CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 1. Khái niệm và tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động trong tổ chức 1. Khái niệm về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức Sự gắn kết của người lao động (Employee Engagement) là thuật ngữ được nhiều chuyên gia đề cập trong các nghiên cứu và được sự dụng ngày càng nhiều và trở nên phổ biến. Tuy nhiên, sự gắn kết này lại có nhiều khái niệm khác nhau: nó có thể hiểu đơn giản là các nhân viên của doanh nghiệp cảm thấy gắn bó với đơn vị công tác của họ thông qua các yếu tố làm họ thỏa mãn, yêu thích công việc, đồng thời, kết nối với đồng nghiệp của họ.
Một nền văn hóa làm việc có sự kết nối sẽ khuyến khích giao tiếp và dẫn đến tăng năng suất cho cả nhóm. Theo quan điểm của chuyên gia thì cho rằng sự gắn kết như là một trạng thái tâm lý liên quan đến công việc, tích cực và sẵn sàng làm việc được đặc trưng bởi sự cống hiến, năng lượng và sự say mê. Họ còn cho rằng sự gắn kết không phải là một trạng thái tạm thời và cụ thể, mà đúng hơn, nó là một trạng thái nhận thức tình cảm lan tỏa và liên tục, không tập trung vào bất kỳ đối tượng, cá nhân, sự kiện hay hành vi cụ thể nào (Schaufeli và cộng sự, 2003). Ngoài ra thì định nghĩa về sự gắn kết này còn được hiểu như là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, quan hệ mật thiết với việc quyết định có tiếp tục là một thành viên của tổ chức hay không (Mayer và Allen, 1990).
Cũng theo tác giả này, sự gắn kết với tổ chức thường được xem là cấu trúc ba chiều bao gồm sự gắn kết bằng tình cảm (affective commitment), sự gắn kết bằng hành vi (continuance commitment) và sự gắn kết bằng thái độ (normative commitment). Khái niệm này chú trọng trạng thái tâm lý; tình cảm tự nguyện muốn cần và nên gắn kết với tổ chức. Trong các tài liệu học thuật, các thuật ngữ liên quan đến sự gắn kết đã được chỉ ra như: sự tận tâm (Commitment) với tổ chức và sự tham gia trong công việc (Job involvement). Một số tác giả đã chỉ ra sự khác biệt cũng như nhấn mạnh sự liên quan giữa các thuật ngữ này với sự gắn kết: 123doc 7 Sự tận tâm đối với một đơn vị khác với sự gắn kết ở chỗ nó đề cập đến thái độ của một người và sự ràng buộc đối với đơn vị của họ.
Sự gắn kết không phải là một thái độ, mà nó thể hiện mức độ một người chú ý và say mê trong việc thể hiện vai trò của họ. (Robinson và cộng sự, 2004) Sự gắn kết có thể được dùng như một tiền đề cho sự tham gia trong công việc, trong đó các cá nhân có sự gắn kết nhiều hơn trong vai trò của mình sẽ đồng nhất với công việc của họ. Một số tác giả nhấn nhấn mạnh sự gắn kết cũng khác với sự tham gia trong công việc: sự tham gia trong công việc là kết quả của sự đánh giá về mặt nhận thức và khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc và gắn liền với hình ảnh của chính mình còn sự gắn kết phải thấy được cách người lao động thực hiện các công việc của họ. Hơn nữa, sự gắn kết liên quan đến việc chủ động sử dụng cảm xúc và hành vi để bổ sung cho nhận thức (May và cộng sự, 2004).
Như vậy định nghĩa về sự gắn kết của người lao động với một tổ chức rất đa dạng và dường như không có một sự đồng nhất, nhất quán nào, nhưng tất cả họ đều đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của người lao động đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó: người lao động cảm nhận được sự hài lòng của mình với đáp ứng của doanh nghiệp, Trường,… muốn ràng buộc với tổ chức, đồng thời họ cảm thấy tự hào, vinh dự khi được giới thiệu mình thuộc đội ngũ nhân sự của Doanh nghiệp, Trường và được làm trong môi trường chuyên nghiệp sẵn sàng giới thiệu cho các nguồn nhân lực mới. Cảm nhận được sự trân trọng tin tưởng vào đội nhóm, quản lý và tổ chức của mình cũng như hình thành ý thức trách nhiệm của bản thân với những giá trị đạo đức, hành động đại diện cho hình ảnh của tổ chức của mình. Tầm quan trọng của sự gắn kết trong tổ chức Hiện nay đa số các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến thực trạng thiếu nhân tài hiện nay, các xu hướng quản lý, tìm kiếm người tài, các nghiên việc sử dụng, giữ chân người tài cũng như các chiến lược quản lý người có tài. Tầm quan trọng của việc quản lý nhân tài được Yapp (2009) chỉ ra như sau: “Thực tế hiện tại cho thấy rằng xây dựng được một môi trường làm việc có tính cạnh tranh cao, mạnh mẽ giữa những người có năng lực, tài năng sẽ là cơ hội để thúc đẩy được tổ chức phát triển, 123doc 8 vì vậy việc chú trọng đầu tư nhiều vào hoạt đông về tài năng đó là việc làm không chỉ đáp ứng những nhu cầu trước mắt về nguồn nhân lực mà nó còn xây dựng và đảm bảo được hệ thống lãnh đạo bền vững trong tương lai xa hơn.
Việc không đầu tư vào các hoạt động động cho con người thì không chỉ làm ảnh hưởng đến nguồn nhân lực hiện tại mà nó còn tác động đến các hoạt động về năng suất lao động, chất lượng, dịch vụ,…sự tồn tại và phát triển của tổ chức". Vì vậy đó chính là lí do mà tại sao tất cả các nhà lãnh đạo đều quan tâm đến sự gắn kết của nhân viên với đơn vị của họ. Các nhà quản lý với tâm thế muốn tuyển chọn được nhân sự chất lượng, gắn bó lâu bền với công ty, còn người lao động lại mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu của mình mà sự thỏa mãn càng cao thì sự tận tâm, cống hiến gắn bó càng lớn. Một tổ chức có sự gắn kết của nhân sự càng cao thì tổ chức đó càng tạo ra được lợi thế cạnh tranh càng cao.
Một lực lượng lao động tham gia với năng lượng, sự tập trung và sự cam kết là rất quan trọng cho sự sống còn của tổ chức. Bởi lẽ những người tham gia được xác định để đạt mục tiêu của bản thân và tự tin rằng họ có thể đáp ứng được các mục tiêu. Ngược lại nhân viên không gắn kết có thể là nguyên nhân cho sự phá sản của doanh nghiệp, nó làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh, kết quả công việc hoàn thành dưới mức mong đợi và tạo ra sự không hài lòng của khách hàng cũng như nhà đầu tư. Tóm lại cùng với thực trạng về vấn nạn “chảy máu chất xám” hiện này đang được báo động, sự cạnh tranh về đội ngũ nhân lực có chất lượng ngày càng lớn thì sự gắn kết người lao động với các tổ chức là một vấn đề hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức thông qua giảm tỷ lệ nghỉ việc, việc tạo sự hấp dẫn và níu giữ nguồn nhân lực tài năng ở lại với tổ chức, nâng cao năng suất lao động, tăng sự tận tâm, giúp tăng độ thỏa mãn của người lao động và các đối tác kinh doanh,… 1.
Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết trong tổ chức Ở nước ngoài và trong nước đã có rất nhiều những nghiên cứu thực nghiệm về sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Sau đây là một vài nghiên cứu điển hình: 123doc 9 1.1 Các nghiên cứu nước ngoài Nghiên cứu của Andreas Dockel (2003) về mức độ ảnh hưởng của những nhân tố tác động lên sự gắn kết của người lao động kỹ thuật cao thuộc các công ty viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi, ông đã sử dụng sáu nhân tố để đo lường sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: “Sự hỗ trợ của cấp trên”, “đặc điểm công việc”, “cơ hội đào tạo và phát triển”, “cơ hội thăng tiến”, “phúc lợi và thu nhập”. Andreas Dockel sử dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức của Mayer và Allen bao gồm gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức để đo lường mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức. Nghiên cứu cho thấy bốn yếu tố: ‘đặc điểm công việc”, “sự hỗ trợ của cấp trên”,” thu nhập và phúc lợi” có ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động kỹ thuật cao này, còn hai yếu tố còn lại là “cơ hội đào tạo phát triển” và “cơ hội thăng tiến” thì không có tác động.Saks (2006) thực hiện nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên tại Trường Đại học Toronto, Canada bao gồm 102 nhân viên làm việc trong nhiều công việc và vị trí khác nhau tham gia khảo sát với độ tuổi trung bình là 34 tuổi, có 60% là nữ giới và có thời gian làm việ trung bình là 4 năm.
Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố mà tác giả đề xuất đều có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong đó các yếu tố như “đặc điểm công việc”, “sự hỗ trợ của tổ chức” và “công bằng trong tổ chức” đều có sự ảnh hưởng một cách tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với Trường đặc biệt là 2 yếu tố về sự hỗ trợ của tổ chức và công bằng trong tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết này. Muhiniswari (2009) về nội dung “Sự gắn kết của người lao động với tổ chức ở Malaysia” đã đề xuất mô hình 05 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động có tri thức là: chia sẻ kiến thức, định hướng nhiệm vụ, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển. Kết quả chỉ ra rằng nếu tổ chức muốn dữ chân người tài và muốn họ phát triển thì nên khuyến khích họ chia sẻ kiến thức, phát huy tinh thần làm việc nhóm và trao quyền cho họ tạo cho họ có sự tự tin làm việc độc lập. Đồng thời các vấn đề về phúc lợi và sự thăng tiến của nhân viên phải được đảm bảo để người lao động cảm nhận được những gì đóng góp được ghi nhận và trả công xứng đáng.
123doc 10 Nghiên cứu của Hassan Jafri (2013) đã khảo sát 250 người tại hai công ty lớn tại Anh là Druk Green Power Corporation (DGPC) và Druk Holdng and Infrastructure (DHI).