ của cấp trên có ảnh hưởng tích cực với β = 0,239, thể hiện vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc tạo điều kiện và động viên nhân viên.

3. Động lực làm việc cũng đóng vai trò quan trọng với β = 0,234, cho thấy sự thúc đẩy nội tại giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn.

4. Thái độ trong công việc và sự hài lòng công việc có tác động thuận chiều lần lượt với β = 0,221 và β = 0,211, phản ánh tâm lý tích cực và sự hài lòng là nền tảng cho hiệu quả công việc.

5. Căng thẳng trong công việc có tác động thấp nhất nhưng vẫn có ý nghĩa với β = 0,130, cho thấy mức độ căng thẳng hợp lý có thể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Mô hình hồi quy đa biến giải thích được khoảng 65% biến thiên của hiệu quả công việc (Adjusted R² = 0,65), cho thấy các yếu tố nghiên cứu có vai trò quan trọng trong việc dự báo hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên tại UBND thành phố Thuận An.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trong và ngoài nước, khẳng định vai trò then chốt của đào tạo và thăng tiến trong nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc. Sự hỗ trợ của cấp trên không chỉ tạo môi trường làm việc tích cực mà còn giúp giảm áp lực và tăng động lực cho nhân viên. Động lực làm việc và thái độ tích cực là những yếu tố tâm lý quan trọng thúc đẩy sự chủ động và sáng tạo trong công việc.

Mức độ căng thẳng công việc dù có ảnh hưởng thấp hơn nhưng không thể xem nhẹ, bởi căng thẳng quá mức sẽ làm giảm hiệu quả, trong khi căng thẳng vừa phải có thể kích thích sự tập trung và nỗ lực. Các biểu đồ phân tích hồi quy và bảng hệ số Cronbach’s Alpha minh họa rõ ràng sự phù hợp và độ tin cậy của các thang đo, đồng thời thể hiện mối quan hệ chặt chẽ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

So với các nghiên cứu trước, đề tài đã bổ sung và điều chỉnh mô hình phù hợp với đặc thù của cơ quan hành chính nhà nước tại địa phương, góp phần làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc trong bối cảnh phát triển kinh tế của tỉnh Bình Dương.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Thiết kế các chương trình đào tạo chuyên sâu, cập nhật kỹ năng mới cho cán bộ nhân viên, đặc biệt trong lĩnh vực hành chính công. Mục tiêu nâng cao trình độ chuyên môn trong vòng 12 tháng, do Phòng Tổ chức cán bộ UBND thành phố chủ trì.

2. Nâng cao vai trò và năng lực lãnh đạo cấp trên: Tổ chức các khóa bồi dưỡng kỹ năng quản lý, giao tiếp và hỗ trợ nhân viên cho lãnh đạo trực tiếp. Mục tiêu cải thiện chỉ số hài lòng về sự hỗ trợ của cấp trên lên 90% trong 6 tháng, do Ban Giám đốc UBND thành phố thực hiện.

3. Xây dựng hệ thống động viên và khen thưởng hiệu quả: Áp dụng các chính sách khen thưởng kịp thời, minh bạch nhằm thúc đẩy động lực làm việc và thái độ tích cực của nhân viên. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên có động lực làm việc cao lên 85% trong 1 năm, do Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban liên quan.

4. Quản lý và giảm thiểu căng thẳng công việc: Thiết lập các chương trình hỗ trợ tâm lý, cân bằng công việc và cuộc sống, đồng thời cải tiến quy trình làm việc để giảm áp lực không cần thiết. Mục tiêu giảm tỷ lệ nhân viên cảm thấy căng thẳng quá mức xuống dưới 20% trong 9 tháng, do Ban Chấp hành Công đoàn và Phòng Tổ chức cán bộ phối hợp thực hiện.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có sự giám sát và đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả và điều chỉnh kịp thời.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý UBND các cấp: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên, từ đó xây dựng chính sách quản lý nhân sự phù hợp, nâng cao năng suất và chất lượng công việc.

2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý kinh tế và hành chính công: Tham khảo mô hình nghiên cứu và phương pháp phân tích để phát triển các nghiên cứu tiếp theo về hiệu quả công việc trong các tổ chức nhà nước.

3. Phòng nhân sự và đào tạo các cơ quan hành chính: Áp dụng các kết quả nghiên cứu để thiết kế chương trình đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

4. Cán bộ nhân viên công tác tại các cơ quan hành chính: Hiểu rõ các yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của bản thân, từ đó chủ động cải thiện thái độ, kỹ năng và quản lý căng thẳng nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên tại UBND Thuận An?
   Đào tạo và thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất với hệ số β = 0,314, cho thấy việc nâng cao kỹ năng và cơ hội phát triển nghề nghiệp là then chốt để cải thiện hiệu quả công việc.

