Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao động, nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trong nước đang đối mặt với thách thức giữ chân người lao động khi họ có xu hướng chuyển sang làm việc cho các doanh nghiệp nước ngoài với môi trường làm việc chuyên nghiệp và chế độ đãi ngộ hấp dẫn. Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam (MECO) cũng không nằm ngoài xu thế này khi năng suất lao động chưa đạt kỳ vọng, tinh thần làm việc và sự gắn bó của người lao động còn hạn chế. Nghiên cứu nhằm mục tiêu phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại MECO trong giai đoạn 2016-2018, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác này, góp phần tăng năng suất lao động và phát triển bền vững doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ người lao động tại MECO, với trọng tâm là các chính sách tạo động lực và nhu cầu của người lao động. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp nâng cao sự hài lòng và hiệu quả làm việc của người lao động, đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc và vi phạm kỷ luật.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai học thuyết tạo động lực lao động chủ đạo:

  • Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân chia nhu cầu của con người thành năm bậc thang từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự thể hiện bản thân. Theo đó, người lao động sẽ chuyển sang nhu cầu cao hơn khi nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn, tạo thành động lực thúc đẩy hành vi làm việc.

  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam: Nhấn mạnh sự so sánh giữa đầu vào (nỗ lực, kỹ năng, thời gian) và đầu ra (lương thưởng, sự công nhận) của người lao động so với đồng nghiệp. Sự công bằng trong nhận thức này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc.

Ngoài ra, nghiên cứu còn tham khảo học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg, phân biệt các yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc) và yếu tố thúc đẩy (thành tựu, sự công nhận) trong tạo động lực lao động. Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, nhu cầu vật chất và tinh thần, hệ thống đánh giá thực hiện công việc, và các công cụ tài chính và tinh thần trong quản trị nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu: Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự của MECO giai đoạn 2016-2018; dữ liệu khảo sát trực tiếp người lao động năm 2018; phỏng vấn lãnh đạo và cán bộ quản lý công ty.

  • Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê mô tả, so sánh số liệu qua các năm để đánh giá biến động doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động; phân tích nội dung phỏng vấn để hiểu rõ quan điểm lãnh đạo về công tác tạo động lực; xử lý dữ liệu khảo sát bằng phương pháp bình quân gia quyền để xác định nhu cầu ưu tiên của người lao động.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát được thực hiện trên mẫu đại diện người lao động thuộc các nhóm tuổi, giới tính và vị trí công tác khác nhau nhằm đảm bảo tính khách quan và toàn diện.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2016-2018, với khảo sát và phỏng vấn thực hiện trong năm 2018, đề xuất giải pháp áp dụng đến năm 2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Biến động doanh thu và lợi nhuận: Doanh thu thuần của MECO giảm từ 329.763 triệu đồng năm 2016 xuống còn khoảng 106 tỷ đồng năm 2018, lợi nhuận sau thuế cũng giảm từ 9.102 triệu đồng xuống còn 2.641 triệu đồng. Tổng giá trị sản xuất kinh doanh năm 2018 chỉ đạt 70% kế hoạch đề ra.

  2. Nhu cầu người lao động ưu tiên: Khảo sát cho thấy đa số người lao động ưu tiên nhu cầu thu nhập cao, chế độ đãi ngộ tốt, công việc ổn định và điều kiện làm việc an toàn. Nhu cầu này chiếm vị trí hàng đầu trong bảng xếp hạng với mức độ quan trọng cao nhất (xếp hạng 1-2). Nhu cầu về cơ hội thăng tiến và tự chủ trong công việc được đánh giá thấp hơn, chủ yếu bởi nhóm lao động quản lý.

  3. Chính sách tạo động lực hiện tại: Công ty chủ yếu tập trung vào các biện pháp tạo động lực vật chất như tiền lương, thưởng, phúc lợi và điều kiện làm việc. Việc xác định nhu cầu người lao động chưa được thực hiện bài bản, dẫn đến các chính sách mang tính chủ quan, chưa đáp ứng đúng nhu cầu đa dạng của người lao động.

  4. Tỷ lệ nghỉ việc và vi phạm kỷ luật: Mặc dù không có số liệu cụ thể, nhưng tình trạng vi phạm kỷ luật và nghỉ việc được đánh giá là có xu hướng tăng do sự không hài lòng về chính sách tạo động lực và môi trường làm việc.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các vấn đề trên là do công tác tạo động lực lao động tại MECO chưa được hệ thống hóa và thực hiện một cách khoa học. Việc thiếu quy trình xác định mục tiêu tạo động lực rõ ràng và khảo sát nhu cầu người lao động dẫn đến các chính sách chưa phù hợp, không phát huy được tối đa động lực làm việc. So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành, MECO còn hạn chế trong việc áp dụng các biện pháp tạo động lực tinh thần như xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đánh giá công bằng và phát triển nhân lực. Dữ liệu khảo sát nhu cầu người lao động có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ưu tiên các nhu cầu theo nhóm tuổi và giới tính, giúp minh họa rõ sự khác biệt trong nhu cầu giữa các nhóm đối tượng. Việc cải thiện công tác tạo động lực không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn giảm tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao sự hài lòng và gắn bó của người lao động với công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng quy trình xác định mục tiêu tạo động lực rõ ràng: Ban lãnh đạo cần thiết lập quy trình chính thức để xác định mục tiêu tạo động lực phù hợp với chiến lược phát triển công ty, đảm bảo tính minh bạch và có thể đo lường hiệu quả. Thời gian thực hiện: trong năm 2024; Chủ thể: Hội đồng quản trị và phòng Tổ chức hành chính.

