Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ Chương 3: Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ Kết luận LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -5 - CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED SCORECARD) 1.1 Sơ lƣợc lịch sử ra đời của Balanced Scorecard Năm 1990, Học viện Nolan Norton - bộ phận nghiên cứu của KPMG - đã tài trợ một nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài "Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này được thúc đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào cách tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời. Những người tham gia công trình nghiên cứu cho rằng sự phụ thuộc vào các báo cáo có dạng tài chính đang gây trở ngại đối với khả năng tạo ra giá trị kinh tế trong tương lai của tổ chức. David Norton - Giám đốc điều hành của Nolan Norton - đóng vai trò là trưởng nhóm nghiên cứu và Giáo sư Robert S.Kaplan - thuộc Trường Đại học Kinh doanh Harvard - đảm nhận trách nhiệm nhà tư vấn chuyên môn.
Các đại diện của hơn chục công ty, từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp g nhau hai tháng một lần trong suốt năm 1990 để phát triển một mô hình đo lường hiệu suất hoạt động mới. Analog Devices (một công ty đa quốc gia của Mỹ chuyên sản xuất các sản phẩm về chất bán d n) là một trường hợp được tiến hành nghiên cứu. Công ty đã sử dụng "Bảng điểm phức hợp" mới được thiết kế, bên cạnh một vài thước đo tài chính truyền thống, còn bao gồm thước đo hiệu suất liên quan đến thời gian giao hàng của khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại quy trình sản xuất, và hiệu quả của phát triển sản phẩm mới. Art Schneiderman - phó chủ tịch phụ trách vấn đề cải thiện chất lượng năng suất của Analog Devices - đã tham dự một buổi họp mặt, để chia sẻ kinh nghiệm mà công ty đã có với mô hình bảng điểm.
Một loạt các ý tưởng khác đã được trình bày trong nửa đầu của nghiên cứu, bao gồm cả giá trị cổ đông, năng suất và đo lường chất lượng, kể cả phương án bồi thường mới, nhưng những người tham gia nhanh chóng tập trung vào các bảng điểm đa chiều (multidimensional scorecard) như sản LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -6 - phẩm có triển vọng nhất cho nhu cầu của họ. Các cuộc thảo luận nhóm d n đến sự mở rộng của bảng điểm và được đặt tên là “Balanced Scorecard” (Bảng điểm cân bằng) cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Cái tên “Balanced Scorecard” của phương pháp đã phản ánh sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Một số người tham gia thử nghiệm xây dựng nguyên m u Balanced Scorecard ở một số nơi thí điểm trong công ty của họ.
Họ báo cáo lại cho nhóm nghiên cứu về những thuận lợi, rào cản, và triển vọng của Balanced Scorecard. Kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh tính khả thi và lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng vào tháng 12 năm 1990. Các phát hiện của nhóm nghiên cứu được tóm lược trong bài báo “The Balance Scorecard – Measures that Drives Performance” (Bảng điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động) đăng trên tờ Harvard Business Review (số tháng 1 & 2 năm 1992). Sau đó cuốn sách “The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action” (Bảng điểm cân bằng : biến chiến lược thành hành động) được xuất bản năm 1996, tác giả là Robert Kaplan và David Norton.
Kaplan và David P. Thẻ Điểm Cân Bằng - Biến Chiến Lược Thành Hành Động) Balance Scorecard (BSC) là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới. Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng. Sử dụng BSC để chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc.
Những phép đo của phương pháp “bảng điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Khái niệm Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard (Bảng điểm cân bằng) là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao trong các doanh nghiệp một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Balanced Scorecard gợi ý nên nhìn tổ chức qua bốn phương diện và phát triển hệ thống đo lường, thu thập dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi phương diện đó cũng như định hướng tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể : (được minh họa qua sơ đồ 1.1) - Phương diện tài chính (The Financial Perspective) - Phương diện khách hàng (The Customer Perspective) - Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ (The Business Process Perspective) - Phương diện học hỏi và phát triển (The Learning and Growth Perspective) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 : BSC đƣa ra một mô hình để biến chiến lƣợc thành những hành động cụ thể (Nguồn: Robert S.
Kaplan and David P. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là : - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ( tương lai ) – những kết quả trong thực tế ( quá khứ ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -9 - Như vậy, Bảng điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo của Bảng điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho nhà lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động 1. Sự gia tăng của tài sản vô hình Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến kỷ nguyên thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong kỷ nguyên công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ … đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Các yếu tố nhân lực, quy trình quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo, quan hệ với khách hàng… không thể xuất hiện trên bảng cân đối kế toán, khó có thể đo đếm được nhưng chúng có giá trị bền vững, là tài sản quan trọng nhất của tổ chức.
Việc LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -10 - đo lường chính xác các giá trị này sẽ giúp các tổ chức cải thiện được tình hình hiện tại, thậm chí trong giai đoạn khó khăn. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. Hạn chế của các thƣớc đo tài chính truyền thống Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là bất động sản, nhà xưởng và trang thiết bị. Hệ thống tài chính thực thi công việc đơn giản là xác định giá trị của những tài sản này.
Trong kỷ nguyên thông tin, hầu hết giá trị của một tổ chức gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực. Hệ thống tài chính truyền thống không đủ mạnh để định giá trị chính xác của những tài sản vô hình này và đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức. Thứ nhất, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay v n cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.