Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, các doanh nghiệp thương mại phải đối mặt với sự biến động không ngừng của nhu cầu tiêu dùng, sự suy giảm lòng trung thành của khách hàng và áp lực cạnh tranh từ nhiều thành phần kinh tế. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh hàng lương thực - thực phẩm, việc thiết lập và vận hành một hệ thống kênh phân phối hiệu quả giữ vai trò quyết định đến khả năng luân chuyển hàng hóa, tiết giảm chi phí lưu thông và gia tăng thị phần.

Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội (tiền thân là doanh nghiệp nhà nước Công ty Lương thực Hà Nội thuộc Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc) chính thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần từ ngày 01 tháng 04 năm 2005, trong đó Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối. Mặc dù có nhiều lợi thế về mạng lưới kinh doanh sẵn có và uy tín thương hiệu lâu năm tại thủ đô, công ty vẫn gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức, kiểm soát và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối để thích ứng với cơ chế tự chủ tài chính và áp lực cạnh tranh mới.

Khóa luận tập trung giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và các mô hình tổ chức kênh trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Khái quát quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức bộ máy và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội.
  3. Phân tích, đánh giá thực trạng cấu trúc kênh, các dòng vận động trong kênh, chính sách marketing phân phối và chỉ ra những hạn chế, nguyên nhân tồn tại tại doanh nghiệp.
  4. Đề xuất các phương hướng và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, quy trình nghiên cứu thị trường và tiêu chuẩn chọn lựa thành viên kênh của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối hàng lương thực - thực phẩm và các hoạt động quản trị kênh tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội, bao gồm mạng lưới hơn 40 cửa hàng thực phẩm tại Hà Nội, các xí nghiệp trực thuộc và chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và kênh phân phối của công ty được thu thập và đánh giá chủ yếu trong giai đoạn 2000 - 2007, đặc biệt tập trung vào các năm 2005, 2006 và 2007.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng các lý thuyết nền tảng về marketing thương mại và quản trị kênh phân phối:

  • Mô hình kênh phân phối truyền thống và hệ thống tiếp thị dọc (VMS): Phân tích sự khác biệt giữa kênh phân phối truyền thống (các thành viên hoạt động độc lập, tự tối đa hóa lợi nhuận cá nhân) và hệ thống tiếp thị dọc (hoạt động như một thể thống nhất nhằm kiểm soát xung đột và đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô). Ba hình thức VMS được xem xét gồm: VMS tập đoàn, VMS hợp đồng và VMS điều phối.
  • Mô hình hệ thống tiếp thị ngang và hệ thống đa kênh (lưỡng hợp): Phân tích sự liên kết giữa các doanh nghiệp cùng cấp để khai thác cơ hội kinh doanh và việc sử dụng nhiều kênh đồng thời để phục vụ các phân khúc khách hàng khác nhau.
  • Các dòng vận động cơ bản trong kênh phân phối: Khung phân tích 4 dòng chảy trọng yếu gồm dòng vận động sản phẩm vật chất, dòng thông tin hai chiều, dòng thanh toán tài chính và dòng xúc tiến thương mại - quảng cáo.
  • Phương thức bao phủ thị trường: Phân loại và đánh giá ba chiến lược phân phối: phân phối rộng rãi, phân phối độc quyền và phân phối chọn lọc.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai trong văn bản:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty qua các năm 2005, 2006, 2007 và chuỗi số liệu phát triển từ năm 1970 đến 2007.
  • Phương pháp thống kê, tổng hợp và so sánh: Phân tích biến động doanh thu, giá vốn, chi phí bán hàng, chi phí quản lý và lợi nhuận ròng; thống kê sự dịch chuyển tỷ trọng tiêu thụ giữa các kênh bán lẻ trực tiếp và đại lý bán buôn.
  • Phương pháp phân tích mô tả định tính: Đánh giá cơ cấu bộ máy, chức năng phòng ban, chuỗi giá trị cung ứng từ vùng nguyên liệu Đồng bằng sông Cửu Long đến mạng lưới bán lẻ và thực trạng chính sách marketing-mix đi kèm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối Lương thực - Thực phẩm tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội

Chương này trình bày chi tiết về lịch sử phát triển, mô hình tổ chức, kết quả kinh doanh và thực trạng hoạt động phân phối của công ty.