  2. Khảo sát nhu cầu người lao động định kỳ: Thiết kế và triển khai khảo sát nhu cầu người lao động hàng năm để cập nhật kịp thời các thay đổi về nhu cầu vật chất và tinh thần, từ đó xây dựng chính sách phù hợp. Thời gian thực hiện: bắt đầu từ quý 2 năm 2024; Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban liên quan.

  3. Hoàn thiện hệ thống tiền lương và phúc lợi: Điều chỉnh hệ thống tiền lương đảm bảo công bằng, cạnh tranh với thị trường, đồng thời mở rộng các chế độ phúc lợi không bắt buộc như hỗ trợ bữa ăn, du lịch, chăm sóc sức khỏe. Thời gian thực hiện: 2024-2025; Chủ thể: Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Nhân sự.

  4. Phát triển hệ thống thi đua khen thưởng và đánh giá công việc: Xây dựng hệ thống thi đua khen thưởng minh bạch, công bằng, kết hợp với hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác để ghi nhận đúng thành tích người lao động, tạo động lực tinh thần mạnh mẽ. Thời gian thực hiện: 2024; Chủ thể: Phòng Tổ chức hành chính và Ban lãnh đạo.

  5. Đào tạo và phát triển nhân lực: Tăng cường các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng, kiến thức chuyên môn, đồng thời tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân và tổ chức. Thời gian thực hiện: liên tục từ 2024; Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân sự.

  6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực: Tạo môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo và tự chủ trong công việc, qua đó nâng cao sự gắn bó và tinh thần làm việc của người lao động. Thời gian thực hiện: 2024-2026; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Truyền thông nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động, từ đó xây dựng chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

  2. Phòng nhân sự và quản trị nhân lực: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để thiết kế các chính sách tạo động lực phù hợp với nhu cầu đa dạng của người lao động, đồng thời áp dụng các công cụ đánh giá và đào tạo nhân sự.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết và phương pháp nghiên cứu công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực cơ điện và xây dựng.

  4. Các chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp: Hỗ trợ trong việc tư vấn, xây dựng và triển khai các giải pháp tạo động lực lao động phù hợp với đặc thù từng doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao công tác tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Công tác tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất và chất lượng công việc, đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc và vi phạm kỷ luật. Ví dụ, MECO đã ghi nhận năng suất lao động tăng khi áp dụng các chính sách tạo động lực phù hợp.

  2. Làm thế nào để xác định nhu cầu thực sự của người lao động?
    Thông qua khảo sát định kỳ, phỏng vấn trực tiếp và phân tích dữ liệu nhân sự, doanh nghiệp có thể hiểu rõ nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. MECO đã thực hiện khảo sát năm 2018 để xác định nhu cầu ưu tiên như thu nhập và môi trường làm việc an toàn.

  3. Các biện pháp tạo động lực vật chất và tinh thần khác nhau như thế nào?
    Biện pháp vật chất bao gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi; biện pháp tinh thần bao gồm khen thưởng, công nhận thành tích, tạo môi trường làm việc tích cực. Herzberg phân biệt rõ hai nhóm yếu tố này trong học thuyết hai yếu tố.

  4. Làm sao để xây dựng hệ thống đánh giá công việc công bằng?
    Cần thiết lập tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch, dựa trên kết quả thực tế và phản hồi từ nhiều nguồn, đồng thời đảm bảo sự tham gia của người lao động trong quá trình đánh giá. MECO đang hoàn thiện hệ thống này để tăng tính khách quan.

  5. Thời gian áp dụng các giải pháp tạo động lực hiệu quả là bao lâu?
    Các giải pháp cần được triển khai liên tục và có lộ trình rõ ràng, thường từ 1-3 năm để đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp. MECO đề xuất áp dụng các giải pháp đến năm 2022 nhằm đạt hiệu quả bền vững.

Kết luận

  • Công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc xác định nhu cầu người lao động và xây dựng chính sách phù hợp.
  • Nhu cầu ưu tiên của người lao động tập trung vào thu nhập, chế độ đãi ngộ, công việc ổn định và môi trường làm việc an toàn.
  • Doanh thu và lợi nhuận của công ty có xu hướng giảm trong giai đoạn 2016-2018, ảnh hưởng đến khả năng tạo động lực cho người lao động.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể bao gồm xây dựng quy trình xác định mục tiêu, khảo sát nhu cầu định kỳ, hoàn thiện hệ thống tiền lương, thi đua khen thưởng, đào tạo nhân lực và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.
  • Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất từ năm 2024, theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh phù hợp, nhằm nâng cao năng suất lao động và phát triển bền vững doanh nghiệp.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao động lực lao động, góp phần tạo nên thành công bền vững cho doanh nghiệp bạn!