Khoá luận tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, động lực làm việc của người lao động trở thành yếu tố then chốt… 83 trang · Trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội · 2022.

• Tác giả: Nguyễn Thị Lân
• Người hướng dẫn: THS. Nguyễn Trần Thái Dương
• Trường học: Trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Ngọc Thiên Global
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Giả thuyết nghiên cứu
• 0.7. Đóng góp của đề tài
• 0.8. Kết cấu khoá luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Khái niệm người lao động
• 1.1.2. Khái niệm nhu cầu
• 1.1.3. Khái niệm động lực và động lực làm việc
• 1.1.4. Khái niệm tạo động lực làm việc
• 1.2. Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
• 1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
• 1.2.3. Học thuyết cân bằng của Stacy Adams
• 1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
• 1.2.5. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland
• 1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.4. Nội dung của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.4.2. Xác định nhu cầu của người lao động
• 1.4.3. Lựa chọn biện pháp tạo động lực nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động
• 1.4.4. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động
• 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động
• 1.5.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
• 1.5.2. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• 1.5.3. Nhóm nhân tố thuộc bản thân công việc
• 1.5.4. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.6. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NGỌC THIÊN GLOBAL, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức
• 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. Đặc điểm người lao động tại công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global
• 2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
• 2.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
• 2.3.2. Xác định nhu cầu của nhân viên tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
• 2.3.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các yếu tố vật chất
• 2.3.4. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các yếu tố phi vật chất
• 2.3.5. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động
• 2.3.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực tại công ty
• 2.3.6.1. Nhân tố thuộc về người lao động
• 2.3.6.2. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• 2.3.6.3. Nhân tố thuộc về bản thân công việc
• 2.3.6.4. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.3.7. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
• 2.3.7.1. Về hạn chế
• 2.3.7.2. Nguyên nhân của hạn chế
• 2.4. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NGỌC THIÊN GLOBAL, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 3.1. Quan điểm, định hướng và mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
• 3.1.1. Quan điểm, định hướng
• 3.1.2. Về mục tiêu
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động
• 3.2.2. Hoàn thiện hệ thống lương – thưởng, phúc lợi và phụ cấp khoa học
• 3.2.3. Xây dựng môi trường làm việc nghiêm túc, thân thiện và an toàn
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá, phân tích và bố trí sắp xếp công việc
• 3.2.5. Chú trọng công tác đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho người lao động
• 3.2.6. Xây dựng các hoạt động đoàn thể, khen ngợi, tổ chức thi đua trong công ty ngày càng đa dạng, phong phú
• 3.3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
• 3.3.1. Đối với Nhà nước
• 3.3.2. Đối với doanh nghiệp
• 3.3.3. Đối với người lao động
• 3.4. Tiểu kết chương 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Làm Việc Tại Ngọc Thiên Global

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, động lực làm việc của người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công của công ty. Tại Ngọc Thiên Global, việc xây dựng và duy trì động lực cho đội ngũ nhân viên không chỉ là mục tiêu mà còn là chiến lược phát triển bền vững. Bài viết này sẽ đi sâu vào các khía cạnh của tạo động lực làm việc, từ lý thuyết đến thực tiễn áp dụng tại Ngọc Thiên Global, nhằm khuyến khích nhân viên và nâng cao hiệu suất. Theo Bộ Luật Lao động 2019, người lao động là người làm việc theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý của người sử dụng lao động, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo môi trường làm việc tích cực để phát huy tối đa năng lực của họ.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Làm Việc Trong Doanh Nghiệp

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc. Một đội ngũ nhân viên có động lực cao sẽ chủ động, sáng tạo và gắn bó hơn với công ty. Điều này đặc biệt quan trọng tại Ngọc Thiên Global, nơi sự đổi mới và sáng tạo là yếu tố then chốt để duy trì lợi thế cạnh tranh. Động lực không chỉ là yếu tố bên ngoài mà còn là động lực nội tại, thúc đẩy người lao động không ngừng phát triển bản thân và đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.

1.2. Giới Thiệu Về Công Ty Ngọc Thiên Global Và Văn Hóa Doanh Nghiệp

Ngọc Thiên Global là một công ty năng động, hoạt động trong lĩnh vực [Thông tin về lĩnh vực hoạt động của công ty]. Văn hóa doanh nghiệp tại Ngọc Thiên Global được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi như sự tôn trọng, hợp tác, sáng tạo và trách nhiệm. Công ty luôn chú trọng đến việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, nơi mọi người lao động đều có cơ hội phát triển và thể hiện bản thân. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh là nền tảng quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.

II. Thách Thức Trong Tạo Động Lực Cho Người Lao Động

Mặc dù Ngọc Thiên Global đã có những nỗ lực đáng kể trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, vẫn còn tồn tại một số thách thức cần giải quyết. Các yếu tố như sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, áp lực công việc cao, và sự khác biệt về nhu cầu của từng cá nhân có thể ảnh hưởng đến động lực của nhân viên. Việc duy trì sự gắn kết của nhân viên và đảm bảo sự hài lòng của nhân viên cũng là một bài toán khó, đòi hỏi sự quan tâm và đầu tư liên tục từ phía lãnh đạo.

2.1. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên

Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và sự công nhận từ lãnh đạo. Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, người lao động có nhiều cấp độ nhu cầu khác nhau, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu được thể hiện bản thân. Việc đáp ứng các nhu cầu này là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên.

2.2. Phân Tích Thực Trạng Động Lực Làm Việc Tại Ngọc Thiên Global

Để đánh giá thực trạng động lực làm việc tại Ngọc Thiên Global, cần tiến hành khảo sát, phỏng vấn nhân viên để thu thập thông tin về mức độ hài lòng, sự gắn kết, và tinh thần làm việc. Dữ liệu này sẽ giúp xác định những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện trong công tác tạo động lực. Việc đánh giá hiệu quả công việc và ghi nhận thành tích cũng là yếu tố quan trọng để khuyến khích nhân viên.

2.3. Tác Động Của Thiếu Động Lực Đến Hiệu Suất Và Giữ Chân Nhân Viên

Thiếu động lực có thể dẫn đến giảm hiệu suất làm việc, tăng tỷ lệ nghỉ việc, và ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp. Khi nhân viên cảm thấy không được khuyến khích và không có cơ hội phát triển, họ sẽ dễ dàng tìm kiếm cơ hội ở những công ty khác. Việc giữ chân nhân viên tài năng là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự ổn định và phát triển của Ngọc Thiên Global.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Hiệu Quả Cho Người Lao Động

Để vượt qua những thách thức và tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động, Ngọc Thiên Global cần áp dụng các phương pháp toàn diện, kết hợp giữa yếu tố vật chất và tinh thần. Việc xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, tạo môi trường làm việc tích cực, và cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển là những yếu tố then chốt. Bên cạnh đó, việc giao tiếp hiệu quả và lãnh đạo truyền cảm hứng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.

3.1. Xây Dựng Chính Sách Đãi Ngộ Hấp Dẫn Và Công Bằng

Chính sách đãi ngộ bao gồm lương, thưởng, phụ cấp, và các chế độ phúc lợi khác. Để tạo động lực, chính sách đãi ngộ cần đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường, công bằng giữa các vị trí và phòng ban, và phù hợp với năng lực và đóng góp của từng nhân viên. Việc đánh giá hiệu quả công việc một cách khách quan và minh bạch là cơ sở để xây dựng chính sách thưởng phù hợp.

3.2. Tạo Môi Trường Làm Việc Tích Cực Và Hỗ Trợ

Môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến động lực và sự hài lòng của nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực cần đảm bảo các yếu tố như sự an toàn, thoải mái, tôn trọng, và cơ hội hợp tác. Việc khuyến khích giao tiếp hiệu quả và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các đồng nghiệp cũng là yếu tố quan trọng.

3.3. Cung Cấp Cơ Hội Đào Tạo Và Phát Triển Nghề Nghiệp

Cơ hội đào tạo và phát triển giúp nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng, và mở rộng cơ hội nghề nghiệp. Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn thể hiện sự quan tâm của công ty đến sự phát triển của nhân viên, từ đó tạo động lực và giữ chân nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại Ngọc Thiên

Việc áp dụng các phương pháp tạo động lực cần được thực hiện một cách linh hoạt và phù hợp với đặc điểm của Ngọc Thiên Global. Các kết quả nghiên cứu về tâm lý học lao động và quản lý nhân sự có thể cung cấp những gợi ý hữu ích để công ty xây dựng các chương trình tạo động lực hiệu quả. Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả của các chương trình này cũng rất quan trọng để đảm bảo tính bền vững.

4.1. Các Chương Trình Tạo Động Lực Đã Triển Khai Tại Ngọc Thiên Global

Liệt kê và phân tích các chương trình tạo động lực đã được triển khai tại Ngọc Thiên Global, bao gồm cả những chương trình thành công và những chương trình chưa đạt hiệu quả như mong đợi. Đánh giá những yếu tố nào đã góp phần vào thành công hoặc thất bại của các chương trình này.

4.2. Đánh Giá Hiệu Quả Của Các Giải Pháp Tạo Động Lực

Sử dụng các phương pháp đánh giá định lượng và định tính để đo lường hiệu quả của các giải pháp tạo động lực, bao gồm khảo sát sự hài lòng của nhân viên, phân tích tỷ lệ nghỉ việc, và đánh giá hiệu suất làm việc. So sánh kết quả trước và sau khi triển khai các giải pháp để xác định mức độ cải thiện.