1. Khái quát doanh nghiệp và bộ máy tổ chức

Công ty hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực sản xuất, chế biến, kinh doanh lương thực, nông sản, cung ứng gạo xuất khẩu (các tiêu chuẩn 5%, 10%, 15%, 20%, 25% tấm), gạo chất lượng cao, nuôi trồng, chế biến thực phẩm, đầu tư văn phòng, kho bãi và dịch vụ khách sạn - nhà hàng. Bộ máy quản trị gồm Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc (1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc), 5 phòng ban chức năng (Phòng Kinh doanh - Thị trường, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Quản lý Đầu tư & Xây dựng, Bộ phận Đầu tư tài chính) và các đơn vị trực thuộc:

  • Xí nghiệp sản xuất và cung ứng: Xí nghiệp chế biến thực phẩm Lương Yên, Xí nghiệp khai thác cung ứng, Xí nghiệp Tựu Liệt.
  • Chi nhánh: Chi nhánh tại An Giang, Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh, Chi nhánh Gạo chất lượng cao, các chi nhánh thương mại (Hoàn Kiếm, Đống Đa, Tổng hợp...).
  • Hệ thống thương mại - dịch vụ: Trung tâm thương mại Ngã Tư Sở, Siêu thị SEIYU, Trung tâm dịch vụ y tế, các khách sạn (Vạn Xuân, Á Đông, Đồng Xuân) cùng chuỗi hơn 40 cửa hàng thực phẩm tại Hà Nội (Hàng Da, Khâm Thiên, Chợ Bưởi, Kim Liên, Hàng Bè, Chợ Hôm, Giảng Võ, Lê Quý Đôn, Châu Long, Cửa Nam, Thượng Đình, Vĩnh Tuy...).

2. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 - 2007

Tác giả tổng hợp dữ liệu kết quả kinh doanh của công ty qua các năm nhằm đánh giá năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động:

Năm Doanh số / Tổng doanh thu Nộp ngân sách Lợi nhuận sau thuế
1970 80 triệu đồng 105 triệu đồng -
2000 6,8 tỷ đồng 450 triệu đồng -
2003 18 tỷ đồng 1,7 tỷ đồng -
2004 90 tỷ đồng 2,06 tỷ đồng -
2005 63.983.311.301 đồng 2,11 tỷ đồng 408.100.644 đồng
2006 80.848.273.300 đồng 3,5 tỷ đồng 455.751.078 đồng
2007 97.061.811.200 đồng 5,06 tỷ đồng 1.757.476.660 đồng

Báo cáo tài chính chi tiết giai đoạn 2005 - 2007 phản ánh các chỉ tiêu chính:

  • Năm 2005: Doanh thu thuần đạt 63.981.835.912 đồng; giá vốn hàng bán 57.052.857.746 đồng; lợi tức gộp 6.928.970.886 đồng; chi phí bán hàng 3.541.405.033 đồng; chi phí quản lý doanh nghiệp 2.889.045.818 đồng; lợi nhuận sau thuế 408.100.644 đồng.
  • Năm 2006: Doanh thu thuần đạt 80.845.617.694 đồng; giá vốn hàng bán 72.766.023.517 đồng; lợi tức gộp 8.679.594.537 đồng; chi phí bán hàng 4.511.975.974 đồng; chi phí quản lý doanh nghiệp 2.423.584.956 đồng; lợi nhuận sau thuế 455.751.078 đồng.
  • Năm 2007: Doanh thu thuần đạt 97.042.398.838 đồng; giá vốn hàng bán 86.367.734.966 đồng; lợi tức gộp 10.674.663.872 đồng; chi phí bán hàng 2.988.905.884 đồng; chi phí quản lý doanh nghiệp 3.202.399.162 đồng; lợi nhuận sau thuế 1.757.476.660 đồng.

Tác giả đánh giá tỷ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu của công ty còn thấp do bộ máy quản lý và số lượng nhân sự cồng kềnh, khiến chi phí quản lý và bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu.

