HOẠT ĐỘNG THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Nghiên cứu hoạt động thâm nhập thị trường Campuchia của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Phân tích chiến lược, cơ hội và thách thức. Xem ngay!

• Tác giả: Lưu Quang Hà
• Người hướng dẫn: TS. Trần Mạnh Hà
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Kinh Doanh Quốc Tế
• Đề tài: Hoạt động thâm nhập thị trường Campuchia của một số ngân hàng thương mại Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC BẢNG
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Tình hình nghiên cứu
• 1.3. Nhận xét khoảng trống nghiên cứu
• 1.4. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
• 1.7. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
• 1.1. Khái quát về chiến lược thâm nhập quốc tế
• 1.1.1. Chiến lược
• 1.1.2. Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế
• 2. CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM VÀ KHUYẾN NGHỊ CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI KHÁC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Thâm Nhập Thị Trường Quốc Tế Cho NHTM Việt Nam

Thâm nhập thị trường quốc tế là một bước đi chiến lược quan trọng đối với Ngân hàng Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa. Việc mở rộng hoạt động ra thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường Campuchia, mang lại nhiều cơ hội tăng trưởng, đa dạng hóa rủi ro và nâng cao vị thế cạnh tranh. Tuy nhiên, quá trình này cũng tiềm ẩn không ít thách thức, đòi hỏi các ngân hàng phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và chiến lược phù hợp. Theo Root (1983), chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài là sự sắp xếp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc đưa sản phẩm, công nghệ, kỹ năng quản lý hoặc các nguồn lực khác của một công ty ra nước ngoài. Như vậy, có thể hiểu rằng: “chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là quá trình xác định các mục tiêu cụ thể và kế hoạch hành động nhằm đưa các sản phẩm và nguồn lực của DN vào một thị trường nước ngoài”. Chiến lược này của DN sẽ hướng tới các mục tiêu dài hạn. Ngoài ra, chiến lược TNTT quốc tế phải có sự liên kết chặt chẽ với các chiến lược khác của DN. Đồng thời, việc xác định chiến lược thâm nhập vào các thị trường nước ngoài phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm môi trường vĩ mô, đối thủ cạnh tranh...

1.1. Khái Niệm Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường Quốc Tế Là Gì

Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế (International Market Entry Strategy) được định nghĩa là kế hoạch chi tiết để đưa sản phẩm hoặc dịch vụ của một doanh nghiệp vào một thị trường mới ở nước ngoài. Nó bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu, lựa chọn phương thức thâm nhập, xây dựng chiến lược marketing và bán hàng, cũng như quản lý các rủi ro liên quan. Theo Alfred Chanlder (1962), “chiến lược là tiến trình ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đã chọn”. Việc thâm nhập thị trường thành công đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc về thị trường mới và khả năng thích ứng linh hoạt với những thay đổi.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Nghiên Cứu Thị Trường Khi Thâm Nhập

Nghiên cứu thị trường đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế hiệu quả. Nó giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về quy mô thị trường, tiềm năng tăng trưởng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng mục tiêu, môi trường kinh doanh, và các yếu tố văn hóa, pháp lý. Dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp thông tin quan trọng để đưa ra các quyết định sáng suốt về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, và chiến lược marketing. Việc bỏ qua bước này có thể dẫn đến những sai lầm nghiêm trọng và gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp.

II. Thách Thức Rủi Ro Khi Ngân Hàng Việt Nam Vào Campuchia

Việc mở rộng thị trường Campuchia mang lại nhiều cơ hội, nhưng cũng đi kèm với không ít thách thức và rủi ro. Các ngân hàng Việt Nam cần đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng địa phương và quốc tế, sự khác biệt về văn hóa và pháp lý, biến động tỷ giá hối đoái, và các rủi ro chính trị. Ngoài ra, việc quản lý hoạt động kinh doanh ở nước ngoài cũng đòi hỏi năng lực quản lý cao và sự am hiểu sâu sắc về thị trường tài chính Campuchia. Cần thành lập tại Campuchia các định chế tài chính đủ mạnh để tung ra các DV mới, khai thác tốt các hoạt động tài chính – ngân hàng, đóng góp vào sự phát triển chung của hệ thống NH tại quốc gia này và đẩy mạnh hoạt động đầu tư của các DN Việt Nam.