4.3. Bài Học Kinh Nghiệm Và Đề Xuất Cải Tiến

Rút ra những bài học kinh nghiệm từ quá trình triển khai các chương trình tạo động lực và đề xuất các giải pháp cải tiến để nâng cao hiệu quả trong tương lai. Các giải pháp này có thể bao gồm điều chỉnh chính sách đãi ngộ, cải thiện môi trường làm việc, hoặc tăng cường đào tạo và phát triển.

V. Kết Luận Tương Lai Của Động Lực Làm Việc Tại Ngọc Thiên

Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, việc tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ tiếp tục là ưu tiên hàng đầu của Ngọc Thiên Global. Việc áp dụng các phương pháp sáng tạo, linh hoạt, và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp công ty xây dựng một đội ngũ nhân viên gắn bó, hiệu quả, và sẵn sàng đối mặt với mọi thách thức. Lãnh đạo cần tiếp tục truyền cảm hứng và tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa tiềm năng của mình.

5.1. Tóm Tắt Các Giải Pháp Và Kiến Nghị Chính

Tóm tắt các giải pháp và kiến nghị chính đã được đề xuất trong bài viết, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kết hợp giữa yếu tố vật chất và tinh thần, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, và đầu tư vào đào tạo và phát triển.

5.2. Triển Vọng Phát Triển Động Lực Làm Việc Trong Tương Lai

Dự đoán về xu hướng phát triển của động lực làm việc trong tương lai, bao gồm sự gia tăng của động lực nội tại, tầm quan trọng của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, và vai trò của công nghệ trong việc tạo động lực cho nhân viên.

5.3. Cam Kết Của Ngọc Thiên Global Về Động Lực

Khẳng định cam kết của Ngọc Thiên Global trong việc tiếp tục đầu tư vào tạo động lực làm việc cho người lao động, coi đây là yếu tố then chốt để đạt được thành công bền vững và xây dựng một công ty phát triển mạnh mẽ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh tế tri thức và bối cảnh cạnh tranh thị trường hiện nay, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp. Khác với các nguồn lực vật chất khác, nhân lực chứa đựng năng lực sáng tạo và tiềm năng vô hạn; tuy nhiên, để khai thác hiệu quả tiềm năng này, doanh nghiệp cần có các chính sách đãi ngộ, kích thích vật chất và động viên tinh thần phù hợp. Thực tiễn tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global (thành phố Hà Nội) — một doanh nghiệp hoạt động đa ngành với trọng tâm là lĩnh vực thi công dự án và công trình — cho thấy công tác tạo động lực làm việc cho người lao động vẫn còn nhiều điểm bất cập. Ban lãnh đạo công ty chưa phát huy triệt để năng lực tiềm ẩn của nhân sự, tinh thần làm việc và tính sáng tạo chưa cao, dẫn đến hiệu quả công việc còn hạn chế. Các biện pháp kích thích, thúc đẩy hiện hành chưa mang lại sự cải thiện rõ nét về mức độ gắn kết của nhân viên. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Nguyễn Thị Lân đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp: "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội".

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global. Để đạt được mục đích trên, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực và các nhân tố ảnh hưởng tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global giai đoạn 2019 – 2021; đánh giá các ưu điểm, hạn chế và chỉ ra nguyên nhân của những tồn tại.
3. Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

• Đối tượng nghiên cứu: Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, có trụ sở chính tại Tòa nhà T7 Times City, 458 Phố Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2019 đến năm 2021.
• Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu lý luận, phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực vật chất và phi vật chất, đồng thời đề xuất giải pháp quản trị nhân lực nhằm tạo động lực lao động tại đơn vị.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên việc tiếp cận các văn bản pháp luật hiện hành và các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

• Cơ sở pháp lý và khái niệm: Tác giả trích dẫn khái niệm người lao động theo Khoản 1 Điều 3 Bộ luật Lao động năm 2019; khái niệm tiền lương theo Khoản 1 Điều 90 Bộ luật Lao động năm 2019; định nghĩa phụ cấp theo Điểm b Khoản 1 Điều 3 Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH. Các khái niệm về nhu cầu, động lực làm việc và tạo động lực được kế thừa từ các giáo trình chuyên ngành của TS. Bùi Anh Tuấn (Hành vi tổ chức, 2013), ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. Nguyễn Ngọc Quân (Quản trị nhân lực, 2012), PGS. TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Quản lý học).
• Hệ thống các học thuyết tạo động lực:
  • Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến tự hoàn thiện.
  • Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định nhóm yếu tố duy trì (chính sách, lương bổng, môi trường, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm nhân tố tạo động lực (sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, tính chất công việc).
  • Học thuyết cân bằng của Stacy Adams: Đề cập đến xu hướng so sánh công bằng giữa công sức bỏ ra và quyền lợi nhận được so với đồng nghiệp.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mối quan hệ tương tác giữa nỗ lực - hoàn thành công việc - kết quả/phần thưởng.
  • Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland: Tập trung vào ba nhu cầu cơ bản gồm nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
• Các nhóm công cụ và nhân tố ảnh hưởng: Tác giả phân chia công cụ tạo động lực thành nhóm yếu tố vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi bắt buộc và tự nguyện) và nhóm yếu tố phi vật chất (bố trí sắp xếp công việc, đào tạo phát triển, bản thân công việc, môi trường làm việc, đánh giá thực hiện công việc, văn hóa thể thao). Đồng thời, xác định 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng gồm: nhân tố thuộc về người lao động, thuộc về doanh nghiệp, thuộc bản thân công việc và nhân tố môi trường bên ngoài.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các phương pháp định tính và định lượng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu tài chính, báo cáo nhân sự từ Phòng Kế toán và Phòng Hành chính – Nhân sự của công ty giai đoạn 2019 – 2021.
• Phương pháp điều tra, khảo sát (dữ liệu sơ cấp): Thiết kế bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng về các chính sách đãi ngộ, phát ra 90 phiếu cho người lao động thuộc các vị trí làm việc khác nhau tại công ty và thu về 90 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
• Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: Thống kê mô tả dữ liệu khảo sát, tính điểm trung bình (thang đo 4 mức độ: Tốt = 4, Khá = 3, Trung bình = 2, Kém = 1), so sánh số liệu biến động qua các năm để rút ra kết luận thực tiễn.
• Giả thuyết nghiên cứu: Đề tài đặt ra 2 giả thuyết kiểm định gồm:
  • Giả thuyết 1: Công tác tạo động lực trong công ty phần lớn phụ thuộc vào công cụ tiền lương và các khoản chi trả theo lương.
  • Giả thuyết 2: Các nhà quản lý chưa chú trọng đúng mức đến đời sống tinh thần để tạo động lực cho người lao động.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về người lao động, nhu cầu, động lực và tạo động lực làm việc. Tác giả khẳng định bản chất của tạo động lực là việc nhà quản lý sử dụng các chính sách, biện pháp tác động có mục đích nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tự nguyện, hăng say và hiệu quả. Chương này phân tích chi tiết 5 học thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Adams, Vroom, McClelland) và làm rõ vai trò của công tác tạo động lực đối với bản thân người lao động, doanh nghiệp và xã hội.

Về nội dung công tác tạo động lực, tác giả làm rõ quy trình từ xác định mục tiêu, xác định nhu cầu đến lựa chọn công cụ thực hiện. Các biện pháp được chia thành công cụ vật chất (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và công cụ phi vật chất (phân công công việc, đào tạo, thăng tiến, điều kiện làm việc, đánh giá công bằng, hoạt động văn thể mỹ). Ngoài ra, chương 1 cũng thiết lập các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực (mức độ hài lòng, lòng trung thành, tỷ lệ nghỉ việc, tính chủ động sáng tạo) cùng 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng làm cơ sở phương pháp luận cho việc phân tích thực trạng ở chương tiếp theo.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global (vốn điều lệ 760 tỷ đồng, thành lập ngày 29/11/2010, sở hữu 30 công ty con tại 5 tỉnh thành). Tác giả phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy và đặc điểm nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2019 – 2021 thông qua các số liệu thống kê cụ thể:

Bảng tổng hợp tình hình kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2019 – 2021:

Chỉ tiêu	Đơn vị tính	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Tổng doanh thu	Triệu đồng	1.894	1.304	1.459
Lợi nhuận sau thuế	Triệu đồng	879.342	897.495	989.324
Tổng quỹ lương	Triệu đồng	127.732	157.628	187.893
Thu nhập bình quân	Nghìn đồng/tháng	8.000	8.200	9.100
Tổng số lao động	Người	278	305	352
Tỷ lệ lao động Nam / Nữ	%	65,8 / 34,2	66,8 / 33,2	67,04 / 32,96
Lao động từ 18 - 30 tuổi	%	37,05	38,30	38,63

Về cơ cấu trình độ năm 2021 (tổng số 352 người): Tiến sĩ chiếm 0,28% (1 người); Thạc sĩ chiếm 0,85% (3 người); Đại học/Cử nhân chiếm 13,35% (47 người); Cao đẳng chiếm 9,09% (32 người); Trung cấp chiếm 26,42% (93 người); Lao động phổ thông chiếm 50,00% (176 người).

Phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực tại công ty:

• Nhu cầu của người lao động: Qua thống kê giai đoạn 2019 – 2021, nhu cầu về lương – thưởng – phúc lợi luôn chiếm tỷ trọng cao nhất (năm 2019 là 70,8%; năm 2020 là 59,6%; năm 2021 là 50,8%), tiếp theo là nhu cầu về điều kiện làm việc (48,5% năm 2021), đào tạo – thăng tiến (48% năm 2021), công việc (33,8% năm 2021) và quan hệ xã hội (19% năm 2021).
• Chính sách tiền lương: Công ty áp dụng chế độ trả lương theo thời gian dựa trên 26 ngày công chuẩn/tháng (với nhân viên văn phòng) và lương khoán sản phẩm (với công nhân thi công). Mức lương cứng đạt 4.000.000 đồng/tháng. Bảng lương bình quân năm 2021 dao động: Lãnh đạo cấp cao (100 – 120 triệu đồng), Trưởng phòng (25 – 40 triệu đồng), Nhân viên (16 – 25 triệu đồng). Khảo sát $n=90$ cho thấy điểm đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương chỉ đạt mức trung bình khá là 2,67/4 điểm (trong đó sự hợp lý trong phương thức trả lương chỉ đạt 2,35/4 điểm).
• Chính sách tiền thưởng và phụ cấp: Công ty thực hiện thưởng Tết âm lịch (1 tháng lương), Tết dương lịch (500.000 đồng), danh hiệu xuất sắc (250.000 đồng), Quốc khánh 2/9 (100.000 đồng), thưởng hoàn thành dự án (150.000 đồng). Chế độ phụ cấp bao gồm: công tác (300.000 đồng/ngày), ca đêm (200.000 đồng/ngày), điện thoại (200.000 đồng/tháng), xăng xe (300.000 đồng/tháng). Khảo sát mức độ hài lòng về thưởng, phụ cấp và phúc lợi đạt trung bình 2,74/4 điểm.
• Yếu tố phi vật chất: Công tác đào tạo được duy trì qua 6 hình thức (tham quan nước ngoài hàng năm, chuyên gia hướng dẫn thiết bị, công nhân cũ kèm mới, bổ sung kỹ sư trẻ, đào tạo nội bộ, cử đi học nâng cao). Tuy nhiên, các hoạt động đoàn thể, văn nghệ thể thao còn hạn chế do tỷ lệ lao động nữ thấp và tính chất phân tán của các công trường thi công.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội

Dựa trên định hướng phát triển của công ty, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động:

1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động: Đa dạng hóa kênh phản hồi, lắng nghe tâm tư của nhân viên qua hòm thư nội bộ, đối thoại định kỳ và khảo sát mức độ hài lòng thường niên.
2. Hoàn thiện hệ thống lương – thưởng, phúc lợi và phụ cấp khoa học: Điều chỉnh phương thức tính lương gắn chặt với kết quả đánh giá thực hiện công việc (KPI); xây dựng mức thưởng tương xứng hơn với đóng góp dự án; bổ sung phụ cấp độc hại cho công nhân thi công công trình và phụ cấp bữa ăn cho lao động làm ca đêm.
3. Xây dựng môi trường làm việc nghiêm túc, thân thiện và an toàn: Hiện đại hóa văn phòng, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động cho công nhân tại công trường nhằm giảm thiểu rủi ro tai nạn.
4. Hoàn thiện công tác đánh giá, phân tích và bố trí sắp xếp công việc: Chuẩn hóa bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh; thực hiện đánh giá thực hiện công việc minh bạch, công bằng để làm căn cứ đề bạt, thuyên chuyển.
5. Chú trọng công tác đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho người lao động: Lập kế hoạch đào tạo theo nhu cầu thực tế của từng bộ phận, kết hợp đào tạo kỹ năng chuyên môn với lộ trình thăng tiến rõ ràng.
6. Đa dạng hóa các hoạt động đoàn thể, khen ngợi và tổ chức phong trào thi đua: Tổ chức các giải thi đấu thể thao, hoạt động văn nghệ, du lịch dã ngoại định kỳ để tăng cường giao lưu, gắn kết nội bộ.

Chương này cũng đưa ra các kiến nghị cụ thể đối với Nhà nước (hoàn thiện khung pháp lý về lao động, tiền lương), đối với ban lãnh đạo doanh nghiệp (quan tâm đầu tư cho nguồn nhân lực) và đối với bản thân người lao động (chủ động học tập nâng cao trình độ, chấp hành kỷ luật lao động).

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh bức tranh thực tế về công tác quản trị nhân lực và tạo động lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global với các kết quả cụ thể:

• Dữ liệu thực trạng chính xác: Cung cấp chi tiết các chỉ tiêu nhân sự và kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm (2019 – 2021); chỉ ra cơ cấu nhân sự có 67,04% nam giới và 50% là lao động phổ thông, giải thích rõ mối quan hệ giữa đặc thù ngành thi công dự án với các chính sách nhân sự hiện hành.
• Minh chứng định lượng từ khảo sát: Kết quả điều tra 90 người lao động phản ánh mức độ hài lòng về tiền lương đạt 2,67/4 điểm và về thưởng, phụ cấp, phúc lợi đạt 2,74/4 điểm. Điều này khẳng định 2 giả thuyết nghiên cứu của đề tài là hoàn toàn có cơ sở: chính sách đãi ngộ vật chất chưa tạo được động lực mạnh mẽ và đời sống tinh thần của nhân viên chưa được quan tâm tương xứng.
• Hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng: Đề xuất 6 giải pháp cụ thể gắn với các tồn tại thực tế của công ty (như việc thiếu phụ cấp ăn ca đêm, thiếu phụ cấp độc hại, phương thức trả lương chưa linh hoạt).
• Đóng góp của đề tài:
  • Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp, làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu quản trị nhân sự trong lĩnh vực thi công xây dựng.
  • Về mặt thực tiễn: Đề tài cung cấp cho Ban Giám đốc Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global báo cáo đánh giá khách quan về thực trạng đãi ngộ nhân sự, làm cơ sở điều chỉnh chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi nhằm nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể (Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global) với mẫu khảo sát giới hạn ở 90 người lao động. Khoảng thời gian dữ liệu thu thập giới hạn trong 3 năm (2019 – 2021). Như tác giả đã tự nhìn nhận trong phần lời cảm ơn và mở đầu, do trình độ và kinh nghiệm thực tế của sinh viên còn hạn chế nên một số phân tích sâu về quản trị tài chính - nhân sự chưa được bao quát toàn diện.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Đề tài có thể được mở rộng phạm vi nghiên cứu sang toàn bộ 30 công ty con và các chi nhánh thuộc hệ thống Tập đoàn Ngọc Thiên Global tại 5 tỉnh thành; gia tăng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng thêm các mô hình phân tích định lượng nâng cao (như hồi quy đa biến, phân tích nhân tố khám phá EFA) để đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của người lao động.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động: Tham khảo cấu trúc trình bày một khóa luận tốt nghiệp thực tế, phương pháp kết hợp giữa lý luận và phân tích số liệu thứ cấp/sơ cấp tại một doanh nghiệp cụ thể.
• Người làm nghiên cứu về tạo động lực lao động: Tham khảo cách thức xây dựng bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng theo thang điểm 4 bậc, bảng phân loại nhu cầu của người lao động và hệ thống các học thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Adams, Vroom, McClelland).
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp thi công - xây dựng: Vận dụng các bảng biểu khảo sát và đề xuất giải pháp về tiền lương, phụ cấp công trường, phụ cấp ca đêm để xây dựng quy chế đãi ngộ phù hợp cho lao động kỹ thuật và lao động phổ thông.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các học thuyết tạo động lực nào để làm cơ sở lý luận?
Khóa luận hệ thống hóa 5 học thuyết tạo động lực kinh điển trong quản trị học, bao gồm: Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow, Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, Học thuyết cân bằng của Stacy Adams, Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland.

2. Quy mô và cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của Tập đoàn Ngọc Thiên Global năm 2021 như thế nào?
Năm 2021, công ty có tổng số 352 lao động. Cơ cấu trình độ chuyên môn gồm: 1 Tiến sĩ (0,28%), 3 Thạc sĩ (0,85%), 47 Đại học/Cử nhân (13,35%), 32 Cao đẳng (9,09%), 93 Trung cấp (26,42%) và 176 Lao động phổ thông (chiếm 50,00%).

3. Kết quả khảo sát 90 người lao động về mức độ hài lòng đối với tiền lương và chế độ đãi ngộ đạt bao nhiêu điểm?
Theo thang điểm 4 (Tốt = 4, Khá = 3, Trung bình = 2, Kém = 1), mức độ hài lòng chung về tiền lương đạt điểm trung bình 2,67/4 (trong đó sự hợp lý trong phương thức trả lương chỉ đạt 2,35/4). Mức độ hài lòng về tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi đạt điểm trung bình 2,74/4 (sự hợp lý của chế độ chỉ đạt 2,43/4).

4. Chế độ tiền thưởng và phụ cấp của công ty quy định những mức chi trả cụ thể nào?
Công ty chi thưởng Tết âm lịch 01 tháng lương; thưởng Tết dương lịch 500.000 đồng; danh hiệu lao động xuất sắc 250.000 đồng; ngày Quốc khánh 2/9 là 100.000 đồng; thưởng hoàn thành dự án 150.000 đồng. Các khoản phụ cấp gồm: công tác (300.000 đồng/ngày), ca đêm (200.000 đồng/ngày), điện thoại quản lý (200.000 đồng/tháng), xăng xe (300.000 đồng/tháng) và hỗ trợ tiền ăn 25.000 đồng/suất.

5. Khóa luận chỉ ra những hạn chế chính nào trong công tác tạo động lực tại công ty?
Hạn chế chính gồm: mức độ hài lòng về tiền lương và phương thức trả lương còn thấp; tiền thưởng cho các dịp lễ và hoàn thành dự án chưa đủ sức kích thích tinh thần; thiếu phụ cấp độc hại cho môi trường nguy hiểm và thiếu phụ cấp bữa ăn cho lao động làm ca đêm; các hoạt động phong trào đoàn thể, văn nghệ thể thao chưa đa dạng và còn ít người tham gia.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Lân đã giải quyết một cách có hệ thống các mục tiêu nghiên cứu đề ra về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global giai đoạn 2019 – 2021. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê nhân sự - tài chính với kết quả khảo sát thực tế 90 cán bộ công nhân viên, công trình đã chỉ rõ thực trạng các công cụ đãi ngộ vật chất và phi vật chất tại doanh nghiệp. Các phát hiện về hạn chế trong chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp và đời sống tinh thần là cơ sở thực tiễn vững chắc cho 6 nhóm giải pháp và các kiến nghị được đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội 6 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm người lao động Theo Khoản 1, Điều 3 của Bộ Luật lao động 2019 có quy định như sau: “Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thoả thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động. Độ tuổi lao động tối thiểu của người lao động là từ đủ 15 tuổi, trừ trường hợp quy định tại Mục 1 Chương XI của Bộ Luật này”.

Từ đó chúng ta hiểu người lao động là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất, là mục tiêu của sự phát triển và là động lực phát triển của doanh nghiệp. Người lao động luôn chứa đựng những năng lực tiềm ẩn vì vậy nhiệm vụ của các nhà quản trị là tìm ra những biện pháp đối xử phù hợp để kích thích người lao động làm việc một cách say mê, phát huy hết năng lực tiềm ẩn của mình theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao. Khái niệm nhu cầu Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người nó đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.

TS Bùi Anh Tuấn trong Giáo trình Hành vi tổ chức (2013) thì “Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” [20, tr.88] Nếu không thoả mãn nhu cầu thì sẽ làm giảm nỗ lực làm việc và mất niềm tin đối với tổ chức. Và ngược lại nếu NLĐ cảm thấy đã thoả mãn mong muốn của bản thân thì họ sẽ chủ động hơn trong công việc. Nhu cầu và mong muốn của con người là vô hạn. Nhu cầu cơ bản là một phần quan trọng của con người, nó liên kết mong muốn hàng ngày của mỗi NLĐ với hành động bên ngoài mà họ tạo ra.

Một khi nhu cầu cấp thiết không được thoả 7 mãn thì cơ thể NLĐ sẽ phản ánh và cảm thấy khó chịu. Mức độ về nhu cầu của từng cá nhân NLĐ là khác nhau tuỳ thuộc vào ngành nghề mà họ đang theo đuổi. Để tăng mức độ gắn bó các nhà quản lý cần chứng minh rằng giá trị của công ty và nhu cầu của chính NLĐ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Khái niệm động lực và động lực làm việc Theo ThS.

Nguyễn Vân Điềm – PGS. Nguyễn Ngọc Quân (Quản trị nhân lực, 2012) thì “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [7, tr.TS Bùi Anh Tuấn (Hành vi tổ chức, 2013) thì “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [20, tr. Động lực được biểu hiện qua những hành động, việc làm cụ thể: NLĐ sẽ làm việc hết khả năng của bản thân để đạt kết quả cao, họ sẽ gắn bó với công việc hiện tại… Theo giáo trình Quản trị học của ThS Nguyễn Hải Sản thì “Động lực là sự dấn thân, sự lao vào công việc của con người” [21, tr. Như vậy, động lực là trạng thái nội tại và cả bên ngoài của con người để hướng dẫn và chỉ đaọ hành vi của con người hướng tới sự thoả mãn, kích thích và khiến NLĐ thực hiện một hành vi nào đó một cách tích cực nhất.

Mỗi con người sẽ có động lực làm việc làm việc theo cách riêng của bản thân. Khi có động lực làm việc họ sẽ tự giác hoàn thành nhiệm vụ được giao. Từ những định nghĩa trên chúng ta có thể hiểu một cách chung nhất về động lực làm việc như sau: Động lực làm việc là sự khao khát làm việc, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả của tổ chức. Khái niệm tạo động lực làm việc Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động” [20, tr85].

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân thì “Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện 8 pháp, thủ thuật… nhất định để kích thích, động viên người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả trong công việc” [7, tr97]. Theo giáo trình Quản lý học của PGS. TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội thì: “Tạo động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động” [8, tr83].

