CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1. Giới thiệu tổng quan Ngày 13/11/2010, nhân Hội nghị Thượng đỉnh APEC tại Nhật Bản, Chủ tịch nước Nguyễn Minh Triết đã thông báo chính thức quyết định của Việt Nam tham gia đàm phán Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (Trans-Pacific Partnership) với tư cách là thành viên chính thức của đàm phán này theo bài báo Việt Nam và TPP - những suy tính thiệt hơn năm 2011). Điều này có thể sẽ giúp ngành dệt may Việt Nam tiếp cận thị trường Hoa Kỳ với mức thuế suất 0% so với mức thuế trên 7% hiện nay và như vậy mức kim ngạch sang thị trường này sẽ không dừng lại ở mức 5,2 tỷ USD như năm 2009. Hoa Kỳ và Nhật Bản là những thị trường xuất khẩu lớn của ngành dệt may Việt Nam.
Ðây cũng chính là hai nước thành viên trong TPP. Năm 2012, mặc dù nhu cầu nhập khẩu hàng dệt may của các thị trường này đều giảm nhưng kim ngạch xuất khẩu dệt may của nước ta vào Hoa Kỳ vẫn tăng 9,2%, vào Nhật Bản tăng 19,3% theo bài báo Nhân Dân năm 2013. Sáu tháng đầu năm nay, dù tiếp tục đối mặt với những khó khăn, nhưng ngành dệt may Việt Nam vẫn tăng trưởng về kim ngạch xuất khẩu 14,5% so cùng kỳ, đạt 8,9 tỷ USD. Trong đó, kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ lớn nhất, chiếm 44,8% tổng kim ngạch toàn ngành, tăng 12% so cùng kỳ; vào thị trường Nhật Bản đạt 1,1 tỷ USD, tăng 24,5% theo bài báo Nhân Dân năm 2013.
Những tín hiệu tăng trưởng khả quan nêu trên đã khẳng định vị thế cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam trên thị trường thế giới, đặc biệt là tại Hoa Kỳ, Nhật Bản. Kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may nước ta sẽ tiếp tục gia tăng vào hai nước thành viên TPP này sau khi TPP được ký kết và có hiệu lực. Điều đó chứng tỏ ngành dệt may ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam. Để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường cũng như tạo uy tín cho công ty, ngày nay năng suất và vấn đề nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm giữ một vị trí quan trọng hàng đầu tại các công ty may mặc ở Việt Nam và trên thế giới, các phương pháp công cụ giúp gia tăng năng suất chất lượng sản phẩm được chú trọng.
Năng suất theo khái niệm hiện đại không còn bó hẹp trong phạm vi làm ra bao nhiêu sản phẩm trên một đơn vị thời gian, mà phải gắn liền với thị trường, với cạnh tranh và với 2 yêu cầu khách hàng. Vì vậy Năng suất - Chất lượng - Sự hài lòng của khách hàng luôn luôn đi cùng và hỗ trợ lẫn nhau. Với cách hiểu như vậy thì năng suất mang tính toàn diện hơn nhiều so với năng suất lao động. Một trong những hệ thống phù hợp với yêu cầu tiêu chí trong sản xuất nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất đến mức tối thiểu, giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất, đó chính là hệ thống sản xuất tinh gọn “Lean Manufacturing”.
Và một trong những công cụ vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công của Leanlà sử dụng chuỗi sơ đồ giá trị Value Stream Mapping (VSM) để nhận diện các lãng phí và loại bỏ nó, đây là công cụ được rất nhiều công ty hiện nay ứng dụng, trong đó có các công ty may mặc. Công ty May Nhà Bè (NBC) là một trong những công ty có năng lực sản xuất lớn nhất trong ngành Dệt May của Việt Nam, chuyên kinh doanh và sản xuất hàng may mặc trên thị trường nội địa và thị trường quốc tế, đặc biệt là gia công xuất khẩu cho các đối tác nước ngoài. Nghiên cứu lý thuyết về Lean và đặc biệt là về Chuỗi sơ đồ giá trị VSM cũng như lợi ích của sự áp dụng Lean vào thực tế khiến tôi nhận ra những điểm hạn chế trong quá trình vận hành của công ty và mong muốn cải thiện những điểm hạn chế đó để công ty hoạt động ngày càng tốt hơn. Đây cũng chính là mục tiêu của khóa luận.
Lý do hình thành đề tài Trong hệ thống sản xuất tinh gọn Lean, có rất nhiều công cụ và phương pháp quản lý để thực hiện Lean. Trong đó VSM là một trong những phương pháp quản lý rất có hiệu quả nhằm tiết kiệm tiền của, thời gian và công sức. Không chỉ vậy, sơ đồ chuỗi giá trị còn mang lại nhiều lợi ích trong việc quản lý như: • Giúp quản lý nhà máy có cái nhìn tổng quát hơn về toàn bộ quy trình sản xuất theo dòng chảy nguyên vật liệu • Giúp quản lý nhà máy nhận ra các lãng phí dễ dàng hơn và các nguồn phát sinh chúng. 3 • Thông qua đây, giúp quản lý nhà máy có thể thảo luận chúng với những người liên quan thông qua hình ảnh và con số.
Từ đó có những ý tưởng và kế hoạch chi tiết hợp lý. Hiện tại công ty đang đối mặt với một số vấn đề sau đây: • Luôn có 1 lượng BTP lớn nằm ở các trạm gia công trên chuyền • Dòng chảy của nguyên vật liệu trên chuyền không hợp lý. Điều này làm giảm năng suất sản phẩm/giờ dẫn đến giảm năng suất sản phẩm/ngày khiến cho thời gian sản xuất kéo dài gây ra trễ đơn hàng. • Sự phân bố nguồn lực chưa hợp lý • Năng lực của các trạm sản xuất trên chuyền chưa được thiết kế đồng bộ nên không tận dụng được hết công suất của công nhân và máy móc, năng suất sản xuất trên chuyền thấp dẫn đến tắc nghẽn trong sản xuất khiến thời gian sản xuất kéo dài gây ra trễ đơn hàng.
