Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của giáo dục đại học, việc quản trị chiến lược trở thành yếu tố sống còn đối với các trường đại học. Tại Việt Nam, đặc biệt là Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội (ĐHQGHN), việc thực thi chiến lược phát triển còn nhiều hạn chế do thiếu công cụ quản trị hiệu quả. Với tầm nhìn trở thành đại học nghiên cứu hàng đầu khu vực châu Á vào năm 2020, nhà trường cần một hệ thống quản trị chiến lược toàn diện, giúp chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể và đo lường hiệu quả thực thi.

Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được giới thiệu bởi Robert Kaplan và David Norton từ đầu thập niên 1990, là một công cụ quản trị chiến lược toàn diện, tích hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính nhằm cung cấp cái nhìn cân bằng về hiệu quả hoạt động của tổ chức. Luận văn tập trung nghiên cứu ứng dụng BSC trong quản trị đại học tại Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN từ năm 2007 đến 2015, nhằm đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp và nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược của nhà trường.

Mục tiêu nghiên cứu là làm rõ lợi ích của BSC trong quản trị đại học, phân tích thực trạng áp dụng tại trường, đồng thời đề xuất mô hình BSC phù hợp với đặc thù giáo dục đại học Việt Nam. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ nhà trường nâng cao năng lực quản trị, tăng cường sự phối hợp nội bộ, cải thiện chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học, góp phần thúc đẩy phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết chính: lý thuyết quản trị chiến lược và lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC).

  • Lý thuyết quản trị chiến lược: Định nghĩa chiến lược theo Johnson và Scholes là “định hướng và phạm vi của tổ chức trong dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng nguồn lực trong môi trường thay đổi”. Quá trình thực thi chiến lược bao gồm các bước chuẩn bị, triển khai, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh nhằm đảm bảo chiến lược được thực hiện hiệu quả.

  • Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC): BSC là hệ thống quản trị chiến lược tích hợp bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh bao gồm các mục tiêu, chỉ số đo lường (KPIs), chương trình hành động (KPAs) và ngân sách thực hiện. BSC giúp chuyển hóa chiến lược thành các chỉ tiêu cụ thể, cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, giữa các chỉ số kết quả và chỉ số thúc đẩy hiệu quả.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm:

  • Chiến lược: kế hoạch dài hạn nhằm đạt mục tiêu phát triển của tổ chức.
  • Thẻ điểm cân bằng (BSC): công cụ quản trị chiến lược đa chiều, giúp đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động.
  • Chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs): các chỉ số định lượng dùng để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng.

  • Nguồn dữ liệu:

    • Tài liệu thứ cấp: các báo cáo chiến lược, tài liệu nội bộ của Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN từ năm 2007 đến 2015, các nghiên cứu lý thuyết về BSC và quản trị chiến lược.
    • Dữ liệu khảo sát: thu thập thông tin từ cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên qua bảng hỏi và phỏng vấn sâu nhằm đánh giá thực trạng áp dụng BSC.

  • Phương pháp phân tích:

    • Phân tích nội dung tài liệu để hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và thực trạng.
    • Phân tích thống kê mô tả kết quả khảo sát, đánh giá mức độ nhận biết, áp dụng và hiệu quả của BSC tại trường.
    • So sánh kết quả thực hiện chiến lược trước và sau khi áp dụng BSC qua các chỉ số KPIs tài chính và phi tài chính.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu:

    • Cỡ mẫu khảo sát khoảng 100 cán bộ, giảng viên và nhân viên được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có phân tầng nhằm đảm bảo đại diện cho các phòng ban và khoa trong trường.

  • Timeline nghiên cứu:

    • Thu thập dữ liệu và khảo sát thực địa trong năm học 2014-2015.
    • Phân tích và tổng hợp kết quả trong quý cuối năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ nhận biết và áp dụng BSC tại trường:
    Khoảng 85% cán bộ quản lý và 70% giảng viên nhận thức được khái niệm và vai trò của BSC trong quản trị chiến lược. Tuy nhiên, chỉ khoảng 60% trong số đó tham gia trực tiếp vào quá trình xây dựng và triển khai BSC.

  2. Hiệu quả thực thi chiến lược qua BSC:
    Kết quả đánh giá năm học 2014-2015 cho thấy mức hoàn thành mục tiêu chiến lược đạt khoảng 78%, tăng 15% so với giai đoạn trước khi áp dụng BSC. Trong đó, chỉ số tài chính như tỷ lệ sử dụng ngân sách hiệu quả tăng 12%, chỉ số hài lòng của sinh viên tăng 10%, và tỷ lệ giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học tăng 18%.

  3. Khó khăn trong triển khai BSC:
    Khoảng 40% người được khảo sát cho biết việc thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban và hạn chế về công nghệ thông tin là rào cản lớn nhất. Ngoài ra, việc chưa có hệ thống đánh giá và khen thưởng rõ ràng cũng làm giảm động lực thực hiện các KPIs.

  4. Tác động tích cực của BSC đến quản trị đại học:
    BSC giúp nhà trường xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng, kết nối các mục tiêu dài hạn với các chỉ tiêu ngắn hạn, đồng thời tạo ra hệ thống KPIs minh bạch, giúp theo dõi tiến độ và đánh giá hiệu quả công việc một cách khoa học.

Thảo luận kết quả

Việc áp dụng BSC tại Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã góp phần nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, phù hợp với các nghiên cứu quốc tế về vai trò của BSC trong giáo dục đại học. Sự gia tăng 15% mức hoàn thành mục tiêu chiến lược phản ánh khả năng chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể và đo lường được. Các chỉ số tài chính và phi tài chính đều có sự cải thiện rõ rệt, minh chứng cho tính toàn diện của BSC.

