Luận Án Tiến Sĩ: Thực Tiễn Quản Lý Nguồn Nhân Lực Của Doanh Nghiệp Đa Quốc Gia Và Nội Địa Tại Việt Nam

• Tác giả: Thi Minh Phuoc Nguyen
• Người hướng dẫn: Professor Kate Hutchings
• Trường học: Griffith University
• Chuyên ngành: Employee Relations and Human Resources
• Đề tài: HRM Practices of Multinational and Domestic Enterprises in Vietnam
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Brisbane

• ABSTRACT
• STATEMENT OF ORIGINALITY
• ACKNOWLEDGEMENTS
• TABLE OF CONTENTS
• 1. CHAPTER 1: BACKGROUND AND RESEARCH FOCUS
• 1.1. BRIEF REVIEW OF PREVIOUS LITERATURE
• 1.1.1. HRM practices and employee outcomes
• 1.1.2. The RBV approach in HRM studies
• 1.2. OVERVIEW OF THE RESEARCH AND SCOPE OF STUDY
• 1.3. THE VIETNAM CONTEXT
• 1.3.1. Historical and political context
• 1.3.2. Recent economic history
• 1.3.3. Business culture and the influence of other countries’ approaches
• 1.4. OVERVIEW OF THE STUDY
• 1.5. FROM PERSONNEL MANAGEMENT TO HRM AND IHRM
• 1.5.1. Human resource management
• 1.5.2. International human resource management
• 1.5.2.1. Definition of international human resource management
• 1.5.2.2. Divergence and country of origin effects on IHRM
• 1.6. BACKGROUND: TYPES OF ENTERPRISES IN VIETNAM
• 1.6.1. Economic reform and transition to a market system
• 1.6.2. State-owned enterprises
• 1.6.3. Equitised state owned enterprises
• 1.6.4. Privately owned enterprises
• 1.7. PREVIOUS STUDIES OF HRM IN VIETNAM
• 1.7.1. Underlying characteristics of the traditional domestic approach
• 1.7.2. Introduction and diffusion of Western-style HRM
• 1.7.3. Differences regarding general usage and sophistication
• 1.7.4. Differences regarding specific areas of HRM
• 1.7.5. Impact of HRM differences on company and employee outcomes
• 1.7.5.1. The relationship between HRM practices and enterprise performance
• 1.7.5.2. The relationship of HRM practices, employee outcomes, and enterprise performance in Vietnam
• 1.8. THE RESOURCE-BASED VIEW
• 1.8.1. Definition of RBV
• 1.8.2. Review of the evolution of RBV
• 1.8.3. RBV in HRM research
• 1.8.4. Applicability of the RBV of the firm for the current research
• 2. STUDY OF OWNERSHIP TYPES
• 3. INTERVIEW-BASED METHODOLOGY
• 3.1. Manager and employee perspectives
• 3.2. Gaining access to participants for studies on managerial and employee perspectives
• 3.3. Sample/ interviewee information
• 3.4. Qualitative content analysis and thematic analysis
• 3.5. Validity and reliability
• 4. FINDINGS OF MANAGER PERSPECTIVES
• 4.1. THEME 1: ROLE OF HRM AND HR WITHIN THE ORGANISATION
• 4.2. THEME 2: HRM PRACTICES ACROSS ENTERPRISE OWNERSHIP TYPES
• 4.2.1. Recruitment and selection
• 4.2.2. Training and development
• 4.3. THEME 3: INFLUENCES OF HRM PRACTICES ON EMPLOYEE OUTCOMES ACROSS COMPANY OWNERSHIP TYPES
• 4.3.1. Impact of recruitment and selection on job satisfaction and employee performance
• 4.3.2. Impact of training and development on job satisfaction and employee performance
• 4.3.3. Impact of performance management on job satisfaction and employee performance
• 4.3.4. Impact of reward system on job satisfaction and employee performance
• 4.4. SUMMARY OF MAIN FINDINGS AND FURTHER DISCUSSION
• 5. FINDINGS OF EMPLOYEE PERSPECTIVES
• 5.1. EMPLOYEE PERCEPTION OF HR FUNCTION
• 5.2. RECRUITING AND SELECTING STAFF
• 5.2.1. Attracting job candidates
• 5.2.2. Sources of recruitment
• 5.2.3. Recognition level of employee capabilities in selection across ownership types
• 5.2.4. Losing valuable employees to other companies
• 5.2.5. Dilemma of recruiting and retaining good employees
• 5.2.6. Relationship between recruitment and selection and employee outcomes
• 5.3. TRAINING AND DEVELOPMENT
• 5.3.1. Training and development approaches
• 5.3.2. Relationship between training and promotion
• 5.3.3. Relationship between T&D and employee outcomes
• 5.3.4. Frequency and type of feedback across ownership types
• 5.3.5. Perceived fairness of performance management
• 5.3.6. Employee capability: individual performance or teamwork
• 5.3.7. Impact of cultural factors on employer-employee relationships across ownership types
• 5.3.8. The relationship between performance management and employee outcomes
• 5.4. REWARDS AND PAY
• 5.4.1. Salary and performance-based-pay
• 5.4.2. Incentives and bonuses
• 5.4.3. Promotions as rewards
• 5.4.4. Relationship between rewards and employee outcomes
• 5.5. SUMMARY OF MAIN FINDINGS
• 6. DISCUSSION AND CONCLUSIONS
• 6.1. OVERVIEW OF THE RESEARCH
• 6.2. OWNERSHIP TYPES AND THE ADOPTION OF HRM PRACTICES
• 6.2.1. Stakeholders’ perspectives on the roles and practices of HRM across ownership types
• 6.2.2. Influences of culture on adoption of HRM practices
• 6.2.3. Adoption, and standardisation vs localisation of HRM practices
• 6.3. HRM PRACTICES AND EMPLOYEE OUTCOMES
• 6.4. LIMITATIONS OF THE RESEARCH AND SUGGESTED FUTURE DIRECTIONS
• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES
• LIST OF MAIN ABBREVIATIONS
• DEFINITION OF KEY TERMS

