Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi số ngày càng sâu rộng tại Việt Nam, các doanh nghiệp phải không ngừng củng cố năng lực nội tại nhằm duy trì và mở rộng vị thế cạnh tranh trên thị trường. Trong hệ thống các nguồn lực cấu thành sức mạnh doanh nghiệp, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển bền vững. Đối với các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và cung cấp giải pháp công nghệ, đội ngũ nhân viên kinh doanh (Directsales và Telesales) giữ vị trí then chốt, trực tiếp kết nối sản phẩm với thị trường, khai thác nhu cầu khách hàng và tạo ra nguồn doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh phụ thuộc chặt chẽ vào động lực lao động – yếu tố thúc đẩy tính chủ động, nhiệt huyết và khả năng sáng tạo trong công việc. Tại Công ty Cổ phần Phần mềm Citigo, ban lãnh đạo đã triển khai nhiều chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát thực tế, công tác này vẫn bộc lộ những hạn chế, chưa đồng bộ và chưa đem lại hiệu quả tối ưu. Do đó, đề tài "Công tác tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phần mềm Citigo" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn và học thuật cụ thể:
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Chuyên đề tốt nghiệp xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm quản trị nhân lực và lý thuyết tạo động lực trong doanh nghiệp:
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương I tập trung làm rõ bản chất công việc kinh doanh và các phương thức thúc đẩy năng suất lao động:
- Đặc điểm nhân viên kinh doanh: Phải tự tìm kiếm, phát triển khách hàng dựa trên nhu cầu thực tế; đòi hỏi kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, làm việc nhóm và am hiểu sản phẩm.
- Tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực:
- Năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động (thời gian hoàn thành công việc, doanh thu đóng góp).
- Mức độ hài lòng của nhân viên (thể hiện qua các bài khảo sát định kỳ).
- Sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp (đo lường bằng thâm niên và tỷ lệ giữ chân).
- Tính tích cực, chủ động sáng tạo (tự giác làm việc, đưa ra sáng kiến cải tiến).
- Hệ thống ba nhóm công cụ tạo động lực: Làm rõ vai trò then chốt của tiền lương (đáp ứng nhu cầu tái sản xuất sức lao động), tiền thưởng (ghi nhận đóng góp vượt mức), phúc lợi (bảo đảm an sinh), sự rõ ràng của bản mô tả công việc, tính công bằng trong đánh giá, lộ trình thăng tiến minh bạch và vai trò của công tác đào tạo chuyên môn.
Chương II: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Phần mềm Citigo
1. Tổng quan tổ chức và nguồn nhân lực Citigo
- Lịch sử và sản phẩm: Thành lập năm 2010 bởi Nettra; năm 2014 ra mắt phần mềm quản lý bán hàng KiotViet; nhận đầu tư từ quỹ Seedcom (2015), đạt giải thưởng Sao Khuê Top 10 sản phẩm CNTT xuất sắc (2017), nhận thêm các vòng vốn 2 triệu USD (2017) và 6 triệu USD (2018), cán mốc 70.000 cửa hàng sử dụng, quy mô đạt trên 1.000 nhân sự. Sản phẩm chủ lực là phần mềm KiotViet Pro phục vụ hơn 15 ngành hàng với mức phí từ 6.000 đồng/ngày.
- Cơ cấu tổ chức: Gồm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và ba khối nghiệp vụ: Khối Hành chính – Văn phòng (Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Nhân sự gồm các bộ phận Tuyển dụng, Đào tạo, C&B, Phòng Hành chính); Khối Kinh doanh (Phòng Kế hoạch, Phòng Kinh doanh gồm Telesales và Directsales, Phòng Marketing, Phòng Truyền thông); Khối Công nghệ và Phát triển sản phẩm (Phòng Phát triển sản phẩm, Phòng IT).
| Năm |
Tổng số lao động (người) |
Tỷ lệ Nam (%) |
Tỷ lệ Nữ (%) |
Trình độ Đại học (%) |
Độ tuổi 20–30 (%) |
| 2017 |
853 |
42,79% |
57,21% |
81,41% |
70,10% |
| 2018 |
983 |
42,83% |
57,17% |
79,14% |
73,20% |
| 2019 |
1.358 |
47,16% |
52,84% |
73,22% |
75,70% |
- Kết quả kinh doanh giai đoạn 2017–2019: Doanh thu năm 2018 tăng 15,34% so với năm 2017; doanh thu năm 2019 tăng 32,83% so với năm 2017. Lợi nhuận sau thuế năm 2018 tăng 25,77% so với 2017, và năm 2019 tăng 41,35% so với 2017. Quy mô lao động tăng 59,2% từ năm 2017 đến năm 2019.