Tóm lại, tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp mà doanh nghiệp áp dụng nhằm giúp NLĐ làm việc tốt hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Bản chất của tạo động lực là các nhà quản lý tại các doanh nghiệp phải làm sao để có thể giúp NLĐ cảm thấy yêu thích công việc mà mình làm và cố gắng hết sức để làm tốt công việc đó. Nhu cầu được thoả mãn là động lực làm việc của người lao động. Nhu cầu chính là nguyện vọng của NLĐ, họ sẽ luôn cảm thấy thiếu thốn, không bao giờ là đủ.

Nhu cầu càng cao, cấp thiết thì con người lại phải bỏ ra rất nhiều để đáp ứng nó. Nhu cầu của NLĐ thì cực kỳ đa dạng và phong phú. Nếu nhu cầu này được thoả mãn thì tạo ra nhu cầu khác, đó là một điều hiển nhiên. Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thúc đẩy con người làm việc mà lợi ích mới chính là động lực thúc đẩy con người hành động.

Lợi ích là khái niệm dùng để chỉ sự thoả mãn, sự vui thích, khoái lạc mà NLĐ đạt được khi họ nhận được những phúc lợi, nhu cầu của họ được thoả mãn. Tạo động lực có mối quan hệ chặt chẽ với lợi ích. Tạo động lực giúp NLĐ thoả mãn lợi ích của bản thân. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại, phát triển của con người, NLĐ ở thời đại mới mong muốn hơn từ công việc chứ không phải là những lợi ích tài chính nên có lợi ích thì con người sẽ có động lực làm việc.

Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp 1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyết nhu cầu của Maslow. Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng nhu cầu của con người được thể hiện qua 5 bậc sau: 9 Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu Maslow (Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực) Nhu cầu sinh lý bao gồm: NLĐ đi làm kiếm tiền để đáp ứng các vấn đề như ăn uống, ngủ nghỉ, giải trí, sinh lý. Nhu cầu về an toàn: họ muốn được sống và làm việc được an toàn.

Nhu cầu xã hội bao gồm: NLĐ muốn được giao tiếp, thiết lập được nhiều mối quan hệ trong xã hội. Họ mong muốn được cùng nhau giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm của bản thân cho nhau. Nhu cầu được tôn trọng: NLĐ luôn muốn được mọi người kính trọng, tin cậy khi làm việc cùng nhau trong một tổ chức Nhu cầu tự hoàn thiện: NLĐ khao khát thể hiện bản thân, muốn mình luôn được toả sáng, họ cũng muốn mọi người công nhận những thành công mà mình đã đạt được. Như vậy, trước tiên nhà quản lý phải chú trọng đến nhu cầu sinh lý của NLĐ.

Sau đó mới nâng lên các nhu cầu khác, điều đó bắt buộc các nhà quản lý phải chủ động xác định nhu cầu của NLĐ để có biện pháp kích thích đúng đắn, thoả mãn mong muốn của NLĐ. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg Frederick Herzberg (1904 – 1999) là một nhà vật lý học người Canada gốc Đức đã đoạt giải nobel hoá học năm 1971. 10 Trong quá trình nghiên cứu, ông đã đưa ra hai tập hợp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động: - Các yếu tố duy trì là tập hợp thứ nhất. Tập hợp này bao gồm các chính sách, lương bổng, an toàn, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới, môi trường làm việc… - Tập hợp thứ hai là nhân tố tạo động lực.

Tập hợp này gồm sự công nhận, tự hoàn thiện, tiến bộ, phát triển, trách nhiệm, thăng tiến và sự thú vị trong công việc. Herzberg đã áp dụng các yếu tố mình nghiên cứu được vào một chương trình tự ông thiết lập. Nó đòi hỏi người lo động phải làm việc rất vất vả để vượt qua các khó khăn trong công việc. Chính vì vậy NLĐ sẽ cảm thấy an tâm khi làm việc.

Học thuyết cân bằng của Stacy Adams Stacy Adams cho rằng: con người ai cũng mong muốn bản thân được đối xử công bằng. NLĐ trong công ty thường có tâm lý so sánh kết quả làm việc của bản thân so với đồng nghiệp trong công ty. Họ thường xem xét so sánh sức lao động mà mình bỏ ra có nhận được kết quả xứng đáng hay không? Kết quả đánh giá công việc của bản thân với đồng nghiệp sẽ thể hiện tính công bằng của NLĐ. Khi NLĐ cảm thấy công bằng thì họ sẽ tăng khả năng làm việc còn nếu cảm thấy bất công họ sẽ xung đột, mâu thuẫn với nhau, làm tăng căng thẳng giữa hai bên và giảm khả năng làm việc.

Vì vậy, nhà quản lý có thể tiến hành khảo sát, lấy ý kiến của NLĐ để thực hiện các công cụ đãi ngộ tốt hơn. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết kỳ vọng được V.