Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển nhanh và cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Đặc biệt, động lực làm việc của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả hoạt động. Tại Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc (NPSC), với gần 900 cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong giai đoạn 2021-2023, việc tạo động lực làm việc trở thành vấn đề cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong ngành dịch vụ điện lực vốn có tính đặc thù và yêu cầu cao về chất lượng. Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại NPSC trong giai đoạn 2021-2023, đồng thời đề xuất các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao sự gắn kết và năng suất lao động trong 5 năm tiếp theo. Nghiên cứu có phạm vi không gian tại trụ sở và các đơn vị trực thuộc của NPSC, sử dụng dữ liệu sơ cấp từ khảo sát 280 nhân viên và dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ công ty. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện chính sách quản trị nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của NPSC trong ngành dịch vụ điện lực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình tạo động lực làm việc nổi bật trong quản trị nguồn nhân lực. Thứ nhất, lý thuyết nhu cầu của Maslow phân loại nhu cầu con người thành các cấp độ từ cơ bản đến cao cấp, nhấn mạnh việc đáp ứng nhu cầu cơ bản trước khi thúc đẩy các nhu cầu cao hơn như sự tôn trọng và tự thể hiện. Thứ hai, thuyết hai yếu tố của Herzberg phân biệt giữa các yếu tố tạo động lực (động lực nội tại) và các yếu tố duy trì (động lực ngoại tại), giúp phân tích rõ vai trò của các chính sách lương thưởng, môi trường làm việc và cơ hội phát triển. Ngoài ra, mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham được áp dụng để đánh giá ảnh hưởng của thiết kế công việc đến động lực và hiệu suất lao động. Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, công cụ tài chính (tiền lương, tiền thưởng), công cụ phi tài chính (phân công công việc, đánh giá công việc, đào tạo, môi trường làm việc), và các nhân tố ảnh hưởng thuộc người lao động và doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu bao gồm dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, nhân sự và tài liệu quản trị của NPSC giai đoạn 2021-2023, cùng dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát trực tiếp 280 nhân viên (tỷ lệ phản hồi hợp lệ 93,3%) bằng bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ. Phương pháp chọn mẫu là lấy mẫu ngẫu nhiên nhằm đảm bảo tính đại diện và khách quan. Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp từ 20/01/2024 đến 20/02/2024. Phân tích dữ liệu sử dụng thống kê mô tả, tính điểm trung bình và phân tích so sánh nhằm đánh giá mức độ hài lòng, động lực làm việc và hiệu quả các công cụ tạo động lực hiện hành. Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo timeline từ thu thập dữ liệu, xử lý, phân tích đến đề xuất giải pháp trong năm 2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tình hình nhân lực và động lực làm việc: Tổng số lao động giảm từ 949 (2021) xuống 897 (2023), tỷ lệ lao động nữ tăng nhẹ từ 24,9% lên 25,8%, lao động trên 50 tuổi tăng từ 15% lên 18,7%, phản ánh xu hướng già hóa. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên tăng từ 5,5% lên 8,8%, cho thấy nỗ lực nâng cao chất lượng nhân lực.

  2. Chính sách tiền lương: Tổng quỹ tiền lương giảm từ 306,783 triệu đồng (2021) xuống 199,194 triệu đồng (2022), sau đó tăng lên 210,783 triệu đồng (2023). Mức tiền lương bình quân giảm từ 27,07 triệu đồng/người (2021) xuống 17,70 triệu đồng/người (2022), sau đó tăng nhẹ. Khảo sát cho thấy 71% nhân viên đồng ý mức lương phản ánh đúng đóng góp công việc (điểm trung bình 3,99), nhưng chỉ 52% hài lòng với hình thức trả lương theo thời gian (điểm trung bình 3,45).

  3. Chính sách tiền thưởng: Quỹ tiền thưởng giảm mạnh năm 2022 nhưng phục hồi năm 2023. Đa số nhân viên đánh giá tiêu chuẩn xét thưởng dựa trên thành tích công việc (điểm trung bình 3,82), quy trình bình xét công bằng, minh bạch (3,87) và mức thưởng phản ánh thành tích (3,82).

  4. Phân công công việc và đánh giá: Số lượng công việc phân công tăng 9,09% từ 500 lên 600 công việc, thời gian hoàn thành giảm 11,11%, tỷ lệ hoàn thành đúng hạn tăng từ 85% lên 92%. Đánh giá nhân viên về phân công công việc có điểm trung bình từ 3,52 đến 4,0, cho thấy mức độ hài lòng tương đối cao, đặc biệt về vai trò công việc trong tổ chức.