2.1. Phân Tích Rủi Ro Thị Trường Cách Giảm Thiểu Cho Ngân Hàng

Phân tích rủi ro thị trường Campuchia là bước quan trọng để các ngân hàng Việt Nam có thể chủ động đối phó và giảm thiểu tác động tiêu cực. Các rủi ro cần được xem xét bao gồm rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro hoạt động, và rủi ro pháp lý. Để giảm thiểu rủi ro, các ngân hàng cần xây dựng hệ thống quản lý rủi ro chặt chẽ, tuân thủ các quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Ngân hàng Quốc gia Campuchia (NBC), và đa dạng hóa danh mục đầu tư. Việc đánh giá môi trường kinh doanh Campuchia cũng rất quan trọng để nhận diện các yếu tố rủi ro tiềm ẩn.

2.2. Yếu Tố Văn Hóa Thách Thức Quản Lý Nhân Sự Tại Campuchia

Sự khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ có thể gây ra những khó khăn trong giao tiếp và hợp tác với đối tác địa phương, cũng như trong việc quản lý nhân sự. Các ngân hàng Việt Nam cần đầu tư vào đào tạo nhân viên về văn hóa Campuchia, xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, và tạo môi trường làm việc hòa đồng, tôn trọng sự khác biệt. Việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài địa phương cũng là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công lâu dài.

2.3. Khác Biệt Pháp Lý Ảnh Hưởng Đến Hoạt Động Ngân Hàng

Hệ thống pháp luật của Campuchia có thể khác biệt so với Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng và tài chính. Các ngân hàng Việt Nam cần tìm hiểu kỹ về luật pháp ngân hàng Campuchia, tuân thủ các quy định về vốn, dự trữ, và các hoạt động kinh doanh. Việc hợp tác với các luật sư và chuyên gia tư vấn pháp lý địa phương sẽ giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về các quy định và tránh được những rủi ro pháp lý.

III. Phương Pháp Thâm Nhập Thị Trường Campuchia Hiệu Quả Cho NH

Việc lựa chọn phương pháp thâm nhập thị trường phù hợp là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của các ngân hàng Việt Nam tại thị trường Campuchia. Có nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm mở chi nhánh, thành lập ngân hàng con, liên doanh, mua lại, và hợp tác với các ngân hàng địa phương. Mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm riêng, và việc lựa chọn phương pháp nào phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược, nguồn lực, và mức độ chấp nhận rủi ro của từng ngân hàng. Nhiều NHTM của Việt Nam đã có những khảo sát và thâm nhập vào thị trường Campuchia thông qua nhiều phương thức như thành lập chi nhánh (CN), mở văn phòng đại diện (VPĐD), thành lập NH con hoặc công ty con. Tất cả những chiến lược trên đều giúp cho các NH có được vị trí nhất định trên thị trường NH Campuchia.

3.1. Ưu Nhược Điểm Của Mở Chi Nhánh Ngân Hàng Tại Campuchia

Mở chi nhánh là phương pháp thâm nhập thị trường phổ biến, cho phép ngân hàng Việt Nam kiểm soát trực tiếp hoạt động kinh doanh và xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi vốn đầu tư lớn, thời gian chuẩn bị lâu, và phải tuân thủ các quy định của Ngân hàng Quốc gia Campuchia (NBC). Ưu điểm là ngân hàng có thể chủ động triển khai các sản phẩm và dịch vụ, tiếp cận trực tiếp với khách hàng mục tiêu, và xây dựng mối quan hệ lâu dài với đối tác địa phương.

3.2. Liên Doanh Hoặc Mua Lại Chiến Lược Tiết Kiệm Thời Gian

Liên doanh với ngân hàng địa phương hoặc mua lại một ngân hàng hiện có có thể giúp ngân hàng Việt Nam tiết kiệm thời gian và chi phí thâm nhập thị trường, tận dụng được mạng lưới khách hàng và kinh nghiệm của đối tác. Tuy nhiên, phương pháp này cũng đòi hỏi sự cẩn trọng trong việc lựa chọn đối tác và quản lý rủi ro liên quan đến việc hợp nhất hoạt động kinh doanh. Sáp nhập và mua lại M&A (Merge & Acquisitions) là một trong những phương pháp cần được cân nhắc.

3.3. Xây Dựng Mối Quan Hệ Đối Tác Với Ngân Hàng Địa Phương

Hợp tác với các ngân hàng địa phương là một phương pháp ít tốn kém và ít rủi ro hơn, cho phép ngân hàng Việt Nam tiếp cận thị trường thông qua mạng lưới và kênh phân phối của đối tác. Phương pháp này phù hợp với các ngân hàng mới tham gia thị trường và muốn thử nghiệm trước khi đầu tư lớn. Ngân hàng có thể hợp tác trong các lĩnh vực như thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, và cho vay hợp vốn. Từ đó, chiến lược thâm nhập thị trường được triển khai một cách tối ưu nhất.

IV. Marketing Ngân Hàng Tại Campuchia Bí Quyết Thành Công

Để xây dựng thương hiệu và thu hút khách hàng tại thị trường Campuchia, các ngân hàng Việt Nam cần có chiến lược marketing phù hợp với văn hóa và thói quen tiêu dùng của người dân địa phương. Cần tập trung vào xây dựng thương hiệu uy tín, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng, và tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Các kênh marketing hiệu quả bao gồm quảng cáo trên truyền hình, báo chí, internet, và mạng xã hội, cũng như tổ chức các sự kiện và chương trình khuyến mãi. Nắm bắt được tình hình đó, nhiều ngân hàng thương mại của Việt Nam đã có những khảo sát và thâm nhập vào thị trường Campuchia thông qua nhiều phương thức như thành lập chi nhánh (CN), mở văn phòng đại diện (VPĐD), thành lập NH con hoặc công ty con.

4.1. Xây Dựng Thương Hiệu Tạo Dựng Uy Tín Cho Ngân Hàng

Xây dựng thương hiệu là yếu tố quan trọng để tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng. Các ngân hàng Việt Nam cần xây dựng một thương hiệu mạnh, uy tín, và gắn liền với các giá trị như tin cậy, chuyên nghiệp, và thân thiện. Việc sử dụng logo, slogan, và màu sắc thương hiệu đồng nhất trên tất cả các kênh truyền thông sẽ giúp tăng cường nhận diện thương hiệu. Ngoài ra, ngân hàng cần tích cực tham gia các hoạt động xã hội và cộng đồng để tạo dựng hình ảnh tốt đẹp trong mắt công chúng.

4.2. Ứng Dụng Digital Banking Chiến Lược Marketing Online

Digital banking Campuchia đang phát triển mạnh mẽ, và các ngân hàng Việt Nam cần tận dụng cơ hội này để tiếp cận khách hàng thông qua các kênh online. Các chiến lược marketing online hiệu quả bao gồm quảng cáo trên Google và Facebook, xây dựng website và ứng dụng di động thân thiện với người dùng, và sử dụng mạng xã hội để tương tác với khách hàng. Việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng trực tuyến tiện lợi và an toàn sẽ giúp thu hút và giữ chân khách hàng.

4.3. Nghiên Cứu Thói Quen Tiêu Dùng Phát Triển Sản Phẩm Phù Hợp

Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu, các ngân hàng Việt Nam cần nghiên cứu kỹ về thói quen tiêu dùng và nhu cầu tài chính của người dân Campuchia. Cần phát triển các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với văn hóa và điều kiện kinh tế địa phương, như các sản phẩm tiết kiệm, cho vay, và thanh toán. Việc điều chỉnh các sản phẩm hiện có để phù hợp với thị trường mới cũng là một giải pháp hiệu quả.

V. Đánh Giá Hiệu Quả Tăng Trưởng Bền Vững Ở Campuchia

Sau khi thâm nhập thị trường, các ngân hàng Việt Nam cần thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. Các chỉ số cần được theo dõi bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng, thị phần, và mức độ hài lòng của khách hàng. Việc xây dựng một hệ thống quản lý hiệu quả và minh bạch sẽ giúp ngân hàng đưa ra các quyết định sáng suốt và đạt được tăng trưởng bền vững tại thị trường Campuchia. đề tài “Hoạt động thâm nhập thị trường Campuchia của một số ngân hàng thương mại Việt Nam” được tác giả lựa chọn để thực hiện với nhiệm vụ phân tích chiến lược và các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược mà các NHTM Việt Nam lựa chọn để thâm nhập vào thị trường Campuchia – một quốc gia có nhiều điểm chung và có nền kinh tế mang lại nhiều lợi thế cho các NHTM Việt Nam.

5.1. Các Chỉ Số Tài Chính Quan Trọng Để Theo Dõi Đánh Giá

Để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, các ngân hàng Việt Nam cần theo dõi các chỉ số tài chính quan trọng như tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), tỷ lệ nợ xấu, và tỷ lệ chi phí trên thu nhập. Việc so sánh các chỉ số này với các ngân hàng địa phương và khu vực sẽ giúp ngân hàng đánh giá được vị thế cạnh tranh của mình và xác định các điểm cần cải thiện.

5.2. Quản Lý Rủi Ro Tuân Thủ Pháp Luật Trong Dài Hạn

Quản lý rủi ro và tuân thủ pháp luật là yếu tố then chốt để đảm bảo sự ổn định và bền vững của hoạt động kinh doanh. Các ngân hàng Việt Nam cần xây dựng một hệ thống quản lý rủi ro toàn diện, tuân thủ các quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Ngân hàng Quốc gia Campuchia (NBC), và thường xuyên kiểm tra và đánh giá hiệu quả của hệ thống này. Việc tuân thủ pháp luật và đạo đức kinh doanh sẽ giúp ngân hàng xây dựng uy tín và lòng tin với khách hàng.

5.3. Chiến Lược Phát Triển Bền Vững Trách Nhiệm Xã Hội

Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh toàn cầu. Các ngân hàng Việt Nam cần tích cực tham gia các hoạt động xã hội và cộng đồng, hỗ trợ các dự án phát triển kinh tế và xã hội, và bảo vệ môi trường. Việc xây dựng một hình ảnh doanh nghiệp có trách nhiệm sẽ giúp ngân hàng tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, đối tác, và chính phủ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ 1. Khái quát về chiến lược thâm nhập quốc tế a. Chiến lược Chiến lược (tiếng Anh là: strategy), là một khái niệm được bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự. Từ này có nguồn gốc từ khái niệm “strategos” trong tiếng Hy Lạp cổ.

Thời Alexander Đại đế, đây là khái niệm được sử dụng để chỉ sự lãnh đạo nhằm khai thác mọi lực lượng và đánh bại đối thủ. Qua đó, hướng tới việc tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Từ lĩnh vực quân sự, khái niệm “chiến lược” được mở rộng và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác như kinh doanh, quản lý nhà nước và quản lý nói chung. Với việc được sử dụng rộng rãi trong xã hội hiện đại, ngày càng có nhiều cách hiểu cho khái niệm này.

Theo Alfred Chanlder (1962), “chiến lược là tiến trình ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đã chọn” (Phòng Nghiên cứu Phát triển các định chế tài chính – Viện CLNH, 2014). Ông cho rằng đây là một quá trình xuyên suốt để hình thành chuỗi mục tiêu và từ đó, DN thiết lập được cách thức nhằm đặt được các mục tiêu đó. Sau Alfred Chanlder, James Brian Quinn (1980) đã định nghĩa chiến lược: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết mỗi cách chặt chẽ”. Điều này có nghĩa là chiến lược là một kế hoạch tổng thể mà trong đó đã bao gồm các mục tiêu và các kế hoạch hành động gắn liền với mục tiêu đó (Ngô Kim Thanh, 2012).

Nigel Piercy và David Cravens (1982) định nghĩa: “Chiến lược công ty bao gồm các quyết định được đưa ra bởi ban lãnh đạo cao nhất và kết quả là các hành động được thực hiện để đạt được các mục tiêu đặt ra cho DN”. Nghĩa là, chiến lược là những quyết định của ban lãnh đạo công ty. Những quyết định đó hướng tới việc định hướng cho các hoạt động của DN để đạt được những mục tiêu đã đặt ra (Nigel Piercy & David Cravens, 1982). Trên cơ sở các khái niệm của các nhà khoa học, ta có thể rút ra một số đặc trưng của chiến lược, bao gồm: 7 - Chiến lược là những kế hoạch hành động cụ thể của DN nhằm đạt được một mục tiêu nhất định nào đó.

- Chiến lược thường có tính dài hạn và có định hướng cho mọi hoạt động của DN. - Chiến lược bao gồm mục tiêu, kế hoạch hành động và các nguồn lực. Các yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, là các yếu tố quyết định cho sự tồn tại của một DN và giúp DN có được định hướng phát triển trong tương lai. Dựa vào những đặc trưng trên, ta có thể hiểu rằng chiến lược là một hệ thống các quan điểm, mục tiêu, các kế hoạch hành động, các nguồn lực và giải pháp nhằm sử dụng tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của DN để đạt được mục tiêu đã đề ra.

Với cách hiểu này, chiến lược sẽ bao gồm các mục tiêu, nguồn lực và kế hoạch hành động. Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế Theo Root (1983), “chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài là sự sắp xếp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc đưa sản phẩm, công nghệ, kỹ năng quản lý hoặc các nguồn lực khác của một công ty ra nước ngoài” (Sako Bandick & Fabakary Sanneh, 2018). Điều này có nghĩa là hoạt động TNTT quốc tế của một DN có thể đưa một hoặc nhiều nguồn lực của chính DN ấy đến một quốc gia khác, nhằm đạt được một hoặc một vài mục tiêu nhất định. Như vậy, từ khái niệm chiến lược và chiến lược TNTT nước ngoài đã trình bày, có thể hiểu rằng: “chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là quá trình xác định các mục tiêu cụ thể và kế hoạch hành động nhằm đưa các sản phẩm và nguồn lực của DN vào một thị trường nước ngoài”.

Chiến lược này của DN sẽ hướng tới các mục tiêu dài hạn. Ngoài ra, chiến lược TNTT quốc tế phải có sự liên kết chặt chẽ với các chiến lược khác của DN. Đồng thời, việc xác định chiến lược thâm nhập vào các thị trường nước ngoài phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm môi trường vĩ mô, đối thủ cạnh tranh và nguồn lực của chính DN đó. Vì vậy, để hoạt động TNTT nước ngoài trở nên hiệu quả nhất, cần nghiên cứu kỹ về thị trường mà DN muốn thâm nhập và đánh giá những thế mạnh của chính DN đó.

Động lực gia nhập thị trường quốc tế a. Nhân tố từ phía DN - Quy mô DN: Những DN lớn thường có xu hướng quốc tế hóa nhiều hơn các DN nhỏ. Với quy mô lớn, các DN sẽ có nguồn lực tài chính dồi dào và cũng đồng thời sở hữu đội ngũ quản lý chất lượng cao. Những DN này cũng sẽ có năng lực sản xuất lớn hơn những DN nhỏ nên sẽ có khả năng đáp ứng được nhu cầu của cả khách hàng trong nước và nước ngoài.

Việc sản xuất của những DN lớn sẽ tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy mô nên sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí. Cùng với đó, với năng lực tài chính tốt, những DN này sẽ chịu mức độ rủi ro thấp hơn khi hoạt động ở những thị trường nước ngoài. - Sức hấp dẫn quốc tế của SP: Nếu SP của DN có sức hút với khách hàng ở các quốc gia khác thì đây là cơ hội để DN mở rộng HĐKD ra thị trường nước ngoài. Sức hấp dẫn quốc tế của SP có thể được thể hiện thông qua tốc độ tăng trưởng doanh thu của SP tính từ lúc SP được tung ra thị trường.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu thể hiện sự ưa chuộng của khách hàng cho SP của DN. Nếu doanh thu có tốc độ tăng nhanh, điều đó cho thấy rằng SP được săn đón và nhu cầu của khách hàng cũng gia tăng. Yếu tố sức hấp dẫn quốc tế được thể hiện rõ nhất nếu DN sản xuất được SP độc nhất vô nhị, có sức hút với khách hàng ở nhiều quốc gia. Nhân tố môi trường - Các đề xuất: DN sẽ có động lực mở rộng phạm vi hoạt động từ trong nước ra thế giới nếu nhận được những đề xuất đến từ chính phủ, các nhà phân phối hoặc thậm chí là khách hàng từ các quốc gia khác.