I. Thực Tiễn Quản Lý Nguồn Nhân Lực

Quản lý nguồn nhân lực (Quản lý nguồn nhân lực) là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu này tập trung vào việc so sánh các thực tiễn quản lý nguồn nhân lực giữa doanh nghiệp đa quốc gia (Doanh nghiệp đa quốc gia) và doanh nghiệp nội địa (Doanh nghiệp nội địa) tại Việt Nam. Các doanh nghiệp đa quốc gia thường áp dụng các hệ thống và thực tiễn quản lý nguồn nhân lực tiên tiến hơn, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, trong khi các doanh nghiệp nội địa có thể gặp khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp này do ảnh hưởng của văn hóa và chính sách địa phương.

1.1. So Sánh Quản Lý Nhân Sự

Nghiên cứu chỉ ra rằng doanh nghiệp đa quốc gia có xu hướng coi nguồn nhân lực là tài sản quan trọng và thực hiện các chiến lược quản lý nhân sự (Chiến lược nhân sự) nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược. Ngược lại, các doanh nghiệp nội địa thường tập trung vào các khía cạnh hành chính của quản lý nhân sự, dẫn đến sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động. Một nghiên cứu cho thấy, "Các doanh nghiệp đa quốc gia thường có các hệ thống quản lý nhân sự được chuẩn hóa và chuyên nghiệp hơn, trong khi các doanh nghiệp nội địa thường thiếu sự đồng bộ trong các thực tiễn này."

II. Thực Tiễn Quản Lý Nguồn Nhân Lực Tại Việt Nam

Tại Việt Nam, thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đang trong quá trình phát triển và chuyển đổi. Các doanh nghiệp nhà nước (Doanh nghiệp nhà nước) thường gặp khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại do sự thiếu linh hoạt và sự phụ thuộc vào các quy định của nhà nước. Trong khi đó, các doanh nghiệp tư nhân (Doanh nghiệp tư nhân) và doanh nghiệp cổ phần hóa (Doanh nghiệp cổ phần hóa) đang dần tiếp cận các phương pháp quản lý tiên tiến hơn. Nghiên cứu cho thấy, "Sự khác biệt trong cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực giữa các loại hình doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên."

2.1. Chiến Lược Nhân Sự

Chiến lược nhân sự là một phần quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp đa quốc gia thường áp dụng các chiến lược nhân sự toàn cầu, trong khi các doanh nghiệp nội địa thường phát triển các chiến lược phù hợp với bối cảnh địa phương. Điều này dẫn đến sự khác biệt trong cách thức tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng, "Các doanh nghiệp đa quốc gia có xu hướng đầu tư nhiều hơn vào đào tạo và phát triển nhân viên, điều này giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên."

III. Thách Thức Trong Quản Lý Nguồn Nhân Lực

Các thách thức trong quản lý nguồn nhân lực tại Việt Nam bao gồm sự khác biệt về văn hóa, chính sách và quy định. Các doanh nghiệp đa quốc gia thường phải điều chỉnh các thực tiễn quản lý của mình để phù hợp với văn hóa địa phương, trong khi các doanh nghiệp nội địa có thể gặp khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại. Nghiên cứu cho thấy, "Sự khác biệt về văn hóa có thể tạo ra những rào cản trong việc áp dụng các thực tiễn quản lý nguồn nhân lực hiệu quả."

3.1. Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đa quốc gia thường có các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên bài bản hơn, trong khi các doanh nghiệp nội địa có thể thiếu các nguồn lực cần thiết để thực hiện điều này. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng, "Đào tạo và phát triển nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra sự gắn bó và hài lòng trong công việc."