2. Thực trạng áp dụng các công cụ tạo động lực
- Công cụ kinh tế trực tiếp:
- Cơ chế tiền lương: Tính theo công thức:
$$\text{Tiền lương} = \frac{\text{Lương cơ bản} + \text{Phụ cấp}}{\text{Tổng số ngày công}} \times \text{Số ngày công thực tế}$$
Lương cơ bản làm căn cứ đóng BHXH thực hiện theo Nghị định 90/2019/NĐ-CP. Phụ cấp thâm niên: từ 3 năm được tính 5% tổng mức lương, mỗi năm tiếp theo cộng 1%. Phụ cấp chức vụ: Trưởng bộ phận 1.000.000 đồng, Trưởng phòng 2.000.000 đồng, Giám đốc khối 3.000.000 đồng. Phụ cấp chuyên môn cấp bậc Junior là 770.000 đồng. Lương thử việc đạt tối thiểu 85% lương chính thức. Khảo sát $N=157$ cho thấy 42% đồng ý và 8,31% rất đồng ý mức lương là thỏa đáng; đa số ghi nhận công ty trả lương đúng hạn trước ngày 10 hàng tháng qua tài khoản ngân hàng VIB hoặc tiền mặt (chỉ 4% rất không đồng ý và 15,28% không đồng ý).
- Chế độ khen thưởng: Khen thưởng lãnh đạo hoàn thành tốt (10.000.000 đồng/người/năm); thưởng trách nhiệm điều hành (1.000.000 đồng/người/năm); thưởng phát kiến áp dụng thực tiễn tối thiểu 1.000.000 đồng/sáng kiến; thưởng nhân viên xuất sắc nhất tháng (2.000.000 đồng) và quý (4.000.000 đồng). Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về khen thưởng: 28,64% rất đồng ý và 21,66% đồng ý (tỷ lệ chưa hài lòng vẫn chiếm gần 50%).
- Công cụ kinh tế gián tiếp (Phúc lợi): Thực hiện đầy đủ chế độ nghỉ lễ, Tết và chế độ nghỉ việc riêng có lương (bản thân kết hôn nghỉ 3 ngày; tứ thân phụ mẫu/vợ/chồng/con mất nghỉ 3 ngày; vợ sinh con nghỉ 3 ngày). Mức chi tiền mặt cho các dịp lễ và hỗ trợ đời sống gồm:
| Nội dung chế độ phúc lợi |
Mức hưởng (đồng/trường hợp) |
| Ngày Giải phóng miền Nam & Quốc tế Lao động (30/4 & 1/5) |
300.000 |
| Ngày Quốc khánh (2/9) |
300.000 |
| Ngày thành lập công ty |
300.000 |
| Quốc tế Thiếu nhi 1/6 (quà cho con CBNV) |
300.000 |
| Người lao động ốm đau / Nữ sinh con / Vợ nam CBNV sinh con |
500.000 |
| Cha mẹ ốm đau / Con cái ốm đau |
200.000 |
| Cha mẹ qua đời |
500.000 |
- Công cụ Hành chính – Tổ chức:
- Bố trí công việc: Kiểm tra chuyên môn 6 tháng/lần; 61,78% nhân viên khảo sát đồng ý công việc được bố trí phù hợp với năng lực.
- Chỉ tiêu giao việc: 60,54% nhân viên kinh doanh cho rằng các chỉ tiêu doanh số đặt ra là vượt quá khả năng thực tế.
- Đánh giá và thăng tiến: Đánh giá hàng tháng theo 3 tiêu chí (mức độ hoàn thành, nỗ lực cố gắng, tính sáng tạo) kết hợp đánh giá chéo. 90% cán bộ cấp cao được bổ nhiệm từ nhân viên nội bộ (minh chứng Giám đốc Khối Kinh doanh nhận chức ở tuổi 28). Tuy nhiên, công ty chưa ban hành văn bản lộ trình thăng tiến chuẩn hóa.
- Công cụ Tâm lý – Giáo dục:
- Môi trường làm việc: Đề cao văn hóa chính trực (integrity – cam kết làm đúng lời hứa: hứa điều gì, với ai, thời hạn nào); văn phòng bố trí cây xanh ("bức tường xanh"), điều hòa, trang bị máy tính và internet đầy đủ.
- Hoạt động phong trào và sức khỏe: Tổ chức văn nghệ (2 lần/năm), hội thao (1 lần/năm), thi nhân viên thanh lịch (1 lần/năm), bốc thăm du lịch nước ngoài dịp kỷ niệm thành lập. Giờ nghỉ trưa kéo dài 1 giờ 30 phút; chưa tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho nhân viên.
- Đào tạo: Bắt buộc đào tạo sản phẩm KiotViet đầu vào kèm thi sát hạch; mở các lớp kỹ năng giao tiếp, đàm phán, nắm bắt tâm lý khách hàng.
3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân
- Ưu điểm: Cơ chế tính lương rõ ràng; chấp hành tốt quy định BHXH; môi trường làm việc thân thiện; tỷ lệ thăng tiến nội bộ cao; chú trọng đào tạo hội nhập.
- Hạn chế: Mức phụ cấp thấp (nhân viên hỗ trợ kinh doanh không có phụ cấp doanh thu); hình thức khen thưởng chưa đa dạng, mức thưởng chưa tương xứng; các mức chi phúc lợi lễ, Tết còn thấp (200.000–500.000 đồng); chỉ tiêu doanh số gây áp lực lớn (60,54% đánh giá quá tải); chưa khám sức khỏe định kỳ; thiếu chế độ bù đắp làm thêm giờ cho nhân viên kinh doanh.
- Nguyên nhân hạn chế:
- Nguyên nhân bên ngoài: Gánh nặng chi phí đóng BHXH theo quy định pháp luật buộc công ty duy trì mức lương cơ bản thấp hơn thực tế thu nhập; sự cạnh tranh gay gắt về nhân sự chất lượng cao từ các đối thủ cùng ngành như Haravan, Nhanh.
- Nguyên nhân bên trong: Citigo là doanh nghiệp công nghệ trẻ, nguồn lực tài chính tích lũy chưa đủ mạnh; ban lãnh đạo có xu hướng ưu tiên ngân sách và chính sách tạo động lực cho khối Kỹ thuật/Công nghệ hơn khối Kinh doanh; định hướng phát triển nhân sự cho từng khối chức năng chưa thực sự chi tiết.
Chương III: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty CP Phần mềm Citigo
Dựa trên các hạn chế và nguyên nhân đã phân tích, tác giả xác định phương hướng phát triển kinh doanh, mở rộng thị phần KiotViet tại Việt Nam và Đông Nam Á, đồng thời đề xuất ba nhóm giải pháp:
- Nhóm giải pháp công cụ kinh tế: Điều chỉnh mức phụ cấp cho nhóm hỗ trợ kinh doanh; mở rộng cơ cấu khen thưởng định kỳ; nâng cao định mức hỗ trợ phúc lợi các dịp lễ, Tết và chế độ trợ cấp ngoài giờ.
- Nhóm giải pháp công cụ Hành chính – Tổ chức: Rà soát và cập nhật định kỳ bảng mô tả vị trí việc làm; tái thiết lập hệ thống chỉ tiêu doanh số theo phương pháp phân bổ khoa học, vừa sức; chuẩn hóa quy chế và tiêu chuẩn cho lộ trình thăng tiến công khai.
- Nhóm giải pháp công cụ Tâm lý – Giáo dục: Triển khai chương trình khám sức khỏe định kỳ hàng năm; đa dạng hóa các hoạt động văn hóa, thể thao nội bộ; mở rộng các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng xử lý tình huống chuyên sâu cho đội ngũ kinh doanh.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả dữ liệu định lượng và phát hiện thực tế:
- Khái quát được bức tranh cơ cấu nhân sự trẻ của Citigo với 75,7% lao động ở độ tuổi 20–30, tỷ lệ nữ giới chiếm ưu thế (52,84% năm 2019) và 73,22% có trình độ Đại học.
- Thống kê chi tiết được kết quả khảo sát $N=157$ nhân viên kinh doanh, chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất nằm ở việc đặt chỉ tiêu công việc (60,54% nhận định vượt quá khả năng) và cơ chế khen thưởng (chỉ 50,3% ghi nhận sự đồng thuận/rất đồng thuận).
- Ghi nhận tỷ lệ thăng tiến nội bộ đạt mức 90%, minh chứng cho chính sách trao quyền cho người trẻ tuổi có năng lực tại doanh nghiệp.
- Đóng góp ứng dụng:
- Cung cấp luận cứ thực tiễn về việc kết hợp linh hoạt ba nhóm công cụ (Kinh tế, Hành chính – Tổ chức, Tâm lý – Giáo dục) trong quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp công nghệ phần mềm SaaS quy mô trên 1.000 lao động.
- Đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát trực tiếp từ các tồn tại nội bộ, gắn liền với năng lực tài chính và định hướng chiến lược của Citigo.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của nghiên cứu:
- Phạm vi khảo sát sơ cấp giới hạn ở mẫu $N = 157$ nhân viên kinh doanh thuộc văn phòng Hà Nội, chưa bao quát toàn bộ các chi nhánh kinh doanh trên toàn quốc.
- Dữ liệu thứ cấp phân tích dừng lại ở mốc giai đoạn 2017–2019, chưa phản ánh được đầy đủ biến động thị trường lao động trong các năm tiếp theo.
