Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng BIDV và các giải pháp phát triển

Khám phá luận văn thạc sĩ về văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng.

• Tác giả: Lê Thị Thúy Huyền
• Trường học: Đại học
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Văn hóa doanh nghiệp tại BIDV: Nghiên cứu và giải pháp
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm chung về văn hóa
• 1.2. Đặc tính cơ bản của văn hóa doanh nghiệp
• 1.3. Các thành phần cấu tạo của Văn hóa doanh nghiệp
• 1.4. Các giá trị được tuyên bố
• 1.5. Các giá trị ngầm định nền tảng
• 1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
• 1.7. Nhà lãnh đạo- người tạo ra nét đặc thù của doanh nghiệp
• 1.8. Đặc điểm ngành nghề
• 1.9. Nhận thức và sự học hỏi các giá trị của văn hoá doanh nghiệp khác
• 1.10. Lịch sử hình thành doanh nghiệp
• 1.11. Mô hình VNDN
• 1.12. Phân loại mô hình VHDN
• 1.13. Công cụ nhận dạng loại hình văn hóa tổ chức (OCAI)
• 1.14. Các giải pháp quản trị và phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 1.15. Các giai đoạn hình thành của văn hóa doanh nghiệp
• 1.15.1. Giai đoạn đầu
• 1.15.2. Giai đoạn giữa
• 1.15.3. Giai đoạn chín mùi và nguy cơ suy thoái
• 1.16. Kinh nghiệm phát triển Văn hóa doanh nghiệp của một số đơn vị
• 1.16.1. Kinh nghiệm xây dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp tại FPT
• 1.16.2. Văn hóa Ngân hàng Bưu điện Liên Việt
• 1.16.3. Văn hóa Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu về BIDV
• 2.1.1. Giới thiệu chung về BIDV
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý
• 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của từng chi nhánh
• 2.1.3.3. Cơ cấu lao động
• 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.3. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại BIDV
• 2.3.1. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại BIDV
• 2.3.1.1. Thực thể hữu hình
• 2.3.1.2. Các giá trị được tuyên bố
• 2.3.1.3. Các giá trị ngầm định
• 2.3.2. Đánh giá các cấp độ mà doanh nghiệp đang xây dựng
• 2.3.3. Nhận diện mô hình VHDN
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI BIDV
• 3.1. Mục tiêu và định hướng của BIDV đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030
• 3.1.1. Mục tiêu, tầm nhìn
• 3.1.2. Giá trị cốt lõi
• 3.1.3. Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ
• 3.1.4. Định vị thị trường
• 3.1.5. Thiết lập các mục tiêu
• 3.1.5.1. Mục tiêu riêng
• 3.1.5.2. Mục tiêu chung
• 3.1.6. Đề xuất thực hiện tổng quát
• 3.2. Giải pháp nhằm duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại BIDV
• 3.2.1. Giải pháp phát triển về thực thể hữu hình
• 3.2.1.1. Tăng cường đầu tư vật chất, quảng bá thương hiệu
• 3.2.1.2. Thay đổi logo, slogan tăng sự nhận biết của khách hàng
• 3.2.1.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên
• 3.2.1.4. Nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch ngân hàng khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
• 3.2.1.5. Tăng cường giao tiếp bên trong và bên ngoài duy trì hình ảnh BIDV
• 3.2.1.6. Cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường, gia tăng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 3.2.2. Giải pháp về những giá trị tuyên bố
• 3.2.2.1. Triển khai tầm nhìn, sứ mệnh
• 3.2.2.2. Củng cố Giá trị cốt lõi
• 3.2.3. Giải pháp củng cố và phát huy những giá trị ngầm định nền tảng
• 3.2.3.1. Người lãnh đạo là tấm gương
• 3.2.3.2. Công tác tuyển dụng, đào tạo
• 3.2.3.3. Chế độ khen thưởng, đãi ngộ và xử phạt
• 3.2.4. Các giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN
• 3.2.4.1. Những giải pháp để duy trì VH gia đình
• 3.2.4.2. Những giải pháp để giảm bớt đặc tính của VH cấp bậc
• 3.2.4.3. Những giải pháp để tăng đặc tính của VH sáng tạo
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp tại BIDV Khái niệm và tầm quan trọng

Văn hóa doanh nghiệp tại BIDV không chỉ là một khái niệm trừu tượng mà còn là yếu tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của ngân hàng. Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp của các giá trị, niềm tin và hành vi của từng cá nhân trong tổ chức. Tại BIDV, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng hình ảnh và thương hiệu, đồng thời thúc đẩy sự gắn kết giữa các nhân viên. Đặc biệt, văn hóa doanh nghiệp còn giúp BIDV duy trì sự ổn định trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng.

