phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, Cơ sở lý luận và thực tiễn về công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trong các trƣờng đại học, cao đẳng công lập. Chƣơng 2 : Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I. Chƣơng 4: Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh– Truyền hình I. 3 z CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG CÔNG LẬP 1.
Tổng quan tình hình nghiên cứu Vấn đề nghiên cứu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đã đƣợc nhiều nhà khoa học, nhà quản lý quan tâm nghiên cứu, nhất là ở nƣớc ngoài. Các công trình này đã xây dựng đƣợc hệ thống các khái niệm liên quan đến hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động và các yếu tố tác động đến nó, đã có những học thuyết nhƣ: học thuyết nhu cầu của A.Maslow; Học thuyết hệ thống hai yếu tố (F. Herzberg); Học thuyết tăng cƣờng của B.Skinner; Học thuyết công bằng (S.Adams); Ở Việt Nam, cũng đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc công bố trên các sách, báo, tạp chí, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ, tuy nhiên những công trình tiêu biểu nghiên cứu về hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong các trƣờng đại học, cao đẳng thì không nhiều; cũng đã có một số công trình điển hình mà tác giả trình bày dƣới đây: Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông - Đà Nẵng” của Trần Thị Hồng Vân, năm 2012. Luận văn đã đánh giá đƣợc thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông và đƣa ra đƣợc một số giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho đội ngũ giảng viên của trƣờng nhƣ: Hoàn thiện hệ thống thù lao; hoàn thiện công tác đánh giá chất lƣợng; hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến; cải thiện môi 4 z trƣờng làm việc.
Luận văn Thạc sỹ : “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam” của Mai Quốc Bảo (Đại học Kinh tế Quốc Dân – 2010) đã tiến hành điều tra, khảo sát nhu cầu của ngƣời lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam và đã đƣa ra đƣợc các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động phù hợp với các mức độ ƣu tiên đó. Luận văn: “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow)” của của Đỗ Thị Thu (Đại học Kinh tế Quốc dân - 2008) đã hệ thống hóa những lý thuyết tạo động lực lao động trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở công ty Eurowindow và đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện đƣợc tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Điểm nổi bật của luận văn là đã đƣa ra đƣợc bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp, xuất phát từ nghiên cứu thực tế và mỗi giải pháp tác giả cũng đề cập đến điều kiện để thực hiện. Bài viết: “Mô hình tạo động lực trong các trƣờng đại học công lập” của Ths.
Cảnh Chí Dũng, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã đƣợc đăng trên Tạp chí Cộng sản điện tử ngày 15/8/2012. Bài viết đã chỉ ra cụ thể các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động tạo động lực trong các trƣờng đại học công lập và đƣa ra nội dung mô hình tạo động lực cho các trƣờng đại học công lập nƣớc ta. Mô hình cho thấy rõ chủ thể, đối tƣợng và khách thể của quá trình tạo động lực. Đó là quá trình đƣợc quyết định bởi chủ thể tìm và sử dụng những giải pháp phù hợp với nhu cầu của đối tƣợng, trên cơ sở nguồn lực của tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu phát triển định trƣớc.
Mô hình này nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - Hiệu trƣởng - trong quá trình tạo động lực. Đồng thời mô hình này cũng thể hiện rõ các yếu tố tác 5 z động, ảnh hƣởng tới động lực của ngƣời lao động và quá trình tạo động lực. Mô hình cho thấy mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố và việc khai thác các yếu tố là bƣớc quan trọng tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động lực đối với cán bộ quản lý và giảng viên của nhà trƣờng. Bên cạnh đó, mô hình cũng thể hiện đƣợc yếu tố trung tâm, quyết định cuối cùng của quá trình tạo động lực là các công cụ tạo động lực (hay là các giải pháp tạo động lực).
Việc tìm ra các công cụ tạo động lực phù hợp cùng với vai trò nhà quản trị sẽ quyết định tới sự thành công trong công tác tạo động lực của nhà trƣờng. Bài viết: “Vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học trong điều kiện hiện nay”, Phạm Hồng Quang, Tạp chí Giáo dục số 242, 2010. Bài viết đã đƣa ra những phƣơng án, kiến nghị cần làm để tạo động lực làm việc cho giảng viên các trƣờng Đại học, đồng thời đƣa ra những bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn của công tác giáo dục. Bên cạnh đó, nêu lên các biện pháp đồng bộ tạo động lực đổi mới và những thành công của Trƣờng Đại học Sƣ phạm - Đại học Thái Nguyên.
Tóm lại, vấn đề nghiên cứu hoàn thiện công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong các trƣờng cao đẳng, đại học đặc biệt trong các trƣờng cao đẳng, đại học công lập còn khá mới và chƣa đƣợc quan tâm đúng mức hoặc đã đƣợc triển khai nhƣng thiếu tính khoa học. Do đó, đây là khoảng trống cần đƣợc tiếp tục nghiên cứu. Cơ sở lý luận và thực tiễn về công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên các trƣờng cao đẳng và đại học công lập 1. Lựa chọn mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc ứng dụng cho đề tài 1.
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: ngƣời lao 6 z động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nhất định để đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời.
Dƣới đây là các biểu hiện tƣơng ứng với các cấp độ nhu cầu của ngƣời lao động. Lý thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow Nhu cầu Sự thể hiện Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi Nơi làm việc an toàn, việc làm đƣợc đảm bảo, an toàn về thân An toàn thể Xã hội Là thành viên của tổ chức, đƣợc giao lƣu, chia sẻ, hợp tác Đƣợc công Đƣợc ghi nhận thành tích bằng các phần thƣởng, địa vị, cơ hội nhận thăng tiến Tự hoàn Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp thiện (Nguồn: Raymond J.Stone, Human Resource Management, 2nd Edition, John Wiley & Sons) Ngƣời lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể đƣợc đáp ứng thông qua mức lƣơng tốt, đài thọ bữa trƣa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lƣu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong tổ chức.
7 z Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần đƣợc khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của tổ chức. Mặt khác, thuyết nhu cầu của A.Maslow giúp nhà quản trị đánh giá đƣợc cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp.
Với một nhân viên vừa mới đƣợc tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lƣơng hợp lý là vấn đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy đƣợc khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lƣơng đã đƣợc trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt đƣợc vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lƣơng cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng trong công ty. Họ lại cần đƣợc thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ đƣợc năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ.
Do vậy nhà quản lý cần phải nghiên cứu nhu cầu của ngƣời lao động để lựa chọn sử dụng các công cụ tạo động lực cho phù hợp và đạt hiệu quả. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực ngƣời lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thƣờng. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận đƣợc tiền lƣơng tƣơng xứng với sức lực của họ, công ty đƣợc quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đƣợc thoải mái.
Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên.