Luận văn thạc sĩ ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam chi nhánh sóng thần

Luận văn thạc sĩ phân tích mô hình thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Sóng Thần.

• Tác giả: Lâm Thị Hà Thanh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Quang Thu
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng – Khía Cạnh Khách Hàng Trong Thực Thi Chiến Lược Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi Nhánh Sóng Thần
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược
• 1.1.1. Quản trị chiến lược
• 1.1.2. Thực thi chiến lược
• 1.2. Thẻ điểm cân bằng
• 1.2.1. Khái niệm
• 1.2.2. Các khía cạnh trong một mô hình thẻ điểm cân bằng
• 1.3. Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng
• 1.3.1. Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu
• 1.3.2. Nhóm những thước đo trọng tâm
• 1.3.3. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng
• 1.3.4. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
• 1.3.4.1. Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức
• 1.3.4.2. Bản đồ chiến lược
• 1.3.4.3. Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam
• 1.3.4.4. Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam (SHBVN)
• 1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VCB SÓNG THẦN GIAI ĐOẠN 2013-2020
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.2. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần
• 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.2.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.2.3. Một số sản phẩm dịch vụ của VCB Sóng Thần
• 2.2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009 – 2013
• 2.3. Tóm tắt chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 – 2020
• 2.3.1. Tóm tắt chiến lược của VCB giai đoạn 2013 – 2020
• 2.3.2. Chiến lược của VCB Sóng Thần
• 2.4. Phân tích và đánh giá về chiến lược
• 2.5. Mục tiêu chiến lược
• 2.6. Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá thực hiện mục tiêu chiến lược
• 2.7. Tình hình khách hàng tại VCB Sóng Thần
• 2.7.1. Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn
• 2.7.2. Mô hình giá trị mang lại cho khách hàng của VCB Sóng Thần
• 2.7.3. Thị phần của VCB Sóng Thần
• 2.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VCB SÓNG THẦN
• 3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược ở cả 4 khía cạnh
• 3.2. Xây dựng chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng
• 3.2.1. Dự thảo các chỉ số đo lường và cách tính
• 3.2.2. Khảo sát lấy ý kiến lần 1
• 3.2.3. Khảo sát lấy ý kiến lần 2
• 3.3. Xây dựng các trọng số
• 3.3.1. Nguồn dữ liệu
• 3.3.2. Cách tính trọng số
• 3.4. Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá
• 3.4.1. Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPI
• 3.4.2. Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI
• 3.5. Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng và phương hướng hoạt động giai đoạn 2014 – 2020
• 3.5.1. Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng
• 3.5.2. Phương hướng hoạt động giai đoạn 2014-2020
• 3.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Tổng quan về ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại VCB Sóng Thần

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đã trở thành một công cụ quan trọng trong quản lý chiến lược tại nhiều tổ chức, bao gồm Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Sóng Thần. Việc áp dụng mô hình này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra sự liên kết giữa các mục tiêu chiến lược và hành động cụ thể. Mô hình BSC giúp các nhà quản lý đánh giá hiệu quả hoạt động từ nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng.

1.1. Khái niệm về mô hình thẻ điểm cân bằng

Mô hình thẻ điểm cân bằng là một khung quản lý giúp tổ chức chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu quả. Mô hình này bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Mỗi khía cạnh đều có những chỉ số đo lường riêng, giúp tổ chức theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng mô hình BSC tại VCB Sóng Thần

Việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại VCB Sóng Thần mang lại nhiều lợi ích, bao gồm việc cải thiện khả năng quản lý hiệu suất, tăng cường sự liên kết giữa các phòng ban và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Mô hình này cũng giúp ngân hàng xác định rõ các mục tiêu chiến lược và theo dõi tiến độ thực hiện.

II. Thách thức trong việc thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần

Mặc dù đã có chiến lược rõ ràng, VCB Sóng Thần vẫn gặp phải nhiều thách thức trong việc thực thi chiến lược. Một trong những vấn đề chính là sự thiếu liên kết giữa các mục tiêu chiến lược và hành động thực tế. Nhiều nhân viên chưa hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực hiện các mục tiêu này, dẫn đến hiệu quả công việc không đạt yêu cầu.

2.1. Thiếu sự liên kết trong thực thi chiến lược

Nhiều phòng ban tại VCB Sóng Thần chưa có sự phối hợp chặt chẽ trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Điều này dẫn đến việc các hành động không đồng bộ, gây khó khăn trong việc đạt được các mục tiêu chung.