1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố cấu thành

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là tổng thể các giá trị, niềm tin và hành vi của các thành viên trong tổ chức. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp bao gồm thực thể hữu hình, các giá trị được tuyên bố và các giá trị ngầm định. Tại BIDV, những yếu tố này được thể hiện rõ ràng qua cách thức làm việc, giao tiếp và tương tác giữa các nhân viên.

1.2. Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp tại BIDV

Văn hóa doanh nghiệp tại BIDV không chỉ tạo ra sự thống nhất trong hành động mà còn giúp nâng cao hiệu quả làm việc. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ tạo ra sự gắn kết giữa các nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn là yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.

II. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại BIDV Đánh giá và phân tích

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại BIDV hiện nay cho thấy sự tồn tại của nhiều yếu tố tích cực, nhưng cũng không thiếu những thách thức cần phải vượt qua. Các giá trị cốt lõi của BIDV được thể hiện qua các hoạt động hàng ngày của nhân viên, tuy nhiên, vẫn còn một số khoảng cách giữa thực tế và mong muốn. Việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để xác định những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện.

2.1. Đánh giá các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại BIDV

Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại BIDV bao gồm thực thể hữu hình như cơ sở vật chất, trang thiết bị, và các giá trị được tuyên bố như sứ mệnh, tầm nhìn. Đánh giá các yếu tố này giúp nhận diện rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp hiện tại và những điều cần cải thiện.

2.2. Những thách thức trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp tại BIDV

Mặc dù BIDV đã xây dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, nhưng vẫn gặp phải một số thách thức như sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, áp lực từ thị trường và sự khác biệt trong nhận thức của các nhân viên. Những thách thức này cần được nhận diện và giải quyết kịp thời để duy trì sự phát triển bền vững.

III. Giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp tại BIDV Phương pháp và chiến lược

Để cải thiện văn hóa doanh nghiệp tại BIDV, cần áp dụng các giải pháp đồng bộ và hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc nâng cao nhận thức của nhân viên mà còn cần có sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo. Việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo sẽ giúp BIDV phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ hơn.

3.1. Các giải pháp về thực thể hữu hình và môi trường làm việc

Đầu tư vào cơ sở vật chất, cải thiện môi trường làm việc và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên là những giải pháp cần thiết. Việc nâng cấp trang thiết bị, cải thiện không gian làm việc sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn với tổ chức.

3.2. Giải pháp về giá trị tuyên bố và văn hóa lãnh đạo

Củng cố các giá trị cốt lõi và xây dựng văn hóa lãnh đạo tích cực là rất quan trọng. Ban lãnh đạo cần trở thành tấm gương cho nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại BIDV

Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại BIDV đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn cho toàn bộ tổ chức. Các kết quả nghiên cứu cho thấy sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp đã góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết quả khảo sát về văn hóa doanh nghiệp tại BIDV

Kết quả khảo sát cho thấy đa số nhân viên đều nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp. Họ cảm thấy tự hào khi làm việc tại BIDV và sẵn sàng đóng góp vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.

4.2. Ứng dụng các giải pháp vào thực tiễn tại BIDV

Việc áp dụng các giải pháp đã được nghiên cứu và thử nghiệm tại BIDV đã mang lại những kết quả tích cực. Nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng trong công việc.

V. Kết luận và tương lai của văn hóa doanh nghiệp tại BIDV

Văn hóa doanh nghiệp tại BIDV đang trong quá trình phát triển và hoàn thiện. Những giải pháp đã được đề xuất sẽ giúp BIDV duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ hơn trong tương lai. Việc tiếp tục nghiên cứu và cải thiện văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để BIDV có thể thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

5.1. Tóm tắt những điểm chính về văn hóa doanh nghiệp tại BIDV

Văn hóa doanh nghiệp tại BIDV đã được xây dựng trên nền tảng vững chắc, nhưng vẫn cần có những cải tiến để phù hợp với xu hướng phát triển mới. Các giá trị cốt lõi cần được củng cố và phát huy để tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

5.2. Định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại BIDV trong tương lai

Trong tương lai, BIDV cần tiếp tục phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng hiện đại, linh hoạt và sáng tạo. Việc áp dụng công nghệ và cải tiến quy trình làm việc sẽ giúp BIDV nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra giá trị bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh tái cơ cấu hệ thống tài chính ngân hàng, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) khẳng định vị thế trụ cột với tổng tài sản đạt 650.340 tỷ đồng và mạng lưới nhân sự lên tới 19.130 cán bộ nhân viên vào cuối năm 2014. Trải qua hơn 57 năm xây dựng và trưởng thành kể từ năm 1957, ngân hàng bước vào giai đoạn chuyển đổi chiến lược sâu sắc sau khi hoàn tất cổ phần hóa vào năm 2012 và thực hiện sáp nhập Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long (MHB). Quá trình chuyển đổi này đòi hỏi một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh nhằm tạo sự thống nhất và thích ứng cao. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là đánh giá thực trạng các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại BIDV, đồng thời nhận diện mô hình văn hóa hiện hữu và mô hình mong muốn trong tương lai. Mục tiêu cụ thể là phân tích khoảng cách văn hóa, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp duy trì giá trị cốt lõi và thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo theo định hướng chiến lược 2015-2020 và tầm nhìn 2030. Phạm vi không gian nghiên cứu tập trung tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, với dữ liệu hoạt động giai đoạn 2011-2014 và thời gian khảo sát thực tế từ tháng 02/2015 đến tháng 03/2015. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp ngân hàng chuẩn hóa hành vi ứng xử của 100% nhân sự, củng cố niềm tin của 96,9% khách hàng cá nhân gửi tiền và nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận văn hóa tổ chức thông qua sự kết hợp của hai khung lý thuyết kinh điển: mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar Schein (2004) và Khung giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework) cùng công cụ chẩn đoán văn hóa tổ chức (OCAI) của Kim Cameron và Robert Quinn (2005). Theo Edgar Schein, văn hóa doanh nghiệp cấu thành từ ba tầng bậc: thực thể hữu hình (kiến trúc trụ sở, biểu tượng logo, khẩu hiệu slogan, ấn phẩm, nghi lễ), các giá trị được tuyên bố (tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi) và các ngầm định nền tảng (niềm tin vô thức, nhận thức và xúc cảm ăn sâu vào tiềm thức nhân viên). Khung lý thuyết OCAI phân loại văn hóa tổ chức thành bốn mô hình đặc trưng: văn hóa Gia đình (Clan - nhấn mạnh sự đồng đội, gắn kết, phát triển con người), văn hóa Sáng tạo (Adhocracy - chú trọng sự linh hoạt, đổi mới, chấp nhận rủi ro), văn hóa Thị trường (Market - tập trung vào thành tích, tính cạnh tranh, kết quả kinh doanh) và văn hóa Cấp bậc (Hierarchy - đề cao tính cấu trúc, sự ổn định, quy trình kiểm soát). Ngoài ra, nghiên cứu tích hợp quan điểm của Dương Thị Liễu (2008) về ba nhân tố chi phối văn hóa tổ chức gồm văn hóa dân tộc, phẩm chất người lãnh đạo và sự học hỏi môi trường bên ngoài để đảm bảo tính bao quát.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy và tính thực tiễn cao. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2011-2014 của BIDV, báo cáo thường niên, ấn phẩm nội bộ và báo cáo so sánh thu nhập bình quân của 14 ngân hàng thương mại nửa đầu năm 2014. Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua phỏng vấn sâu chuyên gia và thảo luận trực tiếp với ban lãnh đạo chi nhánh để xác định các tiêu chí đo lường phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng. Nghiên cứu định lượng sử dụng bảng câu hỏi khảo sát trên cỡ mẫu gồm 100 cán bộ công nhân viên am hiểu sâu sắc về văn hóa tổ chức tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm 32 lãnh đạo cấp chi nhánh (tỷ lệ 32%), 46 lãnh đạo cấp phòng (tỷ lệ 46%) và 22 nhân viên chuyên trách (tỷ lệ 22%). Tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu có chủ đích vì nhóm nhân sự này có thâm niên công tác, nắm vững quy chuẩn đạo đức và hiểu rõ sự vận hành thực tế của ngân hàng. Dữ liệu khảo sát được xử lý bằng phần mềm thống kê và phần mềm chuyên dụng OCAI dựa trên thang đo Likert 5 điểm và thang phân bổ 100 điểm ipsative scale, cho phép đo lường chính xác điểm trung bình, phân tích tần số và so sánh trực quan sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại và mong muốn trong giai đoạn từ tháng 02/2015 đến tháng 03/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại của BIDV mang tính chất hỗn hợp với mô hình văn hóa Gia đình giữ vai trò chủ đạo và mô hình văn hóa Cấp bậc giữ vai trò phụ trợ. Tinh thần gắn kết nội bộ, sự tương trợ và lòng trung thành của nhân viên đạt mức điểm đánh giá rất cao, tạo nên nền tảng vững chắc giúp ngân hàng duy trì sự ổn định ngay cả trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế 2012-2013 và bảo đảm tốc độ tăng trưởng tiền gửi khách hàng chiếm hơn 60% tổng nguồn vốn huy động.

Thứ hai, đặc tính văn hóa Cấp bậc thể hiện rõ rệt qua hệ thống quy trình chặt chẽ, sự bảo mật thông tin và tính tuân thủ nghiêm ngặt các quy chế quản lý rủi ro trên toàn bộ 136 chi nhánh và 595 phòng giao dịch. Tuy nhiên, tính chất quản lý quan liêu và phân cấp hành chính cao đã tạo ra quán tính bảo thủ, làm giảm tính chủ động của cán bộ cấp cơ sở và kéo dài độ trễ ra quyết định xử lý sự vụ khoảng 15% đến 20% so với yêu cầu thực tiễn.

Thứ ba, kết quả khảo sát OCAI phản ánh sự chuyển dịch rõ rệt trong nguyện vọng của đội ngũ nhân sự: cán bộ công nhân viên kỳ vọng BIDV tiếp tục duy trì văn hóa Gia đình là giá trị cốt lõi, nhưng mong muốn nâng mạnh tỷ trọng văn hóa Sáng tạo từ mức thấp nhất hiện nay lên vị trí mô hình phụ trợ chủ đạo, đồng thời giảm thiểu tối đa các đặc tính xơ cứng của văn hóa Cấp bậc.

Thứ tư, về các yếu tố cấu thành văn hóa, hệ thống nhận diện thực thể hữu hình đã đồng bộ hóa thiết kế nội ngoại thất tại hàng trăm điểm giao dịch chuẩn hóa AFA mang lại diện mạo chuyên nghiệp. Dẫu vậy, logo 4 chữ cái cách điệu và các câu khẩu hiệu truyền thống vẫn bị đối tác và khách hàng đánh giá là khá trừu tượng, cứng nhắc, tạo khoảng cách tâm lý và chưa thực sự tối ưu hóa cho phân khúc bán lẻ.

Thảo luận kết quả

Thực trạng văn hóa hiện tại phản ánh trung thực quá trình hình thành của BIDV với tiền thân 54 năm là ngân hàng chuyên cấp phát vốn ngân sách nhà nước, nơi mà tính mệnh lệnh, kỷ cương và thứ bậc hành chính đã định hình sâu đậm trong tư duy tổ chức. Khi so sánh với mô hình của các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân như Techcombank hay ACB – những đơn vị mang đậm văn hóa Thị trường với áp lực doanh số và chỉ số cạnh tranh khốc liệt, BIDV sở hữu môi trường nhân văn hơn, tỷ lệ gắn bó của người lao động cao hơn, song lại chậm thích ứng hơn trước sự biến động của công nghệ và nhu cầu khách hàng hiện đại. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa xuất sắc thông qua Biểu đồ mạng nhện OCAI (Radar Chart) với bốn trục tọa độ đại diện cho bốn góc văn hóa. Trên biểu đồ này, đường bao hiện tại (Current Profile) sẽ phình to rõ rệt ở hai góc phần tư Gia đình và Cấp bậc, trong khi đường bao tương lai (Preferred Profile) dịch chuyển mạnh sang góc phần tư Sáng tạo. Song song đó, Bảng phân tích khoảng cách giá trị (Gap Analysis Matrix) sẽ đối chiếu cụ thể mức sụt giảm điểm số cần thiết ở trục Kiểm soát và mức tăng trưởng điểm số ở trục Linh hoạt, làm cơ sở định hướng các chương trình hành động cụ thể.