  5. Môi trường làm việc: Đa số nhân viên đánh giá môi trường làm việc an toàn, thoải mái (điểm trung bình 4,03), đồng nghiệp thân thiện (4,13), tuy nhiên điểm về các hoạt động giao lưu văn hóa thấp hơn (3,57), cho thấy cần cải thiện các hoạt động văn hóa nội bộ.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy NPSC đã có những bước tiến trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và áp dụng các công cụ tạo động lực lao động. Việc tăng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cải thiện phân công công việc phù hợp với kỹ năng góp phần nâng cao hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, sự giảm sút quỹ tiền lương và tiền thưởng trong năm 2022 phản ánh tác động của biến động kinh tế và chi phí đầu vào tăng cao, ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ và động lực làm việc. Mức độ hài lòng thấp hơn về hình thức trả lương theo thời gian cho thấy cần xem xét áp dụng các hình thức trả lương linh hoạt hơn, gắn kết với hiệu suất cá nhân. So sánh với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ điện lực, việc duy trì môi trường làm việc an toàn và thân thiện là điểm mạnh, nhưng hoạt động giao lưu văn hóa còn hạn chế, ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên. Việc cải thiện kênh phản hồi và quyền kiểm soát công việc cũng là yếu tố cần được chú trọng để tăng động lực và hiệu quả lao động. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng số lượng công việc, biểu đồ phân bố mức độ hài lòng về các công cụ tạo động lực và bảng so sánh quỹ tiền lương, tiền thưởng qua các năm.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện hình thức trả lương theo thời gian: Áp dụng mô hình trả lương linh hoạt kết hợp trả lương theo hiệu suất (KPI) nhằm tăng tính công bằng và khuyến khích năng suất lao động. Thời gian thực hiện: 1-2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp Phòng Tài chính Kế toán.

  2. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị nhân sự hiện đại, kỹ năng đánh giá và tạo động lực cho cán bộ quản lý. Thời gian: 6-12 tháng. Chủ thể: Ban Lãnh đạo công ty phối hợp với các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp.

  3. Tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa mở: Xây dựng chương trình văn hóa doanh nghiệp đa dạng, tổ chức sự kiện, hội thảo, hoạt động ngoại khóa nhằm tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội. Thời gian: Triển khai liên tục hàng năm. Chủ thể: Phòng Tổ chức Hành chính và Ban Chấp hành Công đoàn.

  4. Triển khai nghiên cứu nhu cầu đào tạo người lao động: Khảo sát định kỳ nhu cầu đào tạo về nội dung và hình thức để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, nâng cao kỹ năng và sự hài lòng của nhân viên. Thời gian: 6 tháng đầu năm 2024. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân lực.

  5. Triển khai đánh giá công việc theo phương pháp KPI: Xây dựng hệ thống chỉ số hiệu suất chủ yếu (KPI) rõ ràng, minh bạch, gắn kết với chính sách thưởng phạt nhằm nâng cao hiệu quả công việc. Thời gian: 1 năm. Chủ thể: Phòng Quản lý chất lượng phối hợp Phòng Tổ chức Hành chính.

  6. Thiết kế lại công việc trước khi phân công: Đánh giá và điều chỉnh công việc phù hợp với năng lực, sở trường của từng nhân viên nhằm phát huy tối đa tiềm năng và tạo động lực làm việc. Thời gian: 1 năm. Chủ thể: Ban Lãnh đạo và các phòng ban chuyên môn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp ngành điện lực: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và áp dụng các công cụ quản trị nhân lực hiệu quả nhằm nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên.

  2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cơ sở lý luận và dữ liệu thực tiễn về tạo động lực lao động trong ngành dịch vụ điện lực, làm nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo.

  3. Sinh viên và học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự: Là tài liệu tham khảo hữu ích để hiểu về ứng dụng lý thuyết quản trị nhân lực trong thực tế doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường ngành điện lực.

  4. Các phòng ban nhân sự và đào tạo tại doanh nghiệp: Hỗ trợ xây dựng và hoàn thiện các chính sách tiền lương, tiền thưởng, đào tạo và phân công công việc nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp ngành điện lực?
    Động lực làm việc giúp nhân viên tăng năng suất, sáng tạo và gắn bó với tổ chức, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh trong ngành điện lực có tính cạnh tranh cao.

  2. Các công cụ tài chính nào được NPSC sử dụng để tạo động lực?
    NPSC sử dụng tiền lương theo tháng và theo giờ, cùng với các hình thức tiền thưởng như thưởng thi đua hàng tháng, thưởng tháng thứ 13 và thưởng thành tích xuất sắc nhằm khuyến khích nhân viên.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các công cụ tạo động lực?
    Thông qua khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, phân tích số liệu về năng suất lao động, tỷ lệ hoàn thành công việc và phản hồi từ nhân viên về các chính sách hiện hành.

  4. Tại sao cần kết hợp công cụ tài chính và phi tài chính trong tạo động lực?
    Công cụ tài chính tạo sự ổn định và khuyến khích về mặt vật chất, trong khi công cụ phi tài chính như phân công công việc phù hợp, môi trường làm việc tích cực và đào tạo giúp nâng cao sự hài lòng và phát triển bền vững.

  5. Làm thế nào để cải thiện môi trường làm việc tại NPSC?
    Tăng cường đầu tư trang thiết bị, xây dựng văn hóa giao tiếp cởi mở, tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa và đảm bảo an toàn lao động nhằm tạo môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả.

Kết luận

  • Nghiên cứu đã xác định rõ các nhân tố cá nhân và doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc trong giai đoạn 2021-2023.
  • Các công cụ tài chính và phi tài chính được áp dụng có hiệu quả nhưng vẫn còn hạn chế về tính linh hoạt và sự phù hợp với đặc thù công việc.
  • Môi trường làm việc an toàn, thân thiện được đánh giá cao, tuy nhiên hoạt động giao lưu văn hóa và phản hồi công việc cần được cải thiện.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách tiền lương, nâng cao năng lực quản trị nhân sự, phát triển văn hóa doanh nghiệp và áp dụng hệ thống đánh giá KPI.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong 1-2 năm tới, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chính sách để nâng cao động lực và hiệu quả lao động.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự NPSC nên bắt đầu xây dựng kế hoạch triển khai các giải pháp tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong tương lai.