Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Chi nhánh Hanoicab-SCTV - Công ty Cổ phần Truyền hình Cáp Hà Nội, được thành lập năm 2017, hoạt động trong lĩnh vực truyền hình trả tiền và dịch vụ viễn thông tại Hà Nội, đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và sự thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng do sự bùng nổ của các thiết bị điện tử thông minh và dịch vụ OTT. Mặc dù có nguồn nhân lực đông và chất lượng đầu vào tốt, chi nhánh này lại gặp phải tình trạng nhân viên kinh doanh rời đi với tỷ lệ cao, nguyên nhân chủ yếu do mức thu nhập thấp, chế độ đãi ngộ chưa hợp lý và thiếu cơ hội thăng tiến.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại chi nhánh Hanoicab-SCTV trong giai đoạn 2017-2019, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho giai đoạn 2020-2025. Nghiên cứu tập trung vào các chính sách tài chính và phi tài chính, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, đồng thời phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài tác động đến hiệu quả công việc. Việc nâng cao động lực cho nhân viên kinh doanh được kỳ vọng sẽ góp phần tăng năng suất lao động, giữ chân nhân tài và nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh trên thị trường truyền hình trả tiền tại Hà Nội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng bốn học thuyết tạo động lực chủ đạo để phân tích và đề xuất giải pháp:

  • Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu của con người theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng bậc nhu cầu sẽ tạo động lực cho người lao động.

  • Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân biệt các yếu tố tạo động lực (thành đạt, thừa nhận, công việc, trách nhiệm, thăng tiến) và các yếu tố duy trì (chính sách công ty, giám sát, tiền lương, quan hệ con người, điều kiện làm việc). Cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc.

  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Người lao động so sánh tỷ suất đầu vào-đầu ra của mình với người khác để đánh giá sự công bằng, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom: Động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả mong muốn và phần thưởng hấp dẫn.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực bên trong và bên ngoài, chính sách trả lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo, bố trí công việc, thăng tiến và phong trào thi đua.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu:

    • Dữ liệu thứ cấp gồm các quy chế lương thưởng, báo cáo sản xuất kinh doanh, số lượng và cơ cấu lao động từ phòng Tổ chức-Hành chính và phòng Tài chính-Kế toán chi nhánh Hanoicab-SCTV.
    • Dữ liệu sơ cấp thu thập qua phiếu khảo sát trực tuyến gửi đến toàn bộ 52 nhân viên kinh doanh (45 nam, 7 nữ, độ tuổi 18-60) trong tháng 6 năm 2020, với tỷ lệ phản hồi 100%.

  • Phương pháp phân tích:

    • Tổng hợp, phân tích, so sánh số liệu thứ cấp về thực trạng tạo động lực.
    • Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả để xử lý dữ liệu khảo sát sơ cấp, đánh giá mức độ hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  • Timeline nghiên cứu:

    • Thu thập và phân tích dữ liệu giai đoạn 2017-2019.
    • Đề xuất giải pháp và định hướng phát triển cho giai đoạn 2020-2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Số lượng nhân viên kinh doanh giảm qua các năm:

    • Năm 2017 có 69 nhân viên, giảm xuống 58 năm 2018 và 52 năm 2019, giảm khoảng 25% trong 3 năm.
    • Mặc dù giảm, số lượng hiện tại vẫn đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh.

  2. Cơ cấu nhân viên theo trình độ và độ tuổi:

    • Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học tăng từ 81,2% năm 2017 lên 88,5% năm 2019.
    • Nhân viên dưới 30 tuổi chiếm 57,7% năm 2019, giảm so với 68,1% năm 2017, cho thấy xu hướng già hóa nguồn nhân lực.
    • Không có nhân viên trên 45 tuổi.

  3. Chính sách tài chính chưa đủ hấp dẫn:

    • Lương cơ bản và hoa hồng chưa đáp ứng kỳ vọng, chỉ tiêu lắp đặt mới dịch vụ là 50 khách hàng/tháng.
    • Mức thu nhập bình quân thấp hơn so với các đơn vị cùng ngành, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao.
    • Mức độ hài lòng với chính sách trả lương, thưởng và phúc lợi ở mức trung bình, chưa tạo động lực mạnh mẽ.

  4. Giải pháp phi tài chính còn hạn chế:

    • Bố trí công việc chưa hoàn toàn phù hợp với năng lực và sở trường của nhân viên.
    • Công tác đào tạo tập trung vào kỹ năng chăm sóc khách hàng và làm việc nhóm, nhưng chưa đa dạng và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển cá nhân.
    • Mối quan hệ trong công việc tốt, lãnh đạo thân thiện, tuy nhiên chưa có cơ chế thăng tiến rõ ràng và phong trào thi đua chưa phát huy hết hiệu quả.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của tình trạng giảm động lực là do chính sách đãi ngộ tài chính chưa tương xứng với công sức và kết quả lao động, đồng thời thiếu cơ hội thăng tiến rõ ràng. So với các doanh nghiệp lớn như FPT và VNPT-IT, chi nhánh Hanoicab-SCTV còn hạn chế trong việc xây dựng môi trường làm việc hiện đại, chính sách phúc lợi và đào tạo chuyên sâu. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện sự giảm sút số lượng nhân viên kinh doanh qua các năm, biểu đồ tròn về cơ cấu trình độ và độ tuổi, cùng bảng đánh giá mức độ hài lòng với các chính sách tạo động lực.