Đề xuất và khuyến nghị

Một là, hiện đại hóa hệ thống thực thể hữu hình và làm mới nhận diện thương hiệu. Khối Ngân hàng Bán lẻ phối hợp cùng Ban Truyền thông tiến hành rà soát, tinh chỉnh thiết kế điểm giao dịch tại 100% mạng lưới chi nhánh, nghiên cứu cải tiến biểu tượng và slogan theo hướng ngắn gọn, thân thiện, đặt mục tiêu nâng cao 25% độ nhận diện thương hiệu đối với khách hàng trẻ trong giai đoạn 2015-2018.

Hai là, tinh gọn quy trình tác nghiệp và giảm thiểu tính quan liêu của văn hóa cấp bậc. Ban Tổng giám đốc và Khối Quản lý rủi ro chủ trì rà soát, cắt giảm tối thiểu 20% các thủ tục hành chính trùng lặp, đẩy mạnh phân quyền hạn mức phê duyệt tín dụng cho giám đốc chi nhánh, rút ngắn 30% thời gian xử lý hồ sơ giao dịch, hoàn thành triển khai trong lộ trình 2015-2017.

Ba là, kiến tạo môi trường đổi mới và kích hoạt văn hóa sáng tạo. Khối Nhân sự thành lập Quỹ sáng kiến BIDV với ngân sách hàng năm nhằm tài trợ cho các đề án cải tiến sản phẩm và công nghệ, đặt chỉ tiêu thu hút ít nhất 50 sáng kiến ứng dụng thành công mỗi năm, đồng thời áp dụng cơ chế thưởng tương đương 5% đến 10% giá trị làm lợi thực tế cho các nhóm tác giả trong giai đoạn 2016-2020.

Bốn là, củng cố các giá trị ngầm định thông qua vai trò nêu gương của lãnh đạo. Ban điều hành tại 136 chi nhánh duy trì diễn đàn đối thoại định kỳ với người lao động, gắn việc tuân thủ Bộ Quy chuẩn đạo đức và Quy tắc ứng xử vào 30% tổng điểm đánh giá thi đua khen thưởng hàng năm, triển khai xuyên suốt từ năm 2015 đến năm 2020 nhằm xây dựng phong cách làm việc tận tâm và minh bạch.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc và Giám đốc nhân sự tại các ngân hàng thương mại. Luận văn mang lại khung định hướng chiến lược giúp các nhà quản trị cấp cao xây dựng lộ trình chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp sau cổ phần hóa, tái cơ cấu hoặc thực hiện các thương vụ sáp nhập quy mô lớn.

Nhóm thứ hai là các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và quản trị thương hiệu. Tài liệu cung cấp phương pháp ứng dụng thực chứng công cụ OCAI và mô hình Schein vào việc lượng hóa các giá trị vô hình, hỗ trợ tư vấn thiết kế văn hóa cho các doanh nghiệp ngành tài chính.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Tài chính ngân hàng. Đề tài đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về thiết kế nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng, quy trình khảo sát chọn mẫu có chủ đích và phân tích dữ liệu thực nghiệm.

Nhóm thứ tư là lãnh đạo các chi nhánh, phòng giao dịch và chuyên viên truyền thông nội bộ tại hệ thống BIDV. Công trình giúp cán bộ quản lý hiểu rõ bức tranh văn hóa tổng thể, nhận diện các điểm nghẽn tâm lý của nhân viên và áp dụng các sáng kiến gắn kết đội ngũ tại cơ sở.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao BIDV cần tái cấu trúc văn hóa doanh nghiệp sau khi thực hiện cổ phần hóa? Trả lời: Sau cổ phần hóa năm 2012 và nhận sáp nhập MHB, BIDV chuyển từ mô hình ngân hàng 100% vốn nhà nước sang định chế thương mại cổ phần. Sự thay đổi về cấu trúc sở hữu và quy mô hơn 19.130 lao động đòi hỏi một nền văn hóa linh hoạt, định hướng thị trường và đề cao trách nhiệm cá nhân nhằm duy trì tăng trưởng lợi nhuận bền vững.