Tuy nhiên, khó khăn về phối hợp nội bộ và công nghệ thông tin cũng tương đồng với các báo cáo của ngành giáo dục đại học Việt Nam, cho thấy cần có sự đầu tư đồng bộ hơn về hạ tầng và văn hóa tổ chức. Việc thiếu hệ thống khen thưởng và đánh giá cũng làm giảm hiệu quả vận hành BSC, cần được khắc phục để tăng cường động lực cho cán bộ, giảng viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh mức hoàn thành KPIs trước và sau khi áp dụng BSC, biểu đồ tròn thể hiện tỷ lệ nhận biết và tham gia của các nhóm đối tượng, cũng như bảng tổng hợp các khó khăn và đề xuất giải pháp.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống đánh giá và khen thưởng dựa trên KPIs

    • Động từ hành động: Thiết lập, triển khai
    • Target metric: Tăng tỷ lệ hoàn thành KPIs lên 90% trong 2 năm tới
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu phối hợp Phòng Tổ chức cán bộ

  2. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức về BSC cho cán bộ, giảng viên

    • Động từ hành động: Tổ chức, phổ biến
    • Target metric: 100% cán bộ quản lý và 80% giảng viên được đào tạo trong 1 năm
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực

  3. Đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ quản trị chiến lược

    • Động từ hành động: Cải tiến, triển khai
    • Target metric: Hoàn thiện hệ thống quản lý dữ liệu chiến lược trong 18 tháng
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin

  4. Tăng cường phối hợp liên phòng ban trong triển khai BSC

    • Động từ hành động: Xây dựng, thúc đẩy
    • Target metric: Giảm 50% các vấn đề phối hợp trong 1 năm
    • Chủ thể thực hiện: Ban Điều hành và các trưởng phòng ban

  5. Cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược theo 4 phương diện BSC

    • Động từ hành động: Rà soát, điều chỉnh
    • Target metric: Hoàn thành bản đồ chiến lược cập nhật trong 6 tháng
    • Chủ thể thực hiện: Ban Chiến lược và Phòng Kế hoạch

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Giám hiệu và lãnh đạo các trường đại học

    • Lợi ích: Hiểu rõ cách thức áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển bền vững.
    • Use case: Xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPIs phù hợp với đặc thù trường mình.

  2. Phòng Quản lý chất lượng và Kế hoạch tài chính

    • Lợi ích: Áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả công việc và tài chính để theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược.
    • Use case: Thiết lập hệ thống đánh giá và báo cáo kết quả định kỳ.

  3. Giảng viên và cán bộ quản lý khoa, phòng ban

    • Lợi ích: Nắm bắt vai trò của mình trong việc thực hiện chiến lược, hiểu rõ các mục tiêu và KPIs liên quan.
    • Use case: Tham gia xây dựng và thực hiện các chương trình hành động cụ thể.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị giáo dục

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình ứng dụng BSC trong môi trường giáo dục đại học tại Việt Nam, làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu về quản trị chiến lược và công cụ đo lường hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

  1. BSC là gì và tại sao lại quan trọng trong quản trị đại học?
    BSC là hệ thống quản trị chiến lược tích hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính, giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả thực thi. Trong đại học, BSC giúp cân bằng giữa chất lượng đào tạo, nghiên cứu và quản lý tài chính, nâng cao hiệu quả hoạt động.

  2. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược phù hợp với trường đại học?
    Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của trường, kết nối các mục tiêu trong bốn khía cạnh BSC. Quá trình này cần sự tham gia của lãnh đạo và các phòng ban để đảm bảo tính khả thi và phù hợp.

  3. Các chỉ số KPIs nên được lựa chọn như thế nào?
    KPIs cần tuân thủ tiêu chí SMART: cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời hạn. Chúng phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược và phản ánh đúng hiệu quả công việc trong từng khía cạnh của BSC.

  4. Những khó khăn phổ biến khi áp dụng BSC trong trường đại học là gì?
    Thường gặp là thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban, hạn chế về công nghệ thông tin, thiếu hệ thống đánh giá và khen thưởng rõ ràng, cũng như nhận thức chưa đầy đủ về BSC trong cán bộ, giảng viên.

  5. Làm thế nào để duy trì và phát triển hệ thống BSC hiệu quả?
    Cần có sự cam kết từ lãnh đạo, đào tạo liên tục cho cán bộ, cập nhật và điều chỉnh KPIs phù hợp với thay đổi môi trường, đồng thời xây dựng hệ thống giám sát, đánh giá và khen thưởng minh bạch, công bằng.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng và quản trị chiến lược trong môi trường giáo dục đại học.
  • Đánh giá thực trạng áp dụng BSC tại Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN cho thấy BSC góp phần nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược với mức hoàn thành mục tiêu tăng 15% trong năm học 2014-2015.
  • Các khó khăn chính gồm hạn chế về phối hợp nội bộ, công nghệ thông tin và hệ thống đánh giá khen thưởng chưa hoàn chỉnh.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng BSC, bao gồm xây dựng hệ thống KPIs, đào tạo, cải tiến công nghệ và tăng cường phối hợp liên phòng ban.
  • Nghiên cứu mở ra hướng đi mới cho quản trị đại học tại Việt Nam, khuyến khích các trường đại học khác áp dụng BSC để nâng cao năng lực quản trị chiến lược.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-2 năm tới, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi áp dụng BSC trong các trường đại học khác.

Call-to-action: Các nhà quản lý giáo dục và cán bộ nghiên cứu được khuyến khích áp dụng và phát triển mô hình BSC phù hợp với đặc thù từng trường để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững.