Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế và phát triển du lịch, ngành kinh doanh khách sạn đóng vai trò then chốt trong việc tạo nguồn thu ngoại tệ, giải quyết việc làm và thúc đẩy GDP. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh lưu trú và dịch vụ ăn uống mang tính đặc thù cao do sản phẩm chủ yếu là dịch vụ vô hình, đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên phục vụ và khách hàng. Tại thành phố Hải Phòng – trung tâm công nghiệp cảng biển và đầu mối giao thương quốc tế – thị trường kinh doanh khách sạn diễn ra sự cạnh tranh sôi động giữa các đơn vị lưu trú đạt tiêu chuẩn 4 sao và tương đương như Nam Cường, Hoàng Long, Sao Biển và Hải Đăng Plaza.

Thực tế hoạt động cho thấy chất lượng sản phẩm dịch vụ tại các cơ sở lưu trú phụ thuộc trực tiếp vào năng lực và tính chuyên nghiệp của đội ngũ lao động. Tại Công ty Cổ phần Du lịch Khách sạn Hải Đăng (Hải Đăng Plaza), công tác quản lý nguồn nhân lực còn bộc lộ một số bất cập, ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cung ứng dịch vụ. Xuất phát từ bối cảnh đó, đề tài "Thực trạng và giải pháp đối với công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Hải Đăng Plaza" được lựa chọn nghiên cứu nhằm nhận diện điểm nghẽn và đưa ra các giải pháp hoàn thiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Hải Đăng Plaza.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Hải Đăng Plaza, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn.
  • Phạm vi nghiên cứu: Khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Khách sạn Hải Đăng (địa chỉ: 19 Trần Khánh Dư, phường Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng); dữ liệu kinh doanh và tổ chức nhân sự tập trung trong giai đoạn 2014 – 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên các khái niệm chuẩn mực về cơ sở lưu trú du lịch và quản trị học:

  • Khái niệm và văn bản quản lý: Khái niệm khách sạn theo định nghĩa của các nhà nghiên cứu Pháp; Thông tư số 01/2001/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục Du lịch quy định tiêu chuẩn phân loại khách sạn từ 10 buồng ngủ trở lên; khái niệm kinh doanh khách sạn trong Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).
  • Khung phân tích quản trị nhân lực: Phân biệt quản trị nhân sự (sắp xếp sự vụ, con người hiện tại) và quản trị nguồn nhân lực (mang tính chiến lược dài hạn, phát triển tiềm năng lao động). Áp dụng mô hình 5 thành phần kỳ vọng trong phân tích nhiệm vụ (kỳ vọng của người sử dụng lao động, người lao động, đồng nghiệp, xã hội, khách hàng); mô hình 3C trong tuyển chọn nhân sự (Contact - Content - Control); 4 nguyên tắc cơ bản trong quản trị nhân lực (nguyên tắc thang bậc, nguyên tắc thống nhất quản lý và điều hành, nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng, nguyên tắc tự đào thải).
  • Chỉ số phân tích biến động nhân lực: Sử dụng công thức hệ số co giãn giữa tốc độ biến động lao động và tốc độ tăng trưởng doanh thu: $$I_L = \frac{T_1 / T_0}{D_1 / D_0} \times 100%$$ (Trong đó: $T_1, T_0$ là số lượng lao động kỳ nghiên cứu và kỳ gốc; $D_1, D_0$ là doanh thu kỳ nghiên cứu và kỳ gốc).

Tác giả sử dụng kết hợp 5 phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

  1. Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: Tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban chức năng của khách sạn.
  2. Phương pháp khảo sát thực địa: Quan sát trực tiếp quy trình vận hành và thao tác của người lao động tại các bộ phận.
  3. Phương pháp xã hội học: Thu nhận ý kiến phản hồi, thái độ của khách hàng và nhân viên về môi trường làm việc và chất lượng dịch vụ.
  4. Phương pháp thống kê mô tả: Phân loại, tổng hợp số liệu vào các bảng thống kê và mô tả cơ cấu lao động, kết quả tài chính.
  5. Phương pháp đối chiếu, so sánh: So sánh các chỉ tiêu nhân sự, doanh thu qua các năm 2014, 2015, 2016, 2017 để rút ra quy luật biến động.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong công trình được cung cấp trực tiếp từ Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh của Công ty Cổ phần Du lịch Khách sạn Hải Đăng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí luận về công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý luận cốt lõi về khách sạn và lao động khách sạn. Tác giả chỉ rõ kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ có quy mô vốn lớn, hoạt động 24/24 giờ, phụ thuộc lớn vào tài nguyên du lịch và mang tính quy luật (tự nhiên, kinh tế - xã hội, tâm lý). Nguồn nhân lực khách sạn mang các đặc điểm riêng biệt:

