I. Tổng quan về lý thuyết thẻ điểm cân bằng
Lý thuyết thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào những năm 1990. Đây là một công cụ quản lý chiến lược giúp tổ chức định hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược của mình. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn tích hợp các chỉ số phi tài chính, từ đó cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc áp dụng BSC trong quản trị đại học, đặc biệt tại Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, giúp cải thiện hiệu suất tổ chức và nâng cao chất lượng giáo dục. BSC bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. Mỗi phương diện đều có những chỉ tiêu cụ thể để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động.
1.1. Cấu trúc của BSC
Cấu trúc của BSC bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. Mỗi phương diện này đều có các chỉ tiêu cụ thể để đo lường hiệu quả hoạt động. Phương diện tài chính tập trung vào các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận, trong khi phương diện khách hàng chú trọng đến sự hài lòng và nhu cầu của sinh viên. Quy trình nội bộ liên quan đến hiệu quả của các hoạt động giảng dạy và quản lý, còn học hỏi và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của giảng viên và sinh viên. Việc xây dựng bản đồ chiến lược giúp kết nối các mục tiêu của tổ chức với các chỉ tiêu cụ thể, từ đó tạo ra một hệ thống đánh giá toàn diện.
II. Thực trạng ứng dụng BSC tại Đại học Kinh tế ĐHQGHN
Tại Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, việc ứng dụng BSC đã được triển khai nhưng còn nhiều hạn chế. Hiện tại, trường chưa có một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động rõ ràng và đồng bộ. Các chỉ tiêu đánh giá chủ yếu dựa vào số lượng mà chưa chú trọng đến chất lượng. Điều này dẫn đến việc khó khăn trong việc xác định các mục tiêu chiến lược và thực hiện các chương trình hành động. Đánh giá thực trạng cho thấy rằng trường cần cải thiện quy trình quản lý và áp dụng BSC một cách hiệu quả hơn. Việc xác định các chỉ số KPIs và xây dựng các chương trình hành động KPAs là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững.
2.1. Đánh giá thực trạng áp dụng BSC
Đánh giá thực trạng áp dụng BSC tại Đại học Kinh tế - ĐHQGHN cho thấy rằng trường đã có những bước tiến nhất định trong việc triển khai các chiến lược phát triển. Tuy nhiên, việc áp dụng BSC vẫn còn nhiều bất cập. Các chỉ tiêu KPIs chưa được xây dựng một cách đồng bộ và chưa phản ánh đúng thực trạng hoạt động của trường. Hơn nữa, việc thiếu sự kết nối giữa các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu đánh giá đã dẫn đến việc khó khăn trong việc theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động. Để khắc phục tình trạng này, trường cần xây dựng một hệ thống đánh giá toàn diện hơn, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lược phát triển trong tương lai.
III. Kiến nghị và giải pháp nhằm thúc đẩy ứng dụng BSC
Để thúc đẩy việc ứng dụng BSC tại Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, cần có một số giải pháp cụ thể. Trước hết, trường cần xây dựng một bản đồ chiến lược rõ ràng, kết nối các mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu đánh giá cụ thể. Thứ hai, cần thiết lập một hệ thống KPIs đồng bộ và phù hợp với thực tế hoạt động của trường. Cuối cùng, việc đào tạo và nâng cao nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý về BSC cũng là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công trong việc triển khai ứng dụng này. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả quản lý mà còn nâng cao chất lượng giáo dục tại trường.
3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược
Xây dựng bản đồ chiến lược là một bước quan trọng trong việc áp dụng BSC tại Đại học Kinh tế - ĐHQGHN. Bản đồ chiến lược giúp xác định rõ các mục tiêu chiến lược và kết nối chúng với các chỉ tiêu đánh giá cụ thể. Điều này không chỉ giúp tổ chức theo dõi hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một hệ thống đánh giá toàn diện. Bản đồ chiến lược cần được xây dựng dựa trên các phương diện của BSC, từ đó đảm bảo rằng mọi hoạt động của trường đều hướng tới việc đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