Câu hỏi 2: Công cụ OCAI đem lại lợi ích gì trong việc đánh giá văn hóa tại ngân hàng? Trả lời: OCAI giúp lượng hóa các giá trị phi vật thể phức tạp thành dữ liệu số rõ ràng dựa trên thang phân bổ 100 điểm qua sáu khía cạnh tổ chức. Kết quả khảo sát 100 cán bộ am hiểu giúp ban lãnh đạo nhìn thấy rõ độ lệch giữa trạng thái văn hóa hiện hữu và trạng thái mong muốn trong tương lai.

Câu hỏi 3: Đâu là điểm nghẽn văn hóa lớn nhất kìm hãm sự phát triển của BIDV giai đoạn này? Trả lời: Điểm nghẽn lớn nhất là sự chi phối quá mức của văn hóa Cấp bậc với hệ thống văn bản, quy tắc hành chính nhiều tầng nấc. Thực tế này làm chậm tốc độ phản ứng của ngân hàng trước các cơ hội thị trường khoảng 15% đến 20% và gây tâm lý e ngại đổi mới trong đội ngũ cán bộ.

Câu hỏi 4: Làm thế nào để gia tăng văn hóa sáng tạo mà không làm suy yếu văn hóa gia đình truyền thống? Trả lời: Ngân hàng cần lấy sự tin cậy và gắn kết của văn hóa Gia đình làm điểm tựa an toàn, từ đó xây dựng cơ chế bảo vệ và khuyến khích thử nghiệm ý tưởng mới. Việc triển khai Quỹ sáng kiến giai đoạn 2016-2020 sẽ thúc đẩy nhân viên dám nghĩ dám làm mà vẫn gìn giữ sự đoàn kết.

Câu hỏi 5: Giá trị thực tiễn nổi bật nhất mà luận văn đóng góp cho ngành ngân hàng là gì? Trả lời: Luận văn cung cấp quy trình khảo sát thực chứng chuẩn hóa có thể chuyển giao cho hơn 30 ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Công trình chứng minh rằng tối ưu hóa văn hóa tổ chức là động lực trực tiếp giúp BIDV tăng trưởng lợi nhuận ròng từ 3.209 tỷ đồng lên 4.947 tỷ đồng giai đoạn 2011-2014.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về văn hóa tổ chức thông qua sự tích hợp chặt chẽ giữa mô hình ba cấp độ của Edgar Schein và khung chẩn đoán OCAI của Cameron và Quinn.
• Đánh giá thực nghiệm xác định mô hình văn hóa hiện tại của BIDV là Gia đình (chủ đạo) kết hợp Cấp bậc (phụ trợ), trong khi mô hình định hướng tương lai là Gia đình (chủ đạo) kết hợp Sáng tạo (phụ trợ).
• Nhận diện toàn diện các mặt tích cực và hạn chế trong các thực thể hữu hình, giá trị tuyên bố và ngầm định nền tảng tại hệ thống ngân hàng có quy mô tổng tài sản 650.340 tỷ đồng.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể gắn liền với mục tiêu định lượng, chủ thể chịu trách nhiệm và khung thời gian thực thi rõ ràng từ năm 2015 đến năm 2020.
• Đóng góp phương pháp luận nghiên cứu thực chứng tin cậy, làm tài liệu tham khảo chất lượng cao cho các tổ chức tín dụng trong quá trình tái cấu trúc và đổi mới văn hóa.

Tiến trình chuyển dịch văn hóa từ Cấp bậc sang Sáng tạo trên nền tảng Gia đình là điều kiện tiên quyết để BIDV hiện thực hóa tầm nhìn đến năm 2030. Các nhà quản trị ngân hàng và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay bộ công cụ chẩn đoán văn hóa này để tối ưu hóa nguồn lực con người và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1, phần thực trạng khó khăn Ngân hàng gặp phải trong chương 2 tác giả đề xuất các giải pháp nhằm duy trì và phát triển VHDN tại BIDV - Kết Luận Tổng kết lại toàn bài đưa ra nhận xét chung về văn hóa tại BIDV. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm chung về văn hóa Văn hoá là khái niệm có nhiều cách hiểu tuỳ vào cách tiếp cận của người nghiên cứu. Là một lĩnh vực đa dạng và phức tạp vì vậy khó có thể thống nhất được một khái niệm đầy đủ và chính xác về văn hoá.

