Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành du lịch chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch Covid-19, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty lữ hành. Công ty Cổ phần Quản lý điểm đến Châu Á (ASIA DMC) với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực lữ hành quốc tế đã trải qua giai đoạn biến động nhân sự và kinh doanh nghiêm trọng từ năm 2019 đến 2023. Tổng lượng khách phục vụ giảm mạnh, từ gần 15.000 khách năm 2019 xuống còn khoảng 40 khách năm 2021, gây ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và tinh thần làm việc của nhân viên. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại ASIA DMC trong giai đoạn 2019-2023, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao sự hài lòng, cam kết và hiệu quả làm việc của nhân viên. Nghiên cứu có phạm vi tập trung tại trụ sở chính và các chi nhánh của ASIA DMC tại Việt Nam, với dữ liệu thu thập chủ yếu trong năm 2024. Việc nâng cao động lực làm việc không chỉ giúp công ty phục hồi và phát triển bền vững mà còn góp phần cải thiện năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng văn hóa tổ chức tích cực trong ngành du lịch đầy cạnh tranh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, mô hình tháp nhu cầu gồm 5 bậc: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Lý thuyết này giúp hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của người lao động từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu phát triển bản thân. Bên cạnh đó, nghiên cứu áp dụng các khái niệm về công cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính trong tổ chức, bao gồm chính sách tiền lương, khen thưởng, phúc lợi, phân công công việc, đánh giá hiệu quả công việc, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc và đào tạo nâng cao trình độ. Các công cụ này được xem xét trong mối quan hệ tương tác nhằm tối ưu hóa động lực làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nhân sự, tài liệu nội bộ và các công trình nghiên cứu liên quan. Dữ liệu sơ cấp gồm 80 phiếu khảo sát hợp lệ được thu thập từ toàn bộ người lao động tại ASIA DMC trong tháng 2 và 3 năm 2024, sử dụng thang đo Likert 5 mức để đánh giá các yếu tố tạo động lực. Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh và phân tích định tính nhằm đánh giá thực trạng và hiệu quả các công cụ tạo động lực. Cỡ mẫu 80 người được chọn theo phương pháp toàn bộ mẫu nhằm đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ nhân viên công ty. Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu diễn ra từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2024.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Chế độ tiền lương và khen thưởng: Mức lương trung bình của người lao động tại ASIA DMC năm 2023 đạt khoảng 11,2 triệu đồng/tháng, tương đương với các công ty cùng ngành. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy chỉ 3,15/5 điểm về sự xứng đáng của lương với trách nhiệm công việc và 2,71/5 điểm về tính kích thích của tiền thưởng. Mức thưởng quý cao nhất đạt 11,3 triệu đồng/người vào quý 4 năm 2023, nhưng cách phân phối tiền thưởng chưa được đánh giá công bằng (2,68/5 điểm).

  2. Phúc lợi và phụ cấp: Người lao động đánh giá cao việc công ty đóng đầy đủ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp (4,05/5 điểm) và nhận được phúc lợi ngoài lương (3,88/5 điểm). Tuy nhiên, tính đa dạng và phù hợp của hệ thống phúc lợi chỉ đạt 3,53/5 điểm, cho thấy cần cải thiện.

  3. Phân công, bố trí và đánh giá công việc: 87,5% nhân viên đồng ý công việc phù hợp năng lực (4,04/5 điểm), nhưng phương pháp và tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc chỉ đạt 2,98/5 điểm, với 50% nhân viên không hài lòng về tính công bằng và minh bạch trong đánh giá.

  4. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Mức độ hài lòng về cơ hội thăng tiến đạt 3,66/5 điểm, trong khi tiêu chí về quy trình đề bạt minh bạch và tiêu chuẩn rõ ràng chỉ đạt 3,44 và 3,16 điểm, phản ánh sự thiếu rõ ràng trong thông tin và quy trình thăng tiến.

  5. Môi trường làm việc và hoạt động văn hóa: Môi trường làm việc được đánh giá tích cực với điểm 4,19/5 về sự thân thiện, cởi mở và 3,92/5 về điều kiện an toàn. Các hoạt động giao lưu văn nghệ, thể thao nhận được sự tham gia tích cực với điểm đánh giá 4,26/5, góp phần tăng cường sự gắn kết nhân viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy các chính sách tài chính như tiền lương và thưởng của ASIA DMC có tác động tích cực nhưng chưa đủ mạnh để tạo động lực bền vững do sự thiếu công bằng và minh bạch trong phân phối. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trong ngành cho thấy tính công bằng trong trả lương và khen thưởng là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến động lực làm việc. Phúc lợi được đánh giá tốt về mặt bắt buộc nhưng chưa đa dạng, chưa đáp ứng hết nhu cầu cá nhân, điều này làm giảm sự hài lòng tổng thể. Việc phân công công việc phù hợp năng lực là điểm mạnh của công ty, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc, tuy nhiên hệ thống đánh giá hiệu quả công việc còn nhiều hạn chế về tính khách quan và minh bạch, gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực. Cơ hội thăng tiến chưa rõ ràng và minh bạch cũng làm giảm động lực phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Môi trường làm việc tích cực và các hoạt động văn hóa thể thao được xem là điểm sáng, giúp tăng sự gắn bó và tinh thần làm việc. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thanh thể hiện mức độ hài lòng từng tiêu chí và bảng so sánh mức lương, thưởng qua các năm để minh họa sự biến động và tác động của các chính sách.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và khen thưởng: Xây dựng hệ thống tiền lương và thưởng minh bạch, công bằng hơn, đảm bảo phản ánh đúng năng lực và đóng góp của nhân viên. Áp dụng cơ chế thưởng linh hoạt, không chỉ dựa vào lợi nhuận mà còn dựa trên hiệu quả cá nhân và nhóm. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự.

  2. Đa dạng hóa hệ thống phúc lợi: Mở rộng các loại phúc lợi tự nguyện như chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ gia đình, đào tạo kỹ năng mềm, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên. Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với các đối tác bảo hiểm và dịch vụ.

  3. Cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả công việc: Xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, khách quan, minh bạch, có sự tham gia phản hồi của nhân viên. Tăng cường đào tạo cho người đánh giá để đảm bảo công tâm. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Phòng Nhân sự và Ban Giám đốc.

  4. Minh bạch quy trình thăng tiến: Công khai tiêu chuẩn, quy trình thăng tiến rõ ràng, tạo điều kiện cho nhân viên hiểu và phấn đấu. Tổ chức các buổi hội thảo định kỳ để giải đáp thắc mắc về phát triển nghề nghiệp. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự.

  5. Tăng cường hoạt động văn hóa và môi trường làm việc: Duy trì và phát triển các hoạt động giao lưu văn nghệ, thể thao, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, sáng tạo, linh hoạt về thời gian làm việc để cân bằng công việc và cuộc sống. Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Ban Giám đốc và các phòng ban.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản trị nhân sự trong ngành du lịch: Nghiên cứu cung cấp các phân tích thực trạng và giải pháp cụ thể giúp cải thiện công tác tạo động lực, nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự trong môi trường biến động.

  2. Các doanh nghiệp lữ hành và dịch vụ du lịch: Tham khảo để xây dựng hoặc điều chỉnh chính sách lương thưởng, phúc lợi và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù ngành và nhu cầu nhân viên.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự: Tài liệu tham khảo thực tiễn về áp dụng lý thuyết động lực làm việc trong doanh nghiệp thực tế, phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu.

  4. Các chuyên gia tư vấn quản lý và phát triển tổ chức: Cung cấp cơ sở dữ liệu và phân tích giúp tư vấn các giải pháp nâng cao động lực làm việc, xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng trong ngành du lịch?
    Ngành du lịch có tính chất dịch vụ cao, đòi hỏi nhân viên phải năng động, sáng tạo và tận tâm. Tạo động lực giúp duy trì năng suất, giảm nghỉ việc và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tăng sự hài lòng khách hàng.

  2. Các công cụ tài chính nào được ASIA DMC sử dụng để tạo động lực?
    Công ty áp dụng chính sách tiền lương cạnh tranh, thưởng quý theo kết quả kinh doanh, thưởng nhân viên xuất sắc và các khoản phụ cấp như ăn trưa, đi lại, điện thoại. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy cần cải thiện tính công bằng và minh bạch trong phân phối.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công việc công bằng?
    Cần xây dựng tiêu chí rõ ràng, minh bạch, phản ánh đúng năng lực và kết quả công việc. Đánh giá nên có sự tham gia của cả nhân viên và quản lý, đồng thời được đào tạo để đảm bảo công tâm và khách quan.

  4. Cơ hội thăng tiến ảnh hưởng thế nào đến động lực làm việc?
    Cơ hội thăng tiến rõ ràng và minh bạch giúp nhân viên có mục tiêu phát triển nghề nghiệp, tăng sự gắn bó và nỗ lực làm việc. Thiếu thông tin hoặc quy trình không rõ ràng có thể làm giảm động lực.

  5. Các hoạt động phi tài chính nào giúp tăng động lực tại ASIA DMC?
    Các hoạt động giao lưu văn nghệ, thể thao, teambuilding, đào tạo nâng cao trình độ và môi trường làm việc thân thiện, linh hoạt được đánh giá cao, góp phần tăng sự hài lòng và tinh thần làm việc của nhân viên.

Kết luận

  • ASIA DMC đã áp dụng nhiều công cụ tài chính và phi tài chính để tạo động lực làm việc, tuy nhiên vẫn còn tồn tại hạn chế về tính công bằng, minh bạch và đa dạng trong chính sách.
  • Mức lương trung bình năm 2023 đạt khoảng 11,2 triệu đồng/tháng, tương đương với các doanh nghiệp cùng ngành, nhưng tiền thưởng và phúc lợi chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ.
  • Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và quy trình thăng tiến cần được cải tiến để nâng cao sự công bằng và minh bạch, từ đó thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
  • Môi trường làm việc tích cực và các hoạt động văn hóa thể thao là điểm mạnh giúp tăng sự gắn bó và tinh thần làm việc của nhân viên.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào hoàn thiện chính sách lương thưởng, đa dạng hóa phúc lợi, cải tiến đánh giá và minh bạch quy trình thăng tiến nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên có động lực và cam kết lâu dài.

Next steps: Triển khai các giải pháp cải tiến trong vòng 6-12 tháng, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp.

Call-to-action: Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự trong ngành du lịch nên áp dụng các kết quả và khuyến nghị của nghiên cứu để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp trong giai đoạn phục hồi hậu đại dịch.