2.2. Khó khăn trong việc đo lường hiệu quả hoạt động

Việc thiếu bộ chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động đầy đủ đã khiến cho VCB Sóng Thần gặp khó khăn trong việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lược. Các chỉ số hiện tại chủ yếu tập trung vào khía cạnh tài chính, trong khi các khía cạnh khác như khách hàng và quy trình nội bộ chưa được chú trọng.

III. Phương pháp xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại VCB Sóng Thần

Để khắc phục những thách thức hiện tại, VCB Sóng Thần cần xây dựng một hệ thống thẻ điểm cân bằng hiệu quả. Quá trình này bao gồm việc xác định các chỉ số KPIs phù hợp, xây dựng bản đồ chiến lược và thực hiện khảo sát ý kiến từ nhân viên.

3.1. Xác định các chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng

Việc xác định các chỉ số KPIs cho khía cạnh khách hàng là rất quan trọng. Các chỉ số này cần phản ánh được sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng và thị phần của ngân hàng trong khu vực.

3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược cho VCB Sóng Thần

Bản đồ chiến lược sẽ giúp VCB Sóng Thần hình dung rõ ràng các mục tiêu chiến lược và cách thức thực hiện chúng. Bản đồ này cần được truyền đạt đến tất cả các phòng ban để đảm bảo mọi người đều hiểu và đồng lòng thực hiện.

IV. Ứng dụng thực tiễn mô hình thẻ điểm cân bằng tại VCB Sóng Thần

Việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại VCB Sóng Thần đã cho thấy những kết quả tích cực. Ngân hàng đã có thể cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc theo dõi và đánh giá các chỉ số KPIs.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng, VCB Sóng Thần đã ghi nhận sự cải thiện trong các chỉ số tài chính và phi tài chính. Điều này cho thấy mô hình BSC đã giúp ngân hàng đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra.

4.2. Phản hồi từ nhân viên và khách hàng

Phản hồi từ nhân viên cho thấy họ cảm thấy có động lực hơn khi thấy rõ vai trò của mình trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Khách hàng cũng bày tỏ sự hài lòng hơn với dịch vụ của ngân hàng, nhờ vào việc cải thiện quy trình phục vụ.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho VCB Sóng Thần

Mô hình thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động tại VCB Sóng Thần. Tuy nhiên, ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống này để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và thị trường.

5.1. Đề xuất cải tiến mô hình BSC

VCB Sóng Thần cần thường xuyên xem xét và cập nhật các chỉ số KPIs để đảm bảo chúng luôn phù hợp với thực tế và mục tiêu chiến lược của ngân hàng.

5.2. Tương lai của VCB Sóng Thần trong ngành ngân hàng

Với việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng, VCB Sóng Thần có thể tự tin hơn trong việc đối mặt với những thách thức trong ngành ngân hàng. Ngân hàng cần tiếp tục phát triển và đổi mới để duy trì vị thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự biến động của nền kinh tế, việc thực thi chiến lược hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với các tổ chức tài chính. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần (VCB Sóng Thần) đã xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn 2013 – 2020 dựa trên chiến lược chung của Vietcombank (VCB). Tuy nhiên, thực tế cho thấy quá trình thực thi chiến lược tại chi nhánh còn nhiều hạn chế, đặc biệt là thiếu sự liên kết giữa chiến lược và hành động cụ thể, cũng như thiếu bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện. Trong giai đoạn 2009 – 2012, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh tăng trưởng trung bình 21,7% mỗi năm, nhưng năm 2013 lại giảm 13% so với năm trước, chủ yếu do tác động của thị trường và khách hàng.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) tập trung vào khía cạnh khách hàng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần. Nghiên cứu tập trung trong phạm vi thời gian 2013 – 2020 và không gian tại chi nhánh Sóng Thần, tỉnh Bình Dương. Việc áp dụng mô hình BSC được kỳ vọng giúp chi nhánh nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược, tăng cường sự hài lòng và giá trị mang lại cho khách hàng, đồng thời cải thiện kết quả kinh doanh bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển là công cụ quản trị chiến lược toàn diện, đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, và học tập – phát triển. Mô hình giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể, đồng thời tạo ra mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh để đảm bảo sự cân bằng và hiệu quả trong thực thi.

Trong khía cạnh khách hàng, các khái niệm chính bao gồm phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu, các chỉ số trọng tâm như thị phần, thu hút và giữ chân khách hàng, mức độ thỏa mãn khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng, và tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng (bao gồm thuộc tính sản phẩm, mối quan hệ khách hàng và hình ảnh thương hiệu). Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định đúng phân khúc khách hàng và xây dựng các chỉ số đo lường phù hợp để thúc đẩy chiến lược phát triển bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát và phỏng vấn các chuyên gia, ban điều hành và các phòng ban tại VCB Sóng Thần nhằm xây dựng bộ chỉ số KPIs và xác định trọng số các chỉ số trong khía cạnh khách hàng. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2010 – 2013, số liệu thống kê khu vực và báo cáo thường niên của VCB để phân tích thực trạng và xây dựng ngưỡng đánh giá KPIs.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 6 chuyên gia có kinh nghiệm trên 5 năm trong lĩnh vực quản trị ngân hàng. Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả để đánh giá các chỉ số hoạt động kinh doanh, phân tích mối quan hệ nhân quả trong bản đồ chiến lược, và phân tích phản hồi từ khảo sát chuyên gia để điều chỉnh bộ chỉ số KPIs. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2013 – 2020, phù hợp với chiến lược phát triển của chi nhánh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng chiến lược và thực thi tại VCB Sóng Thần: Chiến lược giai đoạn 2013 – 2020 tập trung vào khách hàng là trọng tâm, với mục tiêu tăng thị phần, nâng cao giá trị và sự hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, bộ chỉ tiêu đo lường hiện tại chủ yếu tập trung vào khía cạnh tài chính và chưa đầy đủ để đánh giá toàn diện hiệu quả thực thi chiến lược. Ví dụ, các chỉ tiêu về quy trình nội bộ và học hỏi phát triển chưa được xây dựng (bảng 2.2).

2. Hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2009 – 2013: Lợi nhuận trước thuế tăng trung bình 21,7%/năm trong giai đoạn 2009 – 2012, nhưng giảm 13% năm 2013. Tỷ lệ nợ xấu tăng từ 0,14% năm 2012 lên 1,29% năm 2013, ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh. Thị phần huy động vốn và tín dụng năm 2013 lần lượt chiếm 4% và 3% trên địa bàn tỉnh Bình Dương, với mức tăng trưởng thấp so với các đối thủ cạnh tranh (hình 2.4, 2.5).

3. Xây dựng bản đồ chiến lược và KPIs khía cạnh khách hàng: Bộ chỉ số KPIs được đề xuất gồm các chỉ số đo lường thị phần huy động vốn, tín dụng, số lượng khách hàng mới, mức độ hài lòng khách hàng, thời gian hoàn thành giao dịch, số vụ sai sót và điểm đánh giá khách hàng bí mật. Khảo sát chuyên gia cho thấy sự đồng thuận cao với các chỉ số này, tuy nhiên có ý kiến cần điều chỉnh cách tính thị phần tăng trưởng theo tỷ lệ phần trăm để phù hợp với thực tế thị trường nhỏ (bảng 3.3).

4. Mối quan hệ nhân quả trong bản đồ chiến lược: Các mục tiêu tài chính được thúc đẩy bởi sự hài lòng và giữ chân khách hàng, từ đó phụ thuộc vào hiệu quả quy trình nội bộ và năng lực học tập phát triển của nhân viên. Việc xây dựng bản đồ chiến lược giúp minh họa rõ ràng các mối quan hệ này, hỗ trợ quản lý trong việc phân bổ nguồn lực và theo dõi tiến độ thực thi.

Thảo luận kết quả

Việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng giúp VCB Sóng Thần khắc phục hạn chế trong việc thiếu bộ chỉ tiêu đo lường toàn diện, đặc biệt trong khía cạnh khách hàng. Kết quả khảo sát và phân tích số liệu cho thấy bộ KPIs đề xuất phù hợp với chiến lược phát triển của chi nhánh, đồng thời phản ánh đúng các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. So với các nghiên cứu trước đây về thực thi chiến lược ngân hàng, việc tập trung vào khách hàng và xây dựng KPIs cân bằng giữa tài chính và phi tài chính là xu hướng phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện nay.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận, thị phần và bảng tổng hợp kết quả khảo sát chuyên gia để minh họa rõ ràng hơn về hiệu quả thực thi và sự đồng thuận trong xây dựng KPIs. Việc này giúp nhà quản lý dễ dàng theo dõi và điều chỉnh chiến lược kịp thời, nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững của chi nhánh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và triển khai bộ KPIs khía cạnh khách hàng: Áp dụng bộ chỉ số KPIs đã xây dựng để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược, tập trung vào tăng trưởng thị phần, nâng cao sự hài lòng và giá trị khách hàng. Thời gian thực hiện trong vòng 1 năm, chủ thể là Ban điều hành và phòng Marketing.