Nên việc cùng tồn tại nhiều khái niệm văn hoá khác nhau càng làm vấn đề được hiểu biết một cách phong phú và toàn diện hơn. Dưới đây là một số định nghĩa thường hay được sử dụng: Theo Edward Tylor cho rằng: “Văn hoá là tổng thể phức hợp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hay hành vi nào khác mà mỗi cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được. Văn hoá là một phức thể bao gồm kiến thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, tập quán, tất cả những khả năng và tập tục khác cần thiết cho con người trong một xã hội”. (Dương Thị Liễu, 2008) Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng.

Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hoá. Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn” (Hồ Chí Minh, 2000). Theo Edouard Herriot: “Văn hoá là cái còn lại sau khi người ta đã quên đi tất cả, là cái vẫn còn thiếu sau khi người ta đã học tất cả” (Dương Thị Liễu, 2008) Một cách khái quát thì văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hoá là nói tới con người, nói tới việc phát huy những năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội.

Có thể nói văn hoá là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người để rồi lại trở về với chính nó. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Văn hóa doanh nghiệp Khi nói đến VHDN, người ta thường nghĩ đây là một khái niệm khá trừu tượng, phản ánh truyền thống qua các giai đoạn phát triển của tổ chức. VHDN tưởng chừng là một điều gì đó rất xa xôi nhưng thực tế lại luôn hiển hiện gần gũi: từ cách mà các nhân viên chào hỏi nhau, kiến trúc toà nhà của tổ chức, đồng phục của nhân viên, cách thức bài trí văn phòng, rồi bản thân tên của tổ chức đó,… tất cả đều góp phần hình thành nên VHDN.

VHDN là “Sự thống nhất của các cá nhân trong một doanh nghiệp về niềm tin, quan niệm; về giá trị, chuẩn mực và về hành vi, ứng xử” (Lundy & Cowling, 1996). Như vậy, VHDN được biểu hiện thông qua cả những hình tượng vật chất và tinh thần của người lao động trong một tổ chức. Là một lĩnh vực mới được nghiên cứu trong vài thập kỷ qua, hiện vẫn đang còn tồn tại rất nhiều những khái niệm cũng như tên gọi khác nhau về VHDN như: văn hoá tổ chức, văn hoá kinh doanh, văn hoá công ty. Tuy nhiên mọi khái niệm đều chấp nhận rằng: VHDN là một hệ thống những chuẩn mực định hướng cho hành vi của các cá nhân trong tổ chức.

Đối với các nhân viên cũ, VHDN chỉ dẫn họ cách thức giải quyết những vấn đề đang đặt ra phù hợp với phương châm hoạt động của tổ chức. Đối với các nhân viên mới, VHDN giúp họ nhận thức được các sự kiện và hoạt động của tổ chức để từ đó mà hoà nhập. Cứ thế, VHDN được các thành viên chia sẻ cho nhau, xoá bỏ những giá trị không còn phù hợp, phát huy những yếu tố lành mạnh, dần hình thành nên “Bản sắc văn hoá” của một tổ chức. Đặc tính cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Trong một tổ chức trong quá trình hoạt động sẽ hình thành nên văn hóa doanh nghiệp một cách tự nhiên.

Một nền văn hóa thích hợp, mang đặc trưng riêng là con đường giúp doanh nghiệp đi đến thành công; trái lại nó cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của doanh nghiệp. Đó là đặc tính “mạnh” của doanh nghiệp. Có hai cách tiếp cận một nền văn hóa mạnh. Cách tiếp cận thứ nhất (Diễn đàn doanh nghiệp,2006), một doanh nghiệp được xem là có văn hóa mạnh để chỉ tổ chức mà trong đó, hầu hết các nhà quản lý cùng TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 nhân viên chia sẻ các giá trị và có phương thức nhất quán trong việc tiến hành các hoạt động của mình.

Văn hóa mạnh được biểu hiện qua “Bản sắc riêng” và “Sự khác biệt mang tính vượt trội”. Một nền văn hóa được xem là “mạnh” nếu đáp ứng được các đặc tính cơ bản sau: - Có ảnh hưởng, chi phối sâu rộng đối với thành viên tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu chung. Nói một cách khác, đó chính là sự nhất trí chia sẻ các giá trị văn hóa thể hiện qua hành vi văn hóa chung trong tổ chức. - Nền tảng quá khứ (tính truyền thống, kế thừa).