3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối và các dòng vận động

Công ty vận hành hai cấp kênh phân phối chính:

  • Kênh cấp 1 (Kênh trực tiếp/ngắn): Công ty phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống chuỗi cửa hàng bán lẻ.
  • Kênh cấp 2 (Kênh gián tiếp): Hàng hóa phân phối qua các đại lý bán và đại lý mua trước khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Cơ cấu tỷ trọng tiêu thụ qua các kênh giai đoạn 2003 - 2007:

Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007
Doanh số bán 42 47 63 80 96
Tỷ trọng tiêu thụ trực tiếp của người tiêu dùng (%) 40% 52% 56% 57% 59%
Tỷ trọng tiêu thụ của đại lý bán buôn (%) 60% 48% 44% 43% 41%

Số liệu cho thấy xu hướng tăng dần tỷ trọng bán trực tiếp cho người tiêu dùng (từ 40% năm 2003 lên 59% năm 2007) nhằm giảm chi phí trung gian và kiểm soát giá bán.

Phân tích các dòng vận động trong kênh:

  • Dòng sản phẩm: Nguồn hàng chủ yếu thu mua từ các đầu mối tại Đồng bằng sông Cửu Long, vận chuyển về các kho trung chuyển và phân phối đến điểm bán lẻ hoặc đại lý.
  • Dòng thông tin: Sử dụng máy vi tính nối mạng, fax, điện thoại; tuy nhiên chưa có bộ phận chuyên trách thu thập và xử lý thông tin phản hồi từ thành viên kênh.
  • Dòng thanh toán: Áp dụng phương thức mở thư tín dụng (L/C) cho khách hàng lớn/xuất khẩu; quy định trả ngay 50% và trả chậm 25 - 45 ngày; bán lẻ thu tiền mặt.
  • Dòng xúc tiến: Chủ yếu trào bán trực tiếp và hội nghị khách hàng; chưa đầu tư xúc tiến hỗn hợp trên diện rộng.
  • Chính sách giá và chiết khấu: Giá bán = Giá mua + Chi phí + Thuế GTGT + Lợi nhuận; chiết khấu 1% khi thanh toán ngay và 1% khi mua khối lượng lớn.

4. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân

  • Ưu điểm: Mạng lưới cửa hàng rộng khắp thủ đô; nguồn cung lương thực ổn định; thương hiệu có uy tín lâu năm; duy trì quan hệ bạn hàng tốt.
  • Hạn chế: Chuyển đổi sang cơ chế thị trường muộn; thiếu cán bộ chuyên trách nghiên cứu thị trường; hoạt động marketing xuất khẩu còn yếu (năm 1999 chỉ đạt 55.000 USD xuất khẩu, phụ thuộc xuất khẩu qua nước thứ ba); chưa thâm nhập được các thị trường lớn (Mỹ, EU, Nhật Bản); tính chủ động về giá thấp do phụ thuộc giá thị trường và đầu mối thu mua Đồng bằng sông Cửu Long.
  • Nguyên nhân: Năng lực quản trị và trình độ marketing của cán bộ còn hạn chế; nguồn vốn kinh doanh hạn hẹp; cơ chế chính sách vĩ mô giai đoạn chuyển đổi còn nhiều bất cập.

Chương II: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội

Chương II đề xuất các định hướng chiến lược và giải pháp cụ thể để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty.

1. Phương hướng và mục tiêu phát triển

  • Thích ứng với xu thế phát triển của công nghệ thông tin, internet và các phương thức thanh toán mới.
  • Khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh của chuỗi hơn 40 cửa hàng bán lẻ trên địa bàn Hà Nội.
  • Phân tích mức đóng góp doanh số và lợi nhuận của từng mặt hàng để cơ cấu lại danh mục sản phẩm.
  • Đẩy mạnh tổ chức bán buôn song song với bán lẻ, tăng cường hợp tác và kiểm soát thành viên kênh.

2. Quy trình nghiên cứu thị trường đề xuất

Tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu thị trường gồm 8 bước tuần tự nhằm cung cấp dữ liệu định hướng cho việc quản trị kênh:

  1. Xây dựng mục tiêu nghiên cứu.
  2. Phân định đối tượng và lựa chọn phương pháp nghiên cứu.
  3. Xác định thông tin cần thu thập (thông tin sơ cấp và thứ cấp).
  4. Triển khai nghiên cứu và thu thập thông tin.
  5. Xử lý thông tin thu thập được.
  6. Phân tích đa chiều: Phân tích mặt hàng, phân tích biến động giá cả thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích khai thác thị trường, phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu.
  7. Dự báo thị trường.

3. Tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối

Tác giả đề xuất hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối của công ty thành hai tuyến kênh chính:

  • Kênh (1): Công ty CP XNK Lương thực - Thực phẩm Hà Nội $\rightarrow$ Đại lý $\rightarrow$ Người tiêu dùng cuối cùng.
  • Kênh (2): Công ty CP XNK Lương thực - Thực phẩm Hà Nội $\rightarrow$ Bán buôn $\rightarrow$ Đại lý $\rightarrow$ Người tiêu dùng cuối cùng.

4. Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh và chính sách hỗ trợ

Khung 9 tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh:

  1. Điều kiện tín dụng và tài chính: Năng lực thanh toán và sự lành mạnh về tài chính.
  2. Sức mạnh bán hàng: Chất lượng, số lượng và năng lực kỹ thuật của lực lượng bán hàng.
  3. Dòng sản phẩm: Mức độ tương thích của các sản phẩm đang kinh doanh (không kinh doanh sản phẩm cạnh tranh trực tiếp).
  4. Danh tiếng: Uy tín thương mại của trung gian trên thị trường.
  5. Chiếm lĩnh/Bao phủ thị trường: Vị trí địa lý và khả năng bao phủ khu vực dân cư mà không gây xung đột lấn vùng.
  6. Quy mô hoạt động: Quy mô cơ sở vật chất, kho bãi và doanh số.
  7. Khả năng quản lý: Trình độ tổ chức và điều hành lực lượng bán.
  8. Thành tích/Hoạt động bán: Dữ liệu lịch sử về hiệu quả bán hàng thực tế.
  9. Quan điểm và thái độ: Tinh thần hợp tác lâu dài và sự cam kết với công ty.

Chính sách đãi ngộ và hỗ trợ thành viên kênh:

  • Đảm bảo cơ cấu giá, chiết khấu và tỷ lệ hoa hồng hợp lý.
  • Cam kết bảo hộ quyền hạn theo lãnh thổ cho nhà phân phối.
  • Cung cấp các hỗ trợ về quảng cáo xúc tiến, cung ứng dòng sản phẩm sinh lời tốt, trợ giúp nghiệp vụ quản trị và duy trì quan hệ hợp tác công bằng.

5. Một số kiến nghị tầm vĩ mô

  • Đề nghị Nhà nước hoàn thiện hệ thống khung khổ pháp lý đồng bộ, tạo môi trường kinh doanh ổn định cho các doanh nghiệp thương mại sau cổ phần hóa.
  • Tăng cường các chính sách điều tiết vĩ mô mang tính định hướng dài hạn cho thị trường lương thực - thực phẩm và hỗ trợ xúc tiến thương mại nông sản.

Kết quả và đóng góp

  1. Về mặt phân tích thực tiễn: Khóa luận đã hệ thống hóa đầy đủ cơ cấu tổ chức bộ máy và dữ liệu tài chính của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội giai đoạn 2005 - 2007. Báo cáo làm rõ sự mâu thuẫn giữa quy mô tăng trưởng doanh thu (từ 63,98 tỷ đồng năm 2005 lên 97,06 tỷ đồng năm 2007) với hiệu quả sinh lời thấp do gánh nặng chi phí quản lý và chi phí bán hàng.
  2. Về mặt chuyển dịch cấu trúc phân phối: Xác định được xu hướng chuyển dịch tích cực sang kênh tiêu thụ trực tiếp (tỷ trọng bán trực tiếp cho người tiêu dùng tăng từ 40% năm 2003 lên 59% năm 2007, trong khi bán qua đại lý bán buôn giảm từ 60% xuống 41%).
  3. Về mặt giải pháp ứng dụng:
    • Thiết lập sơ đồ quy trình 8 bước nghiên cứu thị trường gắn liền với việc ra quyết định kênh.
    • Chuẩn hóa mô hình 2 cấp kênh phân phối kết hợp giữa bán lẻ và đại lý bán buôn.
    • Xây dựng bảng tiêu chuẩn 9 yếu tố để lựa chọn và đánh giá thành viên kênh, kết hợp cùng các chính sách chiết khấu (1% thanh toán ngay, 1% khối lượng) và bảo hộ khu vực bán hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Tác giả tự nhìn nhận vốn kiến thức và nguồn dữ liệu thực tế còn giới hạn nên việc phân tích hành vi khách hàng quốc tế tại các thị trường xuất khẩu thủy hải sản, gạo chế biến (Mỹ, EU, Nhật Bản) chưa được đào sâu.
    • Các số liệu tài chính và chi phí bán hàng chưa được bóc tách chi tiết theo từng đơn vị trong chuỗi hơn 40 cửa hàng bán lẻ và các xí nghiệp thành viên.
    • Đề tài chưa xây dựng mô hình định lượng đánh giá mức độ xung đột giữa các thành viên trong kênh.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng nghiên cứu hành vi tiêu dùng đối với từng phân khúc sản phẩm nông sản chế biến chất lượng cao.
    • Xây dựng cơ chế kiểm soát và giải quyết xung đột kênh khi mở rộng mạng lưới đại lý phân phối độc quyền tại các tỉnh lân cận và thị trường phía Nam.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Kinh doanh thương mại: Tham khảo phương pháp phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối trong một doanh nghiệp thương mại ngành hàng lương thực - thực phẩm; cách tổ chức số liệu từ báo cáo tài chính sang đánh giá hiệu quả kênh.
  • Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp thương mại nhà nước sau cổ phần hóa: Vận dụng khung tiêu chí 9 chuẩn mực lựa chọn thành viên kênh và quy trình 8 bước nghiên cứu thị trường để tái cơ cấu hệ thống phân phối và tinh gọn chi phí bán hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Kết quả doanh thu và lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2005 - 2007 thay đổi như thế nào?
Theo số liệu báo cáo tài chính trong văn bản:

