CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm Với sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng giữa các quốc gia trên thế giới đã làm cho các tổ chức từ kinh tế, giáo dục, y tế… cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Các tổ chức đã bỏ ra nhiều nguồn lực để đo lường thành quả hoạt động để hướng đến hoàn thành chiến lược nhưng nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ lực đo lường của mình. Trên thực tế, tại bất cứ thời điểm nào cũng có tới 50% tổ chức đang thực hiện thay đổi hệ thống đo lường hiệu suất của mình (Mark, 2001) Trong nền kinh tế tri thức như ngày nay thì tài sản vô hình đã, đang và sẽ quyết định đến sự thành công của các tổ chức.
Nhưng có một vấn đề khó khăn đó là việc đo lường tài sản vô hình như: kỹ năng, kiến thức, lòng trung thành… rất khó khăn. Khi mà hệ thống đo lường truyền thống chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đo lường thành quả hoạt động. Một yêu cầu bức thiết là cần có một công cụ đo lường mới để khắc phục những nhược điểm đó. Bảng cân bằng điểm đã ra đời và khắc phục được những hạn chế đó.
Bảng cân bằng điểm đã kết hợp thêm những thước đo phi tài chính để khắc phục những nhược điểm của thước đo tài chính. Mặc dù hiện nay đã có sự thay đổi về giá trị tài sản vô hình được tạo ra. Nhưng ước tính vẫn còn khoảng 60% thước đo dùng cho ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đánh giá thành quả hoạt động ở các tổ chức vẫn là thước đo tài chính. Nó đã bộc lộ những hạn chế: Không đo lường được tài sản vô hình Trong năm 1982 giá tài sản hữu hình chiếm 62% giá trị thị trường của những tổ chức sản xuất.
Hai mươi năm sau giá trị tài sản hữu hình chỉ còn khoảng 10% giá trị thị trường (Baruch Lev, 2000). Điều đó cho thấy giá trị tài sản vô hình đã tăng lên rất nhanh. Nhưng hệ thống đo lường truyền thống dùng những thước đo tài chính nên không đo lường được những tài sản vô hình như: kiến thức, kỹ năng và lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ với khách hàng, cơ hội. Trong 7 nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là nhân tố chính quyết định tới sự thành công của các tổ chức.
Hy sinh lợi ích dài hạn Để đạt những lợi ích trong ngắn hạn thì nhiều doanh nghiệp đã hi sinh các giá trị lâu dài của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đối diện với những thử thách như cắt giảm chi phí thì họ thường nghĩ đến việc giảm nhân sự, giảm các khóa đào tạo học hỏi và phát triển…Như vậy thì những lợi ích ngắn hạn về tài chính được đảm bảo nhưng những lợi ích dài hạn thì như thế nào?. Theo một nghiên cứu của Bassi và Mc Murrer (2004) thì việc cắt giảm nhân sự ở những doanh nghiệp tổ chức không bao giờ cải thiện được lợi nhuận hoặc giá trị cổ phiếu trên thị trường. Việc giảm nhân sự không những phá vỡ đội ngũ nhân viên mà còn phá hủy đi giá trị trong dài hạn.
Hướng về thành tích quá khứ hơn là giá trị dự báo Tất cả những thước đo tài chính phản ánh rất tốt những kết quả đã diễn ra ở các tổ chức. Tuy nhiên nó chưa đưa ra các giá trị dự báo cho tương lai. Những thành tích hào hùng trong quá khứ không đảm bảo cho chúng ta được những kết quả tốt trong tương lai. Nhìn vào con số thống kê 500 doanh nghiệp hàng đầu của Standard and Poor vào năm 1957, 40 năm sau thì chỉ còn 74 doanh nghiệp trong số 500 còn tồn tại, hơn 80% đã phá sản (Peters, 2003).
Một trong những yếu tố mà hơn 80% doanh nghiệp theo thống kê của Standard and Poor phá sản là không kết nối được giữa hệ thống đo lường và chiến lược. Theo nghiên cứu của Norton (1996) chỉ ra rằng: - 95% nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức - 60% tổ chức không liên kết giữa ngân sách và chiến lược - 70% tổ chức không liên kết giữa chế độ đãi ngộ và chiến lược - 85% đội ngũ quản lý dành ít hơn 1 giờ/ tháng về thảo luận chiến lược Với những sự hạn chế của thước đo tài chính, sự gia tăng tài sản vô hình, vấn đề quản lý chiến lược đã làm cho hệ thống đo lường truyền thống không còn phù hợp và điều cần thiết là cần một hệ thống đo lường mới để giải quyết những khó 8 khăn trên của doanh nghiệp và Bảng cân bằng điểm là sự lựa chọn hợp lý và đã khẳng định được những thành công trên thế giới. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công 1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review của 2 tác giả Kaplan và Norton. Nhưng nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm đã hình thành vào những năm 1950 (Kaplan, 2010) Vào những năm 1950 một nhóm phát triển của công ty General Electric đã thực hiện một dự án đo lường thành quả hoạt động cho các đơn vị kinh doanh của General Electric (Lewis, 1955). Nhóm này đã đưa ra lời khuyên là hiệu suất hoạt động được đo lường bằng 1 thước đo tài chính và 7 thước đo phi tài chính. Trong 8 thước đo này chính là manh nha của 4 phương diện ngày hôm nay.
Đây chính là nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm. Nhưng không may là dự án này của GE không thực hiện thành công tại doanh nghiệp.Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị tại trường đại học Harvard và Tiến sĩ David P.Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai công ty nhằm tìm kiếm phương pháp mới trong đo lường hiệu suất. Hai năm sau thì khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất hiện trên tạp chí Harvard Business Review. Cùng với quá trình phát triển của Bản cân bằng điểm thì nó được phát huy rất nhiều công dụng.
9 Từ lúc mới hình thành Bảng cân bằng điểm chỉ được các doanh nghiệp sử dụng như một hệ thống đo lường nhưng cùng với sự phát theo thời gian BSC đã được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược. Không những được các đơn vị kinh tế sử dụng nhiều mà Bảng cân bằng điểm còn được các tổ chức công, phi lợi nhuận sử dụng và đạt được một số thành công nhất định. Từ khi được giới thiệu đến năm 2013 thì 2 tác giả Kaplan và Norton đã xuất bản hơn 8 bài báo về Bảng cân bằng điểm trên tạp chí Harvard Business Review và 5 cuốn sách được bán khoảng hơn 1 triệu bản ở 24 thứ tiếng khác nhau trên toàn thế giới. Và nghiên cứu chỉ ra rằng những doanh nghiệp sử dụng Bảng cân bằng điểm thì có sự phát triển lớn hơn 30% giá trị cổ đông so với những doanh nghiệp áp dụng hệ thống khác (Kaplan và Norton, 2012).
Điều đó cho thấy được sự ứng dụng mạnh mẽ của Bảng cân bằng điểm và hiệu quả nó mang lại cho các tổ chức áp dụng. Từ khái niệm về Bảng cân bằng điểm cho thấy nó đo lường thành quả hoạt động của tổ chức thông qua 4 phương diện khác nhau. Những phương diện này được xuất phát từ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty. Theo Kaplan và các cộng sự (2012) thì bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm đưa ra những câu hỏi cơ bản như sau: - Tài chính: sự thành công được đo lường như thế nào bởi cổ đông? - Khách hàng: chúng ta tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào? - Quy trình hoạt ộng: Để đạt những mục tiêu của ở phương diện khách hàng và tài chính chúng ta phải hoàn thành xuất sắc ở quy trình nào? - Học hỏi và Phát tri n: chúng ta cần năng lực gì của nhân viên, hệ thống thông tin, năng lực tổ chức gì để cải thiện mối quan hệ giữa quy trình hoạt động và khách hàng? 10 Hình 1.
Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm Nguồn: Atkinson, A; Kaplan, R. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, p. Vai trò của Bảng cân bằng điểm 1.
Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường “Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường được, bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô tả được” (Kaplan & Norton, Bản đồ chiến lược, trang 13). Đây là câu nói nỗi tiếng của hai người sáng lập ra công cụ Bảng cân bằng điểm. Lịch sử ra đời của Bảng cân bằng điểm đó là dựa trên yêu cầu thực tiễn là cần một hệ thống đo lường mới để đáp ứng những yêu cầu mới của các doanh 11 nghiệp. Từ khi khái niệm Bảng cân bằng điểm xuất hiện lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review.
Rất nhiều tổ chức đã ứng dụng vào đo lường hiệu suất và quản lý chiến lược. Từ tên gọi của BSC đã cho thấy được sự quan trọng của công cụ này chính là sự “cân bằng”. Các thước đo ở bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm hướng đến sự cân bằng giữa: - Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn - Tài chính và phi tài chính - Mục tiêu và kết quả đại được - Bên trong và bên ngoài - Quá khứ và tường lai 1. Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược Diễn giải chiến lược: Xuất phát từ chiến lược, Bảng cân bằng điểm sẽ triển khai thành các mục tiêu, thước đo trên 4 phương diện để thực hiện.
Chính điều này đã làm cho cả tổ chức hướng về và cùng nhau thực hiện chiến lược. Phân tầng sẽ cụ thể hóa chiến lược cho từng nhân viên: theo Niven (2008) Việc cụ thể hóa các mục tiêu, thước đo sẽ giúp quá trình quản lý dể dàng hơn nhưng để cho mỗi công việc đi sâu vào các nhân viên và đo lường công việc từng người thì tổ chức phải phân tầng bảng điểm xuống phòng, tổ, đội và từng nhân viên. Việc phân tầng này sẽ có lợi cho tổ chức và nhân viên.