- Có đặc trưng riêng, gần gũi. - Năng động và có khả năng tự thích ứng để phát triển. Cách tiếp cận thứ hai (Nguyễn Hữu Lam, 2006), người lãnh đạo “mạnh” sẽ tạo ra “văn hóa mạnh” đồng thời được xác định qua hai nhân tố chủ yếu: Sự chia sẻ và cường độ. - Sự chia sẻ đề cập tới mức độ mà các thành viên trong tổ chức có cùng nhận thức chung về những giá trị cốt lõi.

Sự chia sẻ này bao hàm những yếu tố đa dạng thậm chí là khác nhau nhưng cùng hòa hợp trong một sự phát triển chung và làm phong phú thêm giá trị cốt lõi. - Cường độ là mức độ tích cực, tự giác, nhiệt tình đã trở thành thói quen, tập quán của các thành viên tổ chức trong việc hành xử theo các giá trị cốt lõi. Như vậy, việc nghiên cứu lý luận không phải để hình thành một văn hóa tổ chức chung chung, mà chính là để xây dựng, duy trì một nền văn hóa tổ chức mạnh, có tính thích nghi để phát triển. Các thành phần cấu tạo của Văn hóa doanh nghiệp Việc hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp trong thực tế đòi hỏi phải xác định được các bộ phận cấu thành của nó.

Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp giúp cho việc nhận thấy tiến trình xây dựng và phát triển văn hóa trong doanh nghiệp, tổ chức. Theo Schein (2004) thì văn hóa doanh nghiệp được chia thành ba cấp bậc bao gồm: thực thể hữu hình, các giá trị được tuyên bố và các giá trị được ngầm hiểu. Thực thể hữu hình TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như: a) Kiến trúc đặc trưng, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm Kiến trúc đặc trưng gồm kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nội thất công sở được sử dụng như những biểu tượng và hình ảnh về công ty, để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí trong công ty. Kiến trúc ngoại thất như kiến trúc cổng, mặt tiền trụ sở công ty, bố cục các bộ phận… Phần lớn các công ty thành công hay đang trên đà phát triển đều muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự độc đáo, sức mạnh và thành công của doanh nghiệp mình bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ.

Những công trình kiến trúc này được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về tổ chức. Các công trình này rất được các tổ chức, công ty chú trọng như một phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng của tổ chức. Không chỉ những kiến trúc bên ngoài mà những kiến trúc nội thất bên trong cũng được các công ty, tổ chức quan tâm. Từ những vấn đề lớn như tiêu chuẩn hoá về màu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất như mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối đi, loại dịch vụ, trang phục… đến những chi tiết nhỏ như đồ ăn, vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng trong các phòng… Tất cả đều được sử dụng để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và được quan tâm.

Thiết kế kiến trúc được quan tâm là do: - Kiến trúc ngoại thất có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con người về phương diện, cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện công việc. - Kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm chiến lược của tổ chức. - Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của công ty. - Công trình kiến trúc có thể được coi là một “linh vật” biểu thị một ý nghĩa, giá trị nào đó của một tổ chức xã hội.

Chẳng hạn như tháp nghiêng ở Italia, kim tự tháp ở Ai Cập, vạn lý trường thành ở Trung Quốc,… TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 - Trong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức. b) Những nghi lễ của doanh nghiệp: Cũng như văn hóa của một quốc gia, văn hóa doanh nghiệp cũng phong phú về các nghi thức, nghi lễ và các phong tục tập quán. Thông qua những nghi thức đó nó thể hiện những giá trị riêng biệt, truyền thống cũng như cung cách của tổ chức đó. Có thể nói các sinh hoạt nghi lễ nghi thức là cần thiết của mỗi tổ chức.

Nó thể hiện những nguyên tắc ứng xử của đồng nghiệp – đồng nghiệp, cấp trên – nhân viên, bộ phận – bộ phận, tổ chức – tổ chức khác bên ngoài. Có thể chia các nghi thức ra thành 4 loại như sau: - Loại chuyển giao: như các lễ khai mạc, giới thiệu, ra mắt nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập.