Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, việc tạo động lực cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) với hơn 2.000 cán bộ nhân viên và mạng lưới gần 13.000 đại lý viên đã trải qua giai đoạn phát triển mạnh mẽ từ năm 2015 đến 2018, với doanh thu bảo hiểm gốc tăng từ 2.663 triệu đồng lên 4.480 triệu đồng, tương đương mức tăng trưởng 70%. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu, PTI vẫn đối mặt với thách thức về chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là động lực làm việc của người lao động chưa được phát huy tối đa.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại PTI trong giai đoạn 2016-2018, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực, nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động, cũng như đánh giá các chính sách tạo động lực hiện hành. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại PTI với dữ liệu thu thập trong ba năm 2016-2018 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2019-2021.

Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nhân lực tại PTI, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ bỏ việc và tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Qua đó, PTI có thể củng cố vị trí trong top 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu Việt Nam, đồng thời thích ứng hiệu quả với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình tạo động lực lao động tiêu biểu:

  • Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943): Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ thấp đến cao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Mỗi nhu cầu được thỏa mãn sẽ thúc đẩy nhu cầu cấp cao hơn, tạo thành động lực làm việc.

  • Học thuyết tăng cường tích cực của B. Skinner: Nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và phạt trong việc củng cố hành vi làm việc tích cực. Hành vi được khen thưởng có xu hướng được lặp lại, trong khi hành vi không được khen hoặc bị phạt sẽ giảm.

  • Mô hình tạo động lực 3.0 của Pink (2013): Đề cao động lực nội tại, khuyến khích phát huy tính chủ động, sáng tạo và tinh thần nhiệt huyết của người lao động, thay vì chỉ dựa vào các động lực bên ngoài như tiền lương.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, nhu cầu, lợi ích, động cơ lao động, tạo động lực lao động, và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực thuộc về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong tổ chức và bản thân người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng với các bước cụ thể:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp từ các báo cáo, tài liệu nội bộ PTI giai đoạn 2016-2018; dữ liệu khảo sát thu thập qua bảng hỏi từ 190 người lao động (trong tổng số 200 phiếu phát ra) tại PTI, bao gồm cả lao động trực tiếp và gián tiếp.

  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp phi xác suất, tập trung vào các cán bộ nhân viên đại diện cho các bộ phận và vị trí công việc khác nhau nhằm phản ánh đa dạng quan điểm.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu để đánh giá thực trạng tạo động lực; phân tích thống kê mô tả để xử lý dữ liệu khảo sát; phương pháp quan sát và tổng hợp tài liệu để bổ sung thông tin.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu trong năm 2019, tập trung đánh giá thực trạng giai đoạn 2016-2018, đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2019-2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động:

    • Nhu cầu "Thu nhập cao và thỏa đáng" được 52,6% người lao động đánh giá là quan trọng nhất.
    • Nhu cầu "Công việc ổn định" chiếm 43,2%, tiếp theo là "Lịch trình làm việc thích hợp" (31,6%) và "Công việc phù hợp với chuyên môn, khả năng, sở trường" (31,1%).
    • Các nhu cầu về cơ hội học tập (30%), ghi nhận thành tích (28,4%), quan hệ tập thể (27,4%) và tự chủ trong công việc (26,3%) cũng được đánh giá cao.
    • Nhu cầu "Có cơ hội thăng tiến" đứng cuối bảng với 23,7%, cho thấy đây là yếu tố chưa được người lao động quan tâm nhiều hoặc chưa được đáp ứng tốt.

  2. Công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:

    • 77,9% người lao động biết rõ nhiệm vụ qua bản mô tả công việc, 9,5% qua lãnh đạo trực tiếp.
    • 58,4% người lao động hài lòng hoặc rất hài lòng với nội dung công việc hiện tại.
    • Tuy nhiên, 54,8% không được tham gia đóng góp ý kiến vào thiết kế công việc, phản ánh hạn chế trong sự tham gia của người lao động.
    • Về tiêu chuẩn thực hiện công việc, 36% người lao động không hài lòng, cho rằng tiêu chuẩn chưa phù hợp và chưa cập nhật kịp thời.

  3. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc:

    • Chỉ 21,6% người lao động cho rằng công tác đánh giá là công bằng hoặc rất công bằng.
    • 36,3% đánh giá công tác này là ít công bằng hoặc không công bằng, do phương pháp đánh giá còn mang tính chủ quan và quá nhấn mạnh giờ công.

  4. Điều kiện làm việc và tạo động lực:

    • Điều kiện làm việc được người lao động đánh giá chưa đáp ứng đầy đủ, đặc biệt là đối với lao động trực tiếp.
    • Các yếu tố như trang thiết bị, môi trường làm việc, an toàn lao động cần được cải thiện để nâng cao động lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy thu nhập và sự ổn định công việc là hai yếu tố tạo động lực quan trọng nhất đối với người lao động tại PTI, phù hợp với học thuyết Maslow về nhu cầu sinh lý và an toàn. Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn các nhu cầu này chưa cao, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên.