- Các phương pháp phân tích chủ yếu dừng ở mức thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ phần trăm, chưa ứng dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích tương quan định lượng chuyên sâu.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng phạm vi khảo sát đối với toàn bộ lực lượng kinh doanh tại tất cả các văn phòng đại diện trên toàn quốc.
- Ứng dụng các mô hình hồi quy đa biến nhằm kiểm định mức độ tác động cụ thể của từng công cụ tạo động lực đến kết quả kinh doanh và ý định gắn bó của nhân viên.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên các chuyên ngành Quản lý Kinh tế, Quản trị Nhân lực, Khoa học Quản lý; các chuyên viên C&B, chuyên viên nhân sự trong các doanh nghiệp công nghệ, dịch vụ phần mềm bán hàng.
- Nội dung giá trị: Bảng số liệu chi tiết về cơ cấu định mức phụ cấp, bảng chi tiết các mức hưởng phúc lợi ngày lễ, Tết, công thức tính lương hỗn hợp và các biểu mẫu khảo sát ý kiến nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp thực tế.
Câu hỏi thường gặp
1. Công thức tính tiền lương của nhân viên kinh doanh tại Citigo được quy định như thế nào?
Tiền lương hàng tháng được tính theo công thức:
$$\text{Tiền lương} = \frac{\text{Lương cơ bản} + \text{Phụ cấp}}{\text{Tổng số ngày công}} \times \text{Số ngày công thực tế}$$
Trong đó, lương cơ bản xây dựng theo Nghị định 90/2019/NĐ-CP dùng làm căn cứ đóng BHXH. Phụ cấp bao gồm phụ cấp thâm niên (làm từ 3 năm được tính 5% tổng mức lương, mỗi năm thêm 1%), phụ cấp chức danh (1.000.000 – 3.000.000 đồng), phụ cấp doanh thu và phụ cấp cấp bậc chuyên môn (Junior là 770.000 đồng).
2. Cơ cấu nhân sự của Citigo trong giai đoạn 2017–2019 có đặc điểm gì nổi bật?
Nguồn nhân lực Citigo mang tính trẻ hóa cao với 75,7% nhân viên ở độ tuổi 20–30 (năm 2019) và không có lao động nào trên 50 tuổi. Tỷ lệ lao động nữ luôn cao hơn nam giới (52,84% nữ so với 47,16% nam năm 2019). Về học vấn, trên 73% nhân sự sở hữu trình độ Đại học trở lên.
3. Kết quả khảo sát 157 nhân viên kinh doanh tại Citigo phản ánh những bất cập gì lớn nhất?
Bất cập lớn nhất thể hiện ở việc giao chỉ tiêu công việc, khi có đến 60,54% nhân viên kinh doanh cho rằng các chỉ tiêu đặt ra là vượt quá khả năng thực tế. Đồng thời, chế độ khen thưởng cũng chưa nhận được sự đồng thuận cao khi tỷ lệ nhân viên thực sự hài lòng (đồng ý và rất đồng ý) chỉ đạt 50,3%.
4. Nét văn hóa doanh nghiệp đặc trưng nào được vận hành để tạo động lực tinh thần tại Citigo?
Đó là nét văn hóa chính trực (integrity). Toàn thể nhân sự tuân thủ quy tắc giữ đúng lời hứa với đầy đủ ba tiêu chí: hứa điều gì, hứa với ai và thời gian hoàn thành khi nào. Trong trường hợp bất khả kháng không thể thực hiện, nhân viên phải chủ động đưa ra phương án xử lý thay thế phù hợp.
5. Những nguyên nhân nội tại nào dẫn đến hạn chế trong công tác tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Citigo?
Citigo là doanh nghiệp công nghệ mới phát triển, tiềm lực tài chính tích lũy chưa đủ mạnh để phân bổ sâu vào các khoản phúc lợi và khen thưởng lớn. Bên cạnh đó, định hướng của ban lãnh đạo trong giai đoạn này tập trung ưu tiên đầu tư chính sách tạo động lực cho khối nhân viên Kỹ thuật/Công nghệ nhiều hơn so với khối Kinh doanh.
Kết luận
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Bảo Ngọc đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và phản ánh chi tiết thực trạng áp dụng các công cụ tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phần mềm Citigo giai đoạn 2017–2019. Thông qua việc kết hợp dữ liệu thống kê nhân sự, báo cáo tài chính và kết quả khảo sát từ 157 nhân viên kinh doanh, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm sáng về môi trường văn hóa, lộ trình thăng tiến nội bộ, đồng thời thẳng thắn chỉ ra những hạn chế trong phân bổ chỉ tiêu, cơ chế phụ cấp và mức chi thưởng. Hệ thống giải pháp đề xuất trên ba nhóm công cụ Kinh tế, Hành chính – Tổ chức và Tâm lý – Giáo dục mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở hữu ích cho công tác hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp cung cấp giải pháp công nghệ tại Việt Nam.