Những đề xuất này đã phần nào thể hiện được rằng SP của DN có sức hấp dẫn đối với các khách hàng ở quy mô rộng hơn. Từ đó, các DN lớn với nhiều nguồn lực và khả năng sản xuất quy mô lớn có thể cân nhắc đưa SP của mình ra thị trường nước ngoài. - Hiệu ứng “lôi kéo”: Khi các DN bắt đầu thâm nhập các thị trường nước ngoài, đối thủ cạnh tranh của họ sẽ có sự quan sát và có thể làm theo các DN đi trước. Điều này được thể hiện rõ ở những ngành công nghiệp sản xuất và những công ty mà SP của họ có doanh thu đến từ nhiều quốc gia.

Bằng việc mở rộng sản xuất ra nước ngoài, đặc biệt là các nước đang phát triển, DN sẽ dễ dàng tận dụng được nguồn lao động giá rẻ, thu mua nguyên liệu với giá thấp hơn. Giá thành cho các 9 SP của họ sẽ giảm đi do chi phí đầu vào không cao như trong nội địa. Vì thế, các đối thủ cạnh tranh có thể sợ không theo kịp những DN đi trước. Một vài DN đi đầu có khả năng lôi kéo được hàng loạt đối thủ cạnh tranh mở rộng quy mô sản xuất ra nước ngoài.

- Sức hấp dẫn của nước chủ nhà: Dưới góc nhìn của các DN nước ngoài, một quốc gia được coi là có sức hấp dẫn nếu thị trường tại quốc gia đó có quy mô lớn để mang lại doanh thu và lợi nhuận ổn định cho DN. Đồng thời, các điều kiện về chính trị, kinh tế, xã hội tại quốc gia cũng phải đảm bảo cho DN được hoạt động ổn định, tập trung phát triển HĐKD. Bên cạnh các yếu tố đó, thu nhập bình quân đầu người cũng được các DN quan tâm khi xem xét việc thâm nhập vào thị trường một quốc gia. Bởi lẽ, nếu mức thu nhập bình quân của người dân cao, thì đây sẽ là thị trường có sức mua lớn đối với SP của họ, đặc biệt nếu đó là các SP hàng hóa tiêu dùng.

Còn trong trường hợp DN muốn mở rộng quy mô sản xuất hoặc di chuyển nhà máy đến một quốc gia nào khác, yếu tố hấp dẫn với họ sẽ là nguồn lao động giá rẻ và nguồn nguyên liệu dồi dào. Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 1. Phân tích các yếu tố vĩ mô Sử dụng mô hình PESTEL là phương pháp phổ biến để phân tích các yếu tố vĩ mô. Mô hình được xuất bản lần đầu tiên vào năm 1967, trong cuốn sách “Scanning the Business Environment” của giáo sư Harvard Francis Aguilar.

Đây là một công cụ hữu ích để các DN biết được tất cả các yếu tố vĩ mô tại thị trường mà DN đó đang hoạt động. Thông qua đó, DN có thể nhìn ra những cơ hội và những thách thức tiềm ẩn tại môi trường đó. Trong đó, PESTEL là viết tắt của sáu từ tiếng Anh, bao gồm: Political – chính trị; Economic - kinh tế; Social – xã hội; Technological – công nghệ; Legal – pháp lý và Environmental – môi trường. 1: Mô hình PESTEL 1.

Yếu tố chính trị DN cần phân tích các yếu tố chính trị hưởng đến HĐKD, bao gồm các chính sách, quy định, quyết định của chính phủ và các tổ chức quốc tế. Cụ thể hơn, đó là những sự biến động, sự ổn định về chính trị, hội nhập khu vực, rủi ro chính trị, tình trạng tham nhũng, … Trong đó, sự ổn định về chính trị luôn là yếu tố hấp dẫn đối với các nhà đầu tư (NĐT) nước ngoài. Yếu tố chính trị có thể tạo ra cơ hội hoặc có thể tạo ra thách thức đối với DN. Vì thế, việc đánh giá môi trường chính trị có vai trò rất quan trọng đối với DN, đặc biệt là đối với các DN nước ngoài khi tiến hành đầu tư vào một quốc gia.

HĐKD của DN tại một quốc gia dễ dàng bị ảnh hưởng nếu tình hình chính trị tại quốc gia đó không thực sự ổn định hoặc có nhiều chính sách bất lợi cho DN.