2. Tăng cường truyền thông và đào tạo nội bộ: Đẩy mạnh truyền thông chiến lược và KPIs đến toàn bộ nhân viên, kết hợp đào tạo nâng cao năng lực thực thi và hiểu biết về chiến lược. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên hiểu và áp dụng chiến lược lên trên 90% trong 6 tháng, do phòng Nhân sự phối hợp thực hiện.

3. Hoàn thiện quy trình nội bộ và hệ thống công nghệ: Cải tiến quy trình giao dịch, giảm thiểu sai sót và rút ngắn thời gian hoàn thành giao dịch nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng. Thời gian thực hiện 12 tháng, chủ thể là phòng Quản lý rủi ro và Công nghệ thông tin.

4. Xây dựng hệ thống phản hồi và đánh giá liên tục: Thiết lập cơ chế thu thập phản hồi khách hàng qua khảo sát định kỳ và khách hàng bí mật, làm cơ sở điều chỉnh chiến lược và KPIs. Thực hiện hàng quý, do phòng Kiểm tra giám sát và Marketing phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng và chi nhánh: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững.

2. Nhà quản trị chiến lược và phòng Marketing: Cung cấp phương pháp xây dựng KPIs phù hợp với chiến lược khách hàng, hỗ trợ trong việc phân tích thị trường và phát triển sản phẩm dịch vụ.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị và đào tạo: Là tài liệu tham khảo để thiết kế chương trình đào tạo, tư vấn xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính – Ngân hàng: Cung cấp kiến thức thực tiễn về ứng dụng mô hình quản trị chiến lược hiện đại trong môi trường ngân hàng Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng có ưu điểm gì trong thực thi chiến lược ngân hàng?
   Mô hình giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể, cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và phản hồi kịp thời.

2. Tại sao cần tập trung vào khía cạnh khách hàng trong chiến lược ngân hàng?
   Khách hàng là trung tâm của hoạt động ngân hàng; tăng sự hài lòng và giữ chân khách hàng giúp gia tăng thị phần và lợi nhuận bền vững.

3. Bộ KPIs được xây dựng dựa trên cơ sở nào?
   Dựa trên chiến lược phát triển của chi nhánh, khảo sát chuyên gia và phân tích số liệu thực tế về hoạt động kinh doanh và thị trường khách hàng.

4. Làm thế nào để đo lường mức độ hài lòng khách hàng hiệu quả?
   Thông qua khảo sát trực tiếp khách hàng, đánh giá khách hàng bí mật và phân tích các chỉ số liên quan như thời gian hoàn thành giao dịch và số vụ sai sót.

5. Các phòng ban nào chịu trách nhiệm chính trong việc thực thi mô hình BSC?
   Ban điều hành, phòng Marketing, Nhân sự, Quản lý rủi ro và Công nghệ thông tin phối hợp chặt chẽ để triển khai và theo dõi các KPIs.

Kết luận

• Mô hình Thẻ điểm cân bằng là công cụ hiệu quả giúp VCB Sóng Thần nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược, đặc biệt trong khía cạnh khách hàng.
• Bộ KPIs được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển giai đoạn 2013 – 2020, phản ánh đúng các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.
• Việc áp dụng mô hình giúp chi nhánh khắc phục hạn chế trong đo lường hiệu quả hoạt động, tăng cường sự hài lòng và giá trị khách hàng.
• Các đề xuất về xây dựng KPIs, đào tạo, cải tiến quy trình và hệ thống phản hồi được kỳ vọng nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
• Giai đoạn tiếp theo cần tập trung triển khai đồng bộ các giải pháp, đánh giá định kỳ và điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược 1.1 Quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược chỉ đưa ra khung hướng dẫn để tư duy hành động mà không vạch ra những hành động cụ thể. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006). Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược (Fred R.2 Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược là một trong những giai đoạn quan trọng của quản trị chiến lược.

Nhiều tổ chức mất nhiều thời gian và công sức để xây dựng hình thành chiến lược nhưng lại không chú trong đến việc biến chiến lược thành hành động cụ thể. Trong giai đoạn này đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện được. Việc vạch ra chiến lược thành công không đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công. Một trong những khó khăn trong quản trị chiến lược đó là chiến lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng tượng hơn bất kỳ hoạt động chức năng khác như hậu cần, sản xuất, tiếp thị, hoặc hàng tồn kho.

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra các chính sách khôn TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 ngoan, đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và hành động (Mukherji Ananda và Mukherji Jyotsa, 2003). Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược cũng như đánh giá chiến lược. Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những công cụ hiệu quả giúp biến chiến lược thành hành động. Thẻ điểm được sử dụng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược.2 Thẻ điểm cân bằng 1.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng là khung mẫu tích hợp những thước đo phát sinh từ chiến lược.

Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, Thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai. Những động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình (Robert S.Kaplan và David P. Thẻ điểm cân bằng là một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý.

Khác với các hệ thống đo lường khác, Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài chính không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên mà có sự kết hợp từ trên xuống theo nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu sau: Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược: Quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy những mục tiêu chiến lược đó. Bên cạnh đó, Thẻ điểm được phát triển bởi một nhóm các nhà lãnh đạo cao cấp nên nó tạo ra một mô hình chung cho toàn TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 bộ hoạt động kinh doanh mà trong đó mọi người cùng cống hiến. Do vậy, xây dựng thẻ điểm cũng tạo ra sự đồng thuận trong các nhà lãnh đạo.

Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mục tiêu, thước đo chiến lược của Thẻ điểm cân bằng được truyền đạt trong toàn tổ chức thông qua nhiều phương tiện khác nhau như bản tin, bảng thông báo…Đồng thời, Thẻ điểm cũng là nền tảng thể hiện sự cam kết của ban lãnh đạo đối với việc thực thi chiến lược của đơn vị kinh doanh. Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Thẻ điểm giúp các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu cụ thể, lên kế hoạch, phân bổ ngân sách để thực hiện mục tiêu ở cả bốn khía cạnh. Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược: Thẻ điểm không chỉ giúp thực thi chiến lược mà còn là công cụ để thu nhận các phản hồi về chiến lược, từ đó có sự điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. Như vậy, những thước đo trong Thẻ điểm cân bằng không phải là một hệ thống để kiểm soát hoạt động và đánh giá hiệu quả hoạt động trong quá khứ, mà nó nên được sử dụng như một hệ thống truyền đạt thông báo và học tập.Kaplan và David P.3 Các khía cạnh trong một mô hình thẻ điểm cân bằng
Tài chính Những thước đo tài chính giúp cho các nhà quản lý có thể đo lường dễ dàng những hoạt động đã thực hiện.

Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lợi và được đo lường bằng thu nhâp từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia tăng. Ngoài ra còn có các mục tiêu tài chính khác như tăng trưởng doanh thu, sự phát sinh của dòng tiền mặt…(Robert S.Kaplan và David P. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8
Khách hàng Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường mục tiêu.

Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mang lại cho khách hàng. Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình vào khách hàng.

Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có. Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy đủ nhu cầu của mọi khách hàng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện được phân khúc thị trường trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của mình; lựa chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo và các mục tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng.Kaplan và David P.Norton, 1996)
Quá trình kinh doanh nội tại Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới.

Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức. Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hàng.Kaplan và David P.Norton, 1996) TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9
Học tập và tăng trưởng Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh.Kaplan và David P.4 Mối quan hệ giữa các khía cạnh Bao trùm bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng là mối quan hệ nhân quả.

Nhân tố thúc đẩy thước đo này ở một khía cạnh lại có thể là một thước đo ở khía cạnh khác. Một trường hợp cụ thể, thước đo lợi nhuận ở khía cạnh tài chính có thể được thúc đẩy bởi doanh thu từ các khách hàng hiện tại của công ty và được đo lường bởi thước đo lòng trung thành của khách hàng ở khía cạnh khách hàng. Tiếp theo đó, để có thể có được lòng trung thành của khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp cần đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng như giao hàng nhanh chóng đúng hẹn. Để đạt được điều này, doanh nghiệp lại cần phải chú ý đến quy trình nội bộ phù hợp cho việc giao hàng nhanh và đúng hẹn.

Việc cải thiện quy trình nội bộ này không thể thiếu quá trình đào tạo và học hỏi những kỹ năng, những quy trình mới. Như vậy, mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm cân bằng phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyển đạt ý nghĩa của chiến lược mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức. Thẻ điểm cân bằng cũng thể hiện được sự cân bằng giữa bốn khía cạnh, giữa các thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng, những thước đo nội tại của quá trình kinh doanh và học tập, tăng trưởng. Các thước đo trong một Thẻ điểm cân bằng phải bao gồm một loạt các mục tiêu và thước đo được liên kết với nhau, mục tiêu và thước đo này vừa nhất quán vừa củng cố lẫn nhau.