  • Năm 2005: Doanh thu thuần đạt 63.981.835.912 đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 408.100.644 đồng.
  • Năm 2006: Doanh thu thuần đạt 80.845.617.694 đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 455.751.078 đồng.
  • Năm 2007: Doanh thu thuần đạt 97.042.398.838 đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1.757.476.660 đồng.

2. Cơ cấu tiêu thụ hàng hóa của công ty dịch chuyển ra sao giữa người tiêu dùng và đại lý bán buôn từ năm 2003 đến năm 2007?
Tỷ trọng tiêu thụ trực tiếp của người tiêu dùng tăng liên tục từ 40% (năm 2003) lên 52% (2004), 56% (2005), 57% (2006) và đạt 59% (2007). Ngược lại, tỷ trọng tiêu thụ qua đại lý bán buôn giảm tương ứng từ 60% (năm 2003) xuống còn 41% (năm 2007).

3. Công ty đang áp dụng chính sách chiết khấu giá như thế nào đối với khách hàng?
Công ty xác lập giá bán theo công thức: Giá bán = Giá mua + Chi phí + Thuế GTGT + Lợi nhuận; đồng thời áp dụng chính sách giảm trừ gồm: chiết khấu 1% giá mua khi khách hàng thanh toán tiền ngay và chiết khấu 1% giá mua khi mua với khối lượng lớn.

4. Khóa luận đề xuất mô hình kênh phân phối mới gồm những cấu trúc nào?
Tác giả đề xuất tái cấu trúc thành 2 tuyến kênh chính:

  • Kênh (1): Công ty $\rightarrow$ Đại lý $\rightarrow$ Người tiêu dùng cuối cùng.
  • Kênh (2): Công ty $\rightarrow$ Bán buôn $\rightarrow$ Đại lý $\rightarrow$ Người tiêu dùng cuối cùng.

5. Vì sao tỷ suất sinh lời trên doanh thu của công ty trong giai đoạn khảo sát bị đánh giá là thấp?
Văn bản chỉ rõ nguyên nhân là do công ty duy trì bộ máy quản lý và số lượng cán bộ công nhân viên cồng kềnh sau cổ phần hóa, dẫn đến chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng ở mức cao (ví dụ năm 2006 chi phí bán hàng chiếm hơn 4,51 tỷ đồng và chi phí quản lý hơn 2,42 tỷ đồng trên tổng lợi tức gộp 8,67 tỷ đồng).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thành Luân đã phân tích toàn diện thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội giai đoạn 2000 - 2007. Dựa trên việc chỉ ra các điểm nghẽn về chi phí trung gian, năng lực nghiên cứu thị trường và sự cồng kềnh của bộ máy quản lý, tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ gồm quy trình 8 bước nghiên cứu thị trường, tái cấu trúc 2 cấp kênh phân phối và 9 tiêu chuẩn chọn lọc thành viên kênh. Công trình mang tính ứng dụng thực tiễn cao đối với hoạt động quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại lương thực trong giai đoạn đầu chuyển đổi mô hình cổ phần hóa.