  • Tính thời vụ: Biến động lớn theo mùa cao điểm và ngoài mùa du lịch.
  • Tính công nghiệp hóa và kỹ thuật cao: Đòi hỏi thao tác nhanh nhạy, chuẩn xác, khó cơ khí hóa hoặc tự động hóa hoàn toàn do đặc trưng phục vụ trực tiếp.
  • Cơ cấu độ tuổi và giới tính: Lao động trẻ chiếm tỷ trọng cao (lễ tân: 20-25 tuổi, bàn: 20-30 tuổi, buồng: 25-40 tuổi, quản lý: 40-50 tuổi); lao động nữ chiếm ưu thế ở các bộ phận tiếp xúc và phục vụ buồng phòng.
  • Tính luân chuyển công việc cao: Thường xuyên điều chuyển nhân lực giữa các vị trí theo thời vụ và giới hạn độ tuổi.

Chương này cũng phân tích 11 nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực: phân tích nhiệm vụ, mô tả công việc, tiêu chuẩn hóa định mức lao động (định mức trung bình chung và định mức bộ phận), chiêu mộ tuyển chọn (mô hình 3C), bổ nhiệm giao việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo nghề nghiệp, quản lý và tạo động lực lao động (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, đãi ngộ tinh thần).

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Hải Đăng Plaza

Chương 2 trình bày chi tiết về thực trạng hoạt động kinh doanh và nhân sự tại đơn vị khảo sát:

  • Khái quát đơn vị: Khách sạn Hải Đăng Plaza trực thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Khách sạn Hải Đăng, thành lập từ tháng 12/2007 tại số 19 Trần Khánh Dư, Ngô Quyền, Hải Phòng. Cơ sở vật chất gồm diện tích mặt bằng 1.800 m², tòa nhà 8 tầng, 4 thang máy (2 thang khách, 2 thang hàng), hệ thống máy phát điện dự phòng 750 kW, bể nước ngầm 60 m³. Quy mô lưu trú có 90 phòng ngủ (5 hạng phòng: Standard, Deluxe Standard, Superior, Deluxe Superior, Deluxe Suite với mức giá từ 100 đến 250 USD/đêm).
  • Hệ thống dịch vụ: 2 nhà hàng Á – Âu (sức chứa 300 khách), Trung tâm hội nghị tiệc cưới Happy Palace (Tầng 1 rộng 500 m²/1000 khách, Tầng 2 rộng 300 m²/700 khách), Câu lạc bộ sức khỏe Massage Sao Mai (tầng 3 và 4 gồm phòng VIP Sao Mai, VIP Hoa Hồng, VIP Hoa Phượng, phòng xông hơi tập thể), cùng dịch vụ lữ hành nội địa và quốc tế.
  • Thị trường khách: Khách quốc tế lưu trú chủ yếu là chuyên gia, thương nhân Nhật Bản và Hàn Quốc (thuộc các tập đoàn như Woojin, Nakasima) đi công vụ dài ngày; thị trường khách tiệc cưới và hội nghị là cư dân địa phương.
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014 – 2017: Tỷ trọng doanh thu có sự dịch chuyển rõ nét từ dịch vụ lưu trú đơn thuần sang phát triển cân bằng với dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung.
Chỉ tiêu doanh thu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Tỷ trọng Dịch vụ Lưu trú (%) 59,40 41,40 42,80 49,84
Tỷ trọng Dịch vụ Ăn uống (%) 30,80 44,90 44,10 49,84
Tỷ trọng Dịch vụ Bổ sung (%) 9,80 13,80 13,10 13,30
  • Thực trạng nguồn nhân lực: Quy mô nhân sự tăng từ 110 người (năm 2016) lên 187 người (năm 2017). Cơ cấu giới tính gồm 96 nam (51,3%) và 89 nữ (48,7%). Độ tuổi nhân lực phân bổ phù hợp với tính chất bộ phận: Lễ tân (22-30 tuổi), Nhà hàng (20-40 tuổi), Buồng phòng (20-45 tuổi), Bảo vệ (22-55 tuổi). Về trình độ, tỷ lệ đại học và cao đẳng tập trung ở khối quản lý, kế toán, kinh doanh, ăn uống và lễ tân; khối bảo vệ, tạp vụ sử dụng lao động phổ thông. Trình độ ngoại ngữ chủ yếu là tiếng Anh; trình độ tiếng Nhật, tiếng Trung còn rất hạn chế.
  • Thực trạng các khâu quản trị nhân lực:
    • Hoạch định: Chưa có kế hoạch dài hạn, tuyển dụng chủ yếu giải quyết sự vụ phát sinh theo khối lượng công việc tức thời.
    • Mô tả công việc: Đã xây dựng bản mô tả cho từng vị trí nhưng khi phát sinh nhiệm vụ thực tế vẫn xảy ra chồng chéo.
    • Tuyển dụng và bố trí: Quy trình gồm thông báo, lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn chuyên sâu và ra quyết định; tuy nhiên vẫn còn tình trạng ưu tiên người quen, người nhà làm hạn chế chất lượng tuyển dụng.
    • Đào tạo: Chủ yếu tập huấn nghiệp vụ cho nhân viên mới và hình thức kèm cặp tại chỗ của trưởng bộ phận; nhân viên cũ ít được đào tạo nâng cao định kỳ.
    • Đãi ngộ: Mức lương bình quân đạt từ 2,2 đến 2,5 triệu đồng/tháng (áp dụng cho định mức 26 ngày công). Lương làm thêm giờ tính theo công thức: $[(\text{Lương tháng}/26)/8] \times \text{Số giờ làm thêm}$. Thưởng Tết Nguyên đán 1 tháng lương; đóng bảo hiểm xã hội và y tế 15% (người lao động đóng 9%).
    • Đánh giá hiệu quả: Khách sạn xây dựng quy trình đánh giá 6 bước dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc và thảo luận trực tiếp với nhân viên.