Tóm lại, các yếu tố trên là những nguyên nhân chính gây ra tỉ lệ trễ đơn hàng khá cao Việc áp dụng phân tích sơ đồ chuỗi giá trị và phương pháp cân bằng chuyền sẽ giúp cho chúng ta có cái nhìn tổng quát và loại bỏ sự ứ đọng BTP trên chuyền, rút ngắn thời gian sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.1 Thống kê tỉ lệ trễ đơn hàng áo Veston nam Tổng số đơn hàng Số đơn hàng trễ Tỷ lệ đáp ứng đơn hàng Tháng 6 17 2 88.1Biểu đồ xương cá nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng (Nguồn: Bảng thống kê lỗi Phòng công nghệ phát triển khu III) Bảng 1.2Nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng Số đơn Tần suất tích lũy Nguyên nhân Tỉ lệ phần trăm hàng trễ (%) Thời gian sản xuất 8 30.77% Tỷ lệ lỗi 6 23.92% Kế hoạch điều độ 3 11.46% Môi trường làm việc 1 3.31% Phương pháp 1 3.15% Máy móc thiết bị mặt bằng 1 3.00% Tổng số 26 (Nguồn: Phòng công nghệ phát triển khu III) 5 Nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng 9 120% 8 Tần suất tích lũy (%) 100% Số đơn hàng trễ 7 6 80% 5 60% 4 3 40% 2 20% 1 0 0% Nguyên nhân Số đơn hàng trễ Nguyên nhân Hình 1.2Biểu đồ nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng Như vậy, nguyên nhân chính của việc trễ đơn hàng là do thời gian sản xuất bị đình trệ quá lâu. Theo như thực tế sản xuất và lý thuyết về quản trị sản xuất, một trong những nguyên nhân chính gây ra việc thời gian sản xuất dài là do sự cân đối về lao động và nhân sự trên dây chuyền làm việc hay còn gọi là sự cân bằng chuyền chưa ổn định và phù hợp với tình hình sản xuất hiện tại. Vì vậy, đây cũng chính là lý do tôi hình thành đề tài “Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị và cân bằng chuyền để tinh gọn chuyền veston nam Công ty cổ phần May Nhà Bè” để giải quyết những vấn đề còn tồn đọng này ở chuyền 1 khu III công ty May Nhà Bè. Mục tiêu nghiên cứu Từ những vấn đề đã nêu trên, tôi sẽ đưa ra một số mục tiêu sau: ¾ Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại để nhận ra các vấn đề còn tồn đọng trên chuyền như: tồn kho BTP trên chuyền, thời gian chờ đợi, thời gian di chuyển, thời gian rảnh của công nhân, mức độ cân bằng chuyền rất thấp ¾ Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai để rút ngắn thời gian di chuyển BTP, thời gian sản xuất (lead time), thời gian chu trình (cycle time).
6 ¾ Cân bằng chuyền nhằm phân công lại lao động cho hợp lý, chia đều công việc cho mỗi công nhân, giữ nhịp độ sản xuất nằm trong giới hạn cho phép. Ý nghĩa thực tiễn Khi áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để tinh gọn chuyền veston nam Công ty cổ phần May Nhà Bè, chúng ta có thể điểm qua một số những lợi ích thực tế sau: • Giảm lãng phí trong quá trình quản lý chuyền: xét về bản chất, Lean là một hệ thống các công cụ và nguyên tắc nhằm xác định giá trị của sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Vì thế nó giúp doanh nghiệp liên tục nâng cao hiệu quả, giảm thiểu các hoạt động gây ra lãng phí, cũng như các hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng: giảm thời gian hoàn thành sản phẩm, giảm tối đa khoảng cách di chuyển nguyên vật liệu, BTP; giảm tồn kho trên chuyền, thời gian chờ đợi giữa các công đoạn; tận dụng tối đa nguồn lực (thiết bị, con người); cung cấp linh hoạt khi nhu cầu thay đổi; giảm số lượng sản phẩm hư hỏng; tạo môi trường sản xuất thông thoáng, an toàn và linh hoạt hơn. • Tăng khả năng kiểm soát của ban lãnh đạo và mức độ thỏa mãn của khách hàng: bằng cách xây dựng quy trình quản lý dựa trên các nguyên tắc của Lean: các công việc cần thực hiện trong hoạt động này sẽ được tiêu chuẩn hóa, sau đó được sắp xếp một cách hợp lý, tạo thành dòng chảy giá trị đáp ứng được nhu cầu kiểm soát của lãnh đạo và nhu cầu tiến độ giao hàng cho khách hàng.
• Tăng tính chủ động cho nhân viên: khi các công việc đã được tiêu chuẩn hóa, và quy trình được thiết lập, nhân viên có thể chủ động tạo ra giá trị theo dòng chảy đó, mà không cần bị động chờ đợi các chỉ thị, hướng dẫn từ cấp trên. • Rút ngắn quá trình sản xuất: bằng cách tiêu chuẩn hóa công việc và loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp có thể rút ngắn quá trình xử lý đơn hàng một cách đáng kể. • Đảm bảo tiến độ thực hiện dự án: ứng dụng Lean trong xây dựng quy trình, giúp doanh nghiệp có được một quá trình quản lý dự án gọn nhẹ, hiệu quả và liên tục tạo ra giá trị.