phần mở đầu, kết luận kiến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục đƣợc kếu cấu thành 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng Chƣơng 2: Thực trạng về quản trị chiến lƣợc kinh doanh của APAVE Việt Nam giai đoạn 2011-2015. Chƣơng 3: Xây dựng và ứng dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại APAVE Việt Nam giai đoạn 2016-2020. 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài 1.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin thể hiện kết quả hoạt động của một Công ty trong quá khứ, nhƣng không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong tƣơng lai. Nhƣ một công ty có thể giảm mức độ dịch vụ khách hàng nhằm gia tăng lợi nhuận hiện tại, nhƣng về dài hạn, lợi nhuận trong tƣơng lai có thể bị ảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm đần.
Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Robert Kaplan thuộc trƣờng Kinh Doanh Harvard và David Norton đã phát triển mô hình BSC - một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của công ty. Trong đó, không chỉ xem xét các thƣớc đo tài chính, mà còn cả thƣớc đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC đã đƣợc tạp chí Business Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng hiệu quả nhất của thế kỷ XX. Thẻ điểm cân bằng, là một hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc và chỉ tiêu đo lƣờng xây dựng từ mục tiêu đó, đƣợc gắn kết với nhau theo nguyên tắc nhân quả trong tập hợp của bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
Chỉ tiêu đo lƣờng BSC thƣờng là các “chỉ tiêu đánh giá hiệu suất cốt lõi”, viết tắt là KPI (Key Performance Indicators). Sự khác biệt căn bản của hệ thống BSC so với các hệ mục tiêu thông thƣờng của doanh nghiệp là tính gắn kết với chiến lƣợc và bao gồm đƣợc các khía cạnh tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, có thể nhìn nhận BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp xây dựng, thực hiện, giám sát, nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các mục tiêu, chƣơng trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển đƣợc thể hiện ở hình 1.1Cấu trúc bảng BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996) 1.1Khía cạnh về tài chính Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh doanh có thể đo lƣờng đƣợc từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lƣợc, vốn đã đƣợc chi tiết hoá trong những khía cạnh còn lại, có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không.
Các mục tiêu tài chính thƣờng liên quan đến lợi nhuận, ví dụ nhƣ thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trƣởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản.2 Khía cạnh về khách hàng Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trƣờng mục tiêu và khách hàng mục tiêu mà Công ty tham gia, các thƣớc đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó. Khía cạnh này thƣờng bao gồm một số thƣớc đo điển hình để đo lƣờng thành công của chiến lƣợc nhƣ: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trƣờng mục tiêu. Khía cạnh khách hàng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà Công ty mang lại cho khách hàng nhƣ là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trƣờng và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó. Khía cạnh khách 7 hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể gắn kết khách hàng với chiến lƣợc thị trƣờng, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính lớn trong tƣơng lai.3 Khía cạnh về quy trình nội bộ Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt.
Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể: - Tạo giá trị để thu hút, duy trì khách hàng trong thị trƣờng mục tiêu; - Thỏa mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính; Các thƣớc đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội. Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất, phƣơng pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lƣờng và cải tiến các quy trình hiện tại nhƣng có thể tách rời các thƣớc đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và khách hàng.
Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ. Hệ thống đo lƣờng hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng. Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành.
Nhƣng để có đƣợc các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tƣơng lai. Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của cồng ty trong tƣơng lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả.4 Khía cạnh về đào tạo và phát triển Khía cạnh đào tạo mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và nâng cấp trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức đƣợc thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con ngƣời, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con ngƣời, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tƣơng lai cần phải đạt đƣợc để tạo ra bƣớc phát triển đột phá cho tổ chức.
Để xóa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tƣ vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cƣờng hệ thống công nghệ thông tin, tái cấu trúc Công ty. Các thƣớc đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thƣớc đo nhƣ mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng. Năng lực của hệ thống thông tin có thể đƣợc đánh giá thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ.2 Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng.2Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1992) Hình 1.2 minh họa cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả. Để đạt đƣợc tầm nhìn, chiển lƣợc cũng nhƣ các mong đợi của cổ đông thì trƣớc hết cần phải đạt đƣợc các mục tiêu tài chính.
Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt đƣợc khi công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình. Tiếp đó, để có thể đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ bên trong nào cẩn phải tập trung đẩy mạnh. Cuối cùng khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ là cội nguồn, nền tảng vững chắc để giúp công ty có hệ thống quản trị nội bộ 9 tốt, từ đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông, hƣớng đến tầm nhìn và định hƣớng chiến lƣợc của cồng ty.3 Các chức năng của thẻ điểm cân bằng. Các chức năng của BSC đƣợc phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC.
Năm 1992, khi BSC lần đầu đƣợc giới thiệu, giáo sƣ Kaplan chỉ đề cập đến BSC đƣợc sử dụng nhƣ là một công cụ đo lƣờng. Sau đó, năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lƣợc của BSC trong bài viết "BSC nhƣ là nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến ỉƣợc”. Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC đƣợc Kaplan giới thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiên lƣợc hƣớng vào tổ chức” đó là chức năng truyền thông.1 BSC đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống đo lƣờng Các thƣớc đo của BSC đƣợc rút ra từ các mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lƣợc, công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lƣợc của tổ chức. Bản đồ chiến lƣợc là tài liệu chiến lƣợc truyền cảm nhất mà tổ chức đã tạo ra, nhƣng nếu không có sự giải trình và tập trung đƣợc thực hiện bởi những thƣớc đo đi kèm thì giá trị của nó chỉ là hình thức.
Ngƣợc lại, các thƣớc đo đóng vai trò nhƣ những thiết bị giám sát mạnh mẽ, nhƣng nếu không có lợi ích của bản đồ chiến lƣợc rõ ràng và thuyết phục thì ngữ cảnh của nó cũng sẽ mất đi. Vì thế, thƣớc đo nằm ở trung tâm của BSC, ngay từ khi mới xuất hiện vào đầu những năm 1990. Các bản đồ chiến lƣợc truyền đạt điểm đích chiến lƣợc, trong khi thƣớc đo bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức biết chắc chắn rằng họ đang đi đúng hƣớng.