Chương 3: Một số biện pháp nhằm phát triển và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Hải Đăng Palaza

Trên cơ sở phương hướng phát triển của doanh nghiệp và nhu cầu nâng cao chất lượng phục vụ, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

  • Nhóm giải pháp chung: Xây dựng chiến lược nhân sự trung và dài hạn gắn liền với kế hoạch mở rộng thị trường; hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhằm hạn chế sự chồng chéo nhiệm vụ giữa các bộ phận.
  • Nhóm giải pháp cụ thể:
    • Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng: Đảm bảo tính công khai, minh bạch, giảm thiểu yếu tố thân quen; chú trọng tuyển dụng nhân sự có trình độ ngoại ngữ tiếng Nhật và tiếng Hàn để phục vụ thị trường khách trọng điểm.
    • Nâng cao hiệu quả đào tạo: Lập kế hoạch đào tạo định kỳ cho cả nhân viên mới và nhân viên lâu năm; chuẩn hóa quy trình phục vụ theo các tiêu chuẩn chuyên nghiệp; tổ chức các lớp bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ chuyên ngành.
    • Cải cách chế độ đãi ngộ và tạo động lực: Điều chỉnh mức lương bình quân phù hợp hơn với mặt bằng chi phí sinh hoạt; áp dụng chế độ thưởng linh hoạt gắn với năng suất và chất lượng phục vụ của từng cá nhân; cải thiện điều kiện làm việc và chế độ phúc lợi.
    • Hoàn thiện công tác đánh giá: Áp dụng triệt để quy trình đánh giá 6 bước, sử dụng kết quả đánh giá làm căn cứ quy hoạch, bổ nhiệm, nâng lương và khen thưởng công bằng.

Kết quả và đóng góp

Công trình cung cấp bức tranh dữ liệu thực tế và toàn diện về hoạt động vận hành của một khách sạn quy mô 4 sao tại Hải Phòng:

  • Dữ liệu thực nghiệm chi tiết: Khóa luận tập hợp đầy đủ số liệu về cơ cấu phòng ốc (90 phòng), đơn giá dịch vụ lưu trú, dịch vụ hội nghị tiệc cưới Happy Palace (500.000 - 300.000 VNĐ/người) và bảng giá dịch vụ Massage Sao Mai theo từng loại phòng.
  • Thống kê biến động nhân sự và tài chính: Minh chứng sự tăng trưởng nhân sự từ 110 người lên 187 người trong giai đoạn 2016 – 2017, đồng thời lượng hóa sự thay đổi cơ cấu doanh thu giữa các mảng dịch vụ lưu trú, ăn uống và bổ sung.
  • Đóng góp ứng dụng: Khóa luận chỉ ra khoảng cách giữa khung lý luận quản trị nhân lực hiện đại và việc thực thi tại doanh nghiệp thực tế (sự thiếu hụt kế hoạch nhân sự dài hạn, tính chất tuyển dụng nể nang người thân, mức lương bình quân còn thấp ở mức 2,2 - 2,5 triệu đồng). Các giải pháp đề xuất bám sát các hạn chế nội tại của đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp cụ thể (Khách sạn Hải Đăng Plaza), chưa có sự so sánh đối chuẩn (benchmarking) sâu với các khách sạn đối thủ cùng phân khúc 4 sao tại Hải Phòng. Đánh giá trình độ ngoại ngữ và kỹ năng phục vụ của nhân viên chủ yếu dựa trên số liệu văn bằng và quan sát chủ quan, chưa thực hiện khảo sát đo lường mức độ hài lòng của khách hàng bằng bảng hỏi định lượng chuẩn hóa.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu sang việc xây dựng khung năng lực theo Tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam (VTOS) cho từng chức danh trong khách sạn; khảo sát định lượng tác động của chính sách đãi ngộ nhân sự đến tỷ lệ thôi việc và chất lượng cảm nhận của du khách quốc tế.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên chuyên ngành Du lịch, Văn hóa du lịch, Quản trị khách sạn; học viên và nhà nghiên cứu quan tâm đến đề tài quản trị nhân lực trong ngành dịch vụ lưu trú.
  • Nội dung giá trị: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn, cách xây dựng định mức buồng phòng, bảng giá dịch vụ dịch vụ ẩm thực - hội nghị - giải trí, cùng phương pháp phân tích nhân sự theo chỉ số biến động $I_L$.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Hải Đăng Plaza có quy mô cơ sở vật chất và số lượng buồng phòng như thế nào?

Khách sạn có diện tích mặt bằng 1.800 m², tòa nhà 8 tầng, 4 thang máy, hệ thống máy phát điện 750 kW và bể nước ngầm 60 m³. Khách sạn sở hữu 90 phòng ngủ chia thành 5 loại: Standard (50 m²), Deluxe Standard (50 m²), Superior (70 m²), Deluxe Superior (100 m²) và Deluxe Suite (180 m²), giá phòng dao động từ 100 đến 250 USD/đêm.

2. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Hải Đăng Plaza năm 2017 có đặc điểm gì nổi bật?

Năm 2017, khách sạn có 187 nhân viên (tăng 77 người so với năm 2016). Tỷ lệ giới tính khá cân bằng với 96 nam (51,3%) và 89 nữ (48,7%). Độ tuổi lao động trẻ, tập trung từ 20 đến 40 tuổi ở các bộ phận dịch vụ trực tiếp. Trình độ học vấn khối quản lý và kinh doanh đạt 100% đại học, tuy nhiên trình độ ngoại ngữ chủ yếu là tiếng Anh, nguồn nhân lực thành thạo tiếng Nhật và tiếng Trung còn rất ít.

3. Thị trường khách hàng mục tiêu của khách sạn Hải Đăng Plaza là đối tượng nào?

Khách sạn tập trung vào hai phân khúc chính: khách quốc tế đi công vụ dài hạn đến từ Nhật Bản và Hàn Quốc (tiêu biểu là các đối tác doanh nghiệp như Woojin, Nakasima) sử dụng dịch vụ lưu trú và câu lạc bộ sức khỏe; và khách địa phương tại Hải Phòng sử dụng dịch vụ tiệc cưới tại trung tâm Happy Palace và ăn uống tại 2 nhà hàng Á – Âu.

4. Chế độ tiền lương và đãi ngộ vật chất cho nhân viên tại khách sạn được thực hiện ra sao?

Tiền lương bình quân của nhân viên dao động từ 2,2 đến 2,5 triệu đồng/tháng cho định mức 26 ngày công. Nhân viên làm việc xuất sắc được xét tăng lương 6 tháng/lần. Tiền làm thêm giờ được tính theo công thức: $[(\text{Lương}/26)/8] \times \text{Số giờ làm thêm}$. Khách sạn thưởng Tết Nguyên đán 1 tháng lương và thực hiện đóng bảo hiểm xã hội, y tế theo mức 15% (người lao động đóng 9%).

5. Những hạn chế lớn nhất trong công tác quản trị nhân lực tại Hải Đăng Plaza là gì?

Các hạn chế chính gồm: công tác hoạch định nhân sự chưa mang tính chiến lược dài hạn; phân công công việc còn xảy ra chồng chéo; tuyển dụng và bố trí lao động còn chịu ảnh hưởng bởi yếu tố quan hệ thân quen; công tác đào tạo định kỳ cho nhân viên cũ chưa được chú trọng; chính sách tiền lương bình quân còn thấp so với mặt bằng nhu cầu đời sống.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Thị Mỹ Hương đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phản ánh chi tiết thực trạng tổ chức lao động tại Khách sạn Hải Đăng Plaza giai đoạn 2014 – 2017. Thông qua việc phân tích dữ liệu thực tế về cơ cấu nhân sự, kết quả kinh doanh và các quy trình quản lý, công trình chỉ rõ những thành tựu cùng các bất cập tồn tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ. Các nhóm giải pháp được đề xuất mang tính cụ thể, bám sát thực tiễn doanh nghiệp, cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị dịch vụ lưu trú du lịch.