2. Phương pháp chọn mẫu nào được sử dụng trong nghiên cứu này?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện của mẫu khảo sát với 180 cán bộ nhân viên có thời gian công tác từ 6 tháng trở lên.

3. Căng thẳng trong công việc ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả công việc?
   Căng thẳng có tác động ngược chiều nhưng mức độ ảnh hưởng thấp (β = 0,130). Căng thẳng vừa phải có thể kích thích sự tập trung, nhưng căng thẳng quá mức sẽ làm giảm hiệu quả công việc.

4. Các chỉ số KPIs được áp dụng như thế nào trong đánh giá hiệu quả công việc?
   KPIs được thiết lập theo nguyên tắc SMART, đo lường cụ thể, có thể định lượng và có thời hạn, giúp theo dõi tiến độ và chất lượng công việc của từng phòng ban và cá nhân.

5. Làm thế nào để giảm thiểu căng thẳng công việc cho cán bộ nhân viên?
   Có thể áp dụng các chương trình hỗ trợ tâm lý, cải tiến quy trình làm việc, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, đồng thời tăng cường sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp.

Kết luận

• Nghiên cứu xác định 6 yếu tố chính tác động tích cực đến hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên tại UBND thành phố Thuận An, trong đó đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng mạnh nhất.

• Mô hình hồi quy đa biến giải thích được 65% biến thiên của hiệu quả công việc, khẳng định tính phù hợp và thực tiễn của nghiên cứu.

• Các yếu tố tâm lý như động lực làm việc, thái độ và sự hài lòng công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc.

• Căng thẳng trong công việc dù có tác động thấp nhưng cần được quản lý hợp lý để tránh ảnh hưởng tiêu cực.

• Đề xuất các giải pháp cụ thể về đào tạo, nâng cao năng lực lãnh đạo, xây dựng hệ thống động viên và quản lý căng thẳng nhằm cải thiện hiệu quả công việc trong vòng 6-12 tháng tới.

Các cơ quan quản lý cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiến hành đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1, tác giả đã trình bày lý do của việc thực hiện đề tài và xác định được mục tiêu của đề tài là đề xuất các hàm ý chính sách nhằm nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên làm việc tại UBND thành phố Thuận An, tỉnh Bình Dương. Chương này cũng cho biết phạm vi của nghiên cứu giới hạn tại UBND thành phố Thuận An, tỉnh Bình Dương bao gồm Văn phòng UBND và các Phòng Chuyên môn thuộc UBND. Đồng thời, cũng cho biết nghiên cứu này được thực hiện thông qua 02 bước chính: Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng. Cuối cùng là giới thiệu tổng quát kết cấu nội dung của bài nghiên cứu này gồm 05 chương.

6 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Tổng quan một số khái niệm 2. Khái niệm hiệu quả công việc Hiệu quả công việc theo tác vụ bao gồm các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc, nó đòi hỏi khả năng nhận thức, kỹ năng và kinh nghiệm thực hiện công việc (Conway, 1999). Để thực hiện tốt nhiệm vụ, nhân viên phải có đủ kiến thức cả về công việc, bối cảnh và khả năng thực hiện nhiệm vụ (Murphy và Shiarella, 1997).

Hiệu quả công việc theo nhiệm vụ gồm ba thành phần chính: độ thành thạo nhiệm vụ, sự hiệu quả các nguồn tài nguyên và thông tin để hoàn thành mục tiêu công việc, giải quyết vấn đề nhanh chóng và phù hợp (Borman và Motowidlo, 1997). Campbell và ctg (1990) định nghĩa hiệu quả công việc là các hành vi có thể quan sát được của người nhân viên được thực hiện trong quá trình làm việc có lirn quan đến mục tiêu của tổ chức; và hiệu quả công việc bao gồm các hành vi của người nhân viên tham gia vào công việc thực tế mà có thể được quan sát tại thời điểm đó (Campbell và ctg, 1993). Theo đó, hiệu quả công việc được xác định có các đặc điểm sau: (i) là hành vi, là những điều mà người nhân viên làm và có thể được quan sát; (ii) chỉ bao gồm các hành vi có liên quan đến mục tiêu của tổ chức; (iii) mang tính đa chiều vì công việc không đơn thuần là một việc/một hoạt động mà bao gồm nhiều hoạt động phức tạp có chứa đựng nhiều thành phần của hiệu quả. Theo Mathis và Jackson (2009), hiệu công làm việc liên quan đến số lượng, chất lượng, tính kịp thời của công việc đầu ra, sự hiện diện, có mặt khi cần, tính hiệu suất và hiệu quả của công việc được hoàn tất.

Nicholas (2003) và Fort và Voltero (2004) cho rằng các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên như: mục tiêu rõ ràng, sự kỳ vọng trong công việc, sự phù hợp công việc, sự phản hồi nhanh chóng, kỹ năng thực hiện công việc, hiểu biết về cấu trúc của tổ chức, hệ thống phản hồi chức năng và sự động viên. 7 Dự vào các kết quả nghiên cứu trước, tác giả nhận thấy hiệu quả làm việc là một khái niệm thể hiện kết quả đóng góp của cá nhân đến tổ chức, kết quả này thể hiện qua giá trị mà họ tạo ra cho tổ chức, nhân lực trong mỗi tổ chức luôn được xem là nguồn lực đầu vào quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Một tổ chức sở hữu lực lượng lao động có chất lượng cao với đầy đủ các kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc tốt sẽ được kiểm chứng thông qua hiệu quả công việc của nhân viên. Phân loại hiệu quả công việc của nhân viên Nội dung bảng mô tả công việc chính thức thường liệt kê đầy đủ, chính xác các công việc và yêu cầu người nhân viên phải thực hiện đúng để góp phần đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Tuy nhiên trong thực tế, người nhân viên không chỉ làm những việc đã liệt kê mà còn làm những công việc không được liệt kê trong mô tả công việc chính thức nhưng vẫn đóng góp cho việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Dựa vào quan điểm cho rằng người nhân viên có thể có đóng góp hoặc làm giảm giá trị việc đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng những cách vượt xa mô tả công việc chính thức mà tổ chức giao cho họ, Borman và Motowidlo (1993) phân chia Hiệu quả công việc thành hai loại: (i) Hiệu quả theo nhiệm vụ (task performance) và (ii) Hiệu quả theo bối cảnh thực hiện (contextual performance). Hiệu quả theo nhiệm vụ là hành vi được liên kết trực tiếp với sự hoàn thành công việc (Borman và Motowidlo, 1993). Hành vi trong nội dung về hiệu quả theo nhiệm vụ thường được chấp nhận là đòi hỏi chính thức về công việc của người nhân viên (Kappagoda và ctg, 2014), thường được thể hiện tại mô tả công việc chính thức.

Motowildo và ctg (1997) phân chia hiệu quả theo nhiệm vụ thành 2 loại: (i) các hoạt động biến đổi nguyên liệu thô thành các hàng hóa hay dịch vụ là sản phẩm của tổ chức, chẳng hạn như hoạt động bán hàng tại cửa hàng tiện lợi, vận hành máy móc tại nhà máy, dạy học,…; (ii) các hoạt động phục vụ và duy trì nòng cốt kỹ thuật (technical core) của tổ chức bằng cách bổ sung nguồn cung cấp các nguyên liệu thô, phân phối thành phẩm hoặc cung cấp các chức năng quan trọng như lập kế hoạch, phối hợp, giám sát thực hiện để nó hoạt động hiệu quả. Borman và ctg (1994) đã xác định ba khía cạnh của hiệu quả theo nhiệm vụ là: (i) Độ thành 8 thạo nhiệm vụ: chứng minh chuyên môn tốt trong công việc, thể hiện sự chính xác khi thực hiện công việc, chú ý nhiều đến các chi tiết, giảm thiểu sai sót và cung cấp dịch vụ được đánh giá có chất lượng cao; (ii) Sự hiệu quả: sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn tài nguyên khi làm việc, quản lý thời gian tốt, hoàn thành các mục tiêu trong mọi hoàn cảnh, cung cấp nhiều dịch vụ đến khách hàng hơn; (iii) Giải quyết vấn đề: đưa ra quyết định đúng khi đối mặt với vấn đề, phân tích đúng vấn đề, sử dụng các thông tin sẵn có, xác định các giải pháp thích hợp. Hiệu quả theo bối cảnh thực hiện giúp định hình bối cảnh mà các nhiệm vụ được thực hiện (Michel, 2001). Hiệu quả theo bối cảnh thực hiện là hiệu quả thực hiện công việc của cá nhân trong việc duy trì và phát triển mạng xã hội của tổ chức và môi trường tâm lý ủng hộ các nhiệm vụ kỹ thuật (Borman và Motowidlo, 1993).