Việc áp dụng đồng bộ các học thuyết tạo động lực sẽ giúp chi nhánh nhận diện đúng nhu cầu của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách phù hợp hơn. Đặc biệt, việc kết hợp chính sách tài chính và phi tài chính sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, giữ chân nhân viên và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách chi trả hoa hồng

    • Tăng mức hoa hồng theo từng cấp độ doanh số để khuyến khích nhân viên đạt và vượt chỉ tiêu.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2022.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc chi nhánh phối hợp phòng Tài chính-Kế toán.

  2. Cải tiến chính sách thưởng

    • Xây dựng hệ thống thưởng định kỳ và đột xuất dựa trên hiệu quả công việc và đóng góp cá nhân.
    • Thời gian thực hiện: 2021.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban lãnh đạo.

  3. Hoàn thiện công tác đào tạo

    • Đa dạng hóa nội dung đào tạo, bao gồm kỹ năng mềm, quản lý thời gian, kỹ thuật bán hàng hiện đại.
    • Tổ chức đào tạo định kỳ và hỗ trợ học tập trực tuyến.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2023.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

  4. Hoàn thiện công tác đề bạt thăng tiến

    • Xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch, công khai tiêu chí đánh giá và quy trình xét duyệt.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2022.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và phòng Nhân sự.

  5. Cải thiện công tác bố trí công việc và phúc lợi

    • Đánh giá lại năng lực và sở trường của nhân viên để bố trí công việc phù hợp.
    • Mở rộng chính sách phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe bổ sung, hỗ trợ chi phí đi lại, điện thoại.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2023.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp truyền hình và viễn thông

    • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, từ đó xây dựng chính sách phù hợp để nâng cao hiệu quả kinh doanh và giữ chân nhân tài.

  2. Phòng nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

    • Lợi ích: Áp dụng các mô hình lý thuyết và giải pháp thực tiễn để cải thiện công tác tạo động lực, đào tạo và phát triển nhân viên.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động tại doanh nghiệp Việt Nam.

  4. Nhân viên kinh doanh và quản lý trực tiếp

    • Lợi ích: Nắm bắt các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó tự điều chỉnh thái độ và phát triển bản thân phù hợp với yêu cầu công việc.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực cho nhân viên kinh doanh lại quan trọng?
    Tạo động lực giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, từ đó nâng cao doanh số và lợi nhuận. Ví dụ, chi nhánh Hanoicab-SCTV đã giảm số lượng nhân viên kinh doanh do thiếu động lực, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.

  2. Các chính sách tài chính nào có tác động lớn nhất đến động lực?
    Chính sách trả lương, thưởng và phụ cấp là các yếu tố tài chính quan trọng nhất. Mức lương và hoa hồng phù hợp giúp nhân viên yên tâm và nỗ lực hơn trong công việc.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các giải pháp tạo động lực?
    Có thể sử dụng các chỉ số như tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát, doanh số bán hàng và năng suất lao động để đánh giá.

  4. Vai trò của đào tạo trong việc tạo động lực là gì?
    Đào tạo giúp nâng cao kỹ năng, kiến thức và sự tự tin của nhân viên, từ đó tăng động lực làm việc và khả năng thăng tiến.

  5. Làm sao để xây dựng lộ trình thăng tiến hiệu quả?
    Cần xác định rõ tiêu chí đánh giá, công khai quy trình xét duyệt và đảm bảo công bằng, minh bạch để nhân viên thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực và áp dụng vào thực trạng tại chi nhánh Hanoicab-SCTV giai đoạn 2017-2019.
  • Phát hiện chính là chính sách tạo động lực hiện tại còn nhiều hạn chế, đặc biệt về lương thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến.
  • Đề xuất các giải pháp đồng bộ về chính sách tài chính và phi tài chính nhằm nâng cao động lực cho nhân viên kinh doanh trong giai đoạn 2020-2025.
  • Việc thực hiện các giải pháp này sẽ góp phần giữ chân nhân viên, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
  • Khuyến nghị ban lãnh đạo chi nhánh nhanh chóng triển khai các biện pháp cải tiến và theo dõi kết quả để điều chỉnh kịp thời.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp, tổ chức đào tạo nâng cao nhận thức về tạo động lực và thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả thường xuyên.