Việc công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc chưa được cập nhật và chưa có sự tham gia của người lao động làm giảm tính hiệu quả và công bằng trong đánh giá, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc. So sánh với các nghiên cứu trong ngành bảo hiểm và các doanh nghiệp khác, việc thiếu sự tham gia của người lao động trong thiết kế công việc là điểm yếu chung cần khắc phục.

Điều kiện làm việc chưa được cải thiện tương xứng với sự phát triển của doanh nghiệp cũng là nguyên nhân làm giảm động lực. Việc đánh giá công bằng trong công tác nhân sự còn hạn chế, gây tâm lý không hài lòng và giảm sự nỗ lực của người lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố nhu cầu ưu tiên của người lao động, bảng tỷ lệ hài lòng với tiêu chuẩn công việc và biểu đồ đánh giá công bằng trong đánh giá công việc để minh họa rõ nét hơn các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường chính sách đãi ngộ tài chính:

    • Điều chỉnh mức lương, thưởng phù hợp với năng lực và đóng góp của người lao động nhằm nâng cao thu nhập trung bình.
    • Mục tiêu: Tăng mức độ hài lòng về thu nhập lên ít nhất 70% trong vòng 2 năm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức - Nhân sự phối hợp Ban Tài chính.

  2. Cải tiến công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc:

    • Cập nhật bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc định kỳ, có sự tham gia đóng góp ý kiến của người lao động.
    • Mục tiêu: Đạt 90% người lao động hài lòng với tiêu chuẩn công việc trong 18 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức - Nhân sự phối hợp các phòng ban chuyên môn.

  3. Nâng cao tính công bằng và minh bạch trong đánh giá nhân sự:

    • Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ) để giảm tính chủ quan.
    • Đào tạo người quản lý về kỹ năng đánh giá công bằng, khách quan.
    • Mục tiêu: Giảm tỷ lệ phản hồi không hài lòng về đánh giá xuống dưới 15% trong 1 năm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức - Nhân sự.

  4. Cải thiện điều kiện làm việc và môi trường lao động:

    • Đầu tư trang thiết bị, cải thiện không gian làm việc, đảm bảo an toàn lao động.
    • Tổ chức các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tăng cường giao lưu, đoàn kết.
    • Mục tiêu: Tăng mức độ hài lòng về điều kiện làm việc lên 80% trong 2 năm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý cơ sở vật chất phối hợp Ban Tổ chức - Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý PTI:
    Giúp hiểu rõ thực trạng động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài.

  2. Chuyên viên quản trị nhân sự trong ngành bảo hiểm:
    Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để thiết kế các chương trình tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh:
    Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng lý thuyết tạo động lực trong doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam.

  4. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ tài chính và bảo hiểm:
    Học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các giải pháp tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao thu nhập lại là yếu tố quan trọng nhất trong tạo động lực?
    Thu nhập đảm bảo nhu cầu sinh lý và an toàn, là nền tảng để người lao động yên tâm làm việc. Ví dụ, khảo sát tại PTI cho thấy 52,6% người lao động ưu tiên thu nhập cao và thỏa đáng.

  2. Làm thế nào để đánh giá công bằng mức độ hoàn thành công việc?
    Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều, kết hợp phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp và bản thân người lao động giúp giảm chủ quan và tăng tính minh bạch.

  3. Tại sao người lao động cần được tham gia vào thiết kế công việc?
    Sự tham gia giúp họ hiểu rõ nhiệm vụ, cảm thấy được tôn trọng và có trách nhiệm hơn, từ đó tăng động lực và hiệu quả công việc.

  4. Điều kiện làm việc ảnh hưởng thế nào đến động lực lao động?
    Môi trường làm việc an toàn, trang thiết bị đầy đủ giúp người lao động yên tâm, giảm stress và tăng năng suất. PTI cần cải thiện điều kiện làm việc để nâng cao động lực.

  5. Làm sao để cân bằng giữa động lực tài chính và phi tài chính?
    Kết hợp chính sách lương thưởng hợp lý với các hoạt động đào tạo, thăng tiến, công nhận thành tích và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo động lực toàn diện.

Kết luận

  • Động lực lao động tại PTI chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ thu nhập, sự ổn định công việc và điều kiện làm việc.
  • Công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc đã được thực hiện nhưng cần cải tiến để tăng tính phù hợp và sự tham gia của người lao động.
  • Đánh giá công việc hiện còn nhiều hạn chế về tính công bằng và minh bạch, ảnh hưởng đến động lực làm việc.
  • Cần triển khai các giải pháp đồng bộ về chính sách đãi ngộ, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao chất lượng quản trị nhân sự.
  • Nghiên cứu đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2019-2021 nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực, góp phần phát triển bền vững PTI.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo PTI và các phòng ban liên quan nên triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh kịp thời. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ triển khai, liên hệ chuyên gia quản trị nhân sự hoặc tham khảo tài liệu nghiên cứu đầy đủ.