Motowidlo và Schmit (1999) xác định các khía cạnh của hiệu quả theo bối cảnh thực hiện là: (i) Tình nguyện thực hiện xong các nhiệm vụ; (ii) Kiên trì và nỗ lực thêm; (iii) Giúp đỡ và cộng tác với người khác; (iv) Thực hiện theo các quy trình và/hoặc các thủ tục của tổ chức; (v) Chấp thuận, hỗ trợ và bảo vệ các mục tiêu tổ chức. Nó bao gồm các hành vi hay các hành động giữa các cá nhân làm lợi cho tổ chức (Motowildo và ctg, 1997). Các hoạt động này không phải các công việc đƣợc liệt kê tại mô tả công việc chính thức của nhân viên nhưng khi thực hiện nó, nhân viên có đóng góp quan trọng vào hiệu quả của tổ chức. Tubre (2001) kết luận rằng hiệu quả theo nhiệm vụ và hiệu quả theo bối cảnh thực hiện là khác nhau và nhận được sự ủng hộ từ các nghiên cứu thực nghiệm.

Khi xây dựng lý thuyết về hiệu quả công việc, Motowildo và ctg (1997) chú ý xem xét các biến khác biệt cá nhân (chẳng hạn như khả năng, tính cách cá nhân, kĩ năng và kiến thức công việc) như là các tiền tố của hiệu quả theo nhiệm vụ và hiệu quả theo bối cảnh thực hiện. Việc duy trì những sự khác biệt cá nhân về tính cách và khả năng nhận thức cùng với các kinh nghiệm học tập mang lại sự biến đổi các thích ứng đặc trưng rằng tính cách cá nhân và khả năng nhận thức có tác động gián tiếp đến hiệu quả công việc. Theo đó, khả năng nhận thức được cho là yếu tố tác động mạnh nhất, dự báo tốt hơn về hiệu quả theo công việc và các biến về tính cách như sự tận tâm, tính dễ chịu, tính hướng ngoại là các yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất, dự báo tốt hơn về hiệu quả theo bối 9 cảnh thực hiện. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cũng dự đoán rằng khả năng nhận thức có những sự tác động nhất định đến hiệu quả theo bối cảnh thực hiện thông qua các ảnh hưởng trực tiếp của những sự thích nghi đặc trưng với hiệu quả theo bối cảnh thực hiện; và ngược lại, một vài biến tính cách cũng có ảnh hưởng đến hiệu quả theo nhiệm vụ.

Viswesvaran và Ones (2000), Rotundo và Sackett (2002) trong khi xem xét khung khái niệm hiệu quả công việc của cá nhân lại kết luận rằng hiệu quả công việc có ba khía cạnh phân biệt với nhau là hiệu quả theo nhiệm vụ, hành vi công dân tổ chức (organizational citizenship behavior - OCB) và hành vi làm việc phản tác dụng (counter productive work behavior). Organ (1988) định nghĩa hành vi công dân tổ chức là hành vi cá nhân mang tính tùy ý, không được công nhận rõ ràng hoặc trực tiếp bởi hệ thống khen thưởng chính thức và trong tổng thể, nó khuyến khích sự hoạt động hiệu quả của tổ chức. Hành vi công dân tổ chức mang tính tùy ý và không liên quan đến các công việc của nhân viên được tổ chức giao và quy định tại mô tả công việc chính thức. Hành vi công dân tổ chức là đồng nghĩa với khái niệm hiệu quả theo bối cảnh thực hiện được Borman và Motowidlo đưa ra và nó được xem là một loại hiệu quả công việc (Organ, 1997).

Hành vi làm việc phản tác dụng được định nghĩa như là các hành vi làm gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự thành công của tổ chức (Rotundo và Sackett, 2002) và bao gồm các hành vi như sự vắng mặt, hành vi làm những việc cá nhân không liên quan nhiệm vụ, trộm cắp, tham ô tài sản. Hiệu quả về khả năng thích nghi (adaptive performance) cũng được Pulakos và ctg (2000), Sinclair và Tucker (2006) xem như là một khía cạnh/loại hiệu quả công việc nhưng trong nhiều công việc, hiệu quả về khả năng thích ứng chỉ là một phần của hiệu quả theo bối cảnh thực hiện chứ không phải là một loại hiệu quả công việc riêng biệt (Koopmans và ctg, 2011). Ngoài ra, trong nghiên cứu về hiệu quả công việc, Fluegge (2008) cũng đề xuất hiệu quả sáng tạo (creative performance) là một loại hiệu quả công việc.