Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đông Á, Chi Nhánh Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh Đà Nẵng, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Ngọc Lan Phương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hiệp
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Đông Á Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
• 0.5. Cấu trúc của luận văn
• 0.6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.2. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.3. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.4. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.5. Yếu tố cấu thành CRM
• 1.1.6. Các yếu tố ảnh hƣởng đến mối quan hệ khách hàng
• 1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Nhận diện khách hàng
• 1.2.2. Phân biệt khách hàng
• 1.2.3. Tƣơng tác khách hàng
• 1.2.4. Cá biệt hóa khách hàng
• 1.3. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.3.1. Xác định mục tiêu CRM
• 1.3.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng
• 1.3.3. Phân tích cơ sở dữ liệu về khách hàng
• 1.3.4. Phân biệt khách hàng
• 1.3.5. Tƣơng tác khách hàng
• 1.3.6. Cá biệt hóa khách hàng
• 1.3.7. Đo lƣờng kết quả thực hiện tiến trình CRM
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Các kênh giao dịch
• 2.1.3. Các cổ đông pháp nhân lớn
• 2.1.4. Công ty thành viên
• 2.1.5. Chức năng và nhiệm vụ của ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.6. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.7. Sản phẩm dịch vụ
• 2.1.8. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2011-2013
• 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Mục tiêu của chính sách quản trị quan hệ khách trong thời gian qua
• 2.2.2. Cơ sở dữ liệu khách hàng và công tác xây dựng
• 2.2.3. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
• 2.2.4. Phân biệt khách hàng
• 2.2.5. Tƣơng tác khách hàng
• 2.2.6. Cá biệt hóa khách hàng
• 2.2.7. Hoạt động kiểm soát, đánh giá
• 2.3. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH TMCP ĐÔNG Á ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Kết quả đạt đƣợc
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI DONGABANK ĐÀ NẴNG
• 3.1.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại DongAbank Đà Nẵng
• 3.1.2. Định hƣớng phát triển của DongAbank Đà Nẵng
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Xác định mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng cuả DongAbank Đà Nẵng
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác thu thập thông tin khách hàng
• 3.2.3. Tận dụng, khai thác và xử lý thông tin sẵn có
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác phân loại khách hàng
• 3.2.5. Hoàn thiện hoạt động tƣơng tác khách hàng
• 3.2.6. Hoàn thiện các công cụ cá biệt hóa khách hàng
• 3.2.7. Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá và cải tiến
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.3.1. Đối với Nhà nƣớc
• 3.3.2. Đối với Ngân hàng Đông Á - Hội sở
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Đông Á Đà Nẵng

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một yếu tố quan trọng trong ngành ngân hàng, đặc biệt là tại Ngân hàng Đông Á Đà Nẵng. CRM không chỉ giúp ngân hàng duy trì mối quan hệ với khách hàng mà còn tối ưu hóa trải nghiệm của họ. Việc áp dụng CRM hiệu quả sẽ tạo ra giá trị bền vững cho ngân hàng và khách hàng.

1.1. Khái Niệm Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng

Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Điều này bao gồm việc thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng để cải thiện dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Vai Trò Của CRM Trong Ngân Hàng Đông Á

CRM đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng Đông Á. Nó giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

II. Thách Thức Trong Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Đông Á

Mặc dù Ngân hàng Đông Á đã có những bước tiến trong việc áp dụng CRM, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như thiếu hụt dữ liệu, sự không đồng bộ trong quy trình làm việc và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những yếu tố cần được giải quyết.

2.1. Thiếu Dữ Liệu Khách Hàng Đầy Đủ

Việc thiếu hụt dữ liệu khách hàng có thể dẫn đến quyết định sai lầm trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ. Ngân hàng cần cải thiện quy trình thu thập và quản lý dữ liệu khách hàng.

2.2. Sự Không Đồng Bộ Trong Quy Trình Làm Việc

Sự không đồng bộ giữa các phòng ban có thể gây ra sự chậm trễ trong việc phục vụ khách hàng. Cần có sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa các bộ phận để nâng cao hiệu quả hoạt động.

III. Phương Pháp Nâng Cao Hiệu Quả CRM Tại Ngân Hàng Đông Á

Để nâng cao hiệu quả của CRM, Ngân hàng Đông Á cần áp dụng một số phương pháp như cải thiện công nghệ thông tin, đào tạo nhân viên và tối ưu hóa quy trình làm việc. Những biện pháp này sẽ giúp ngân hàng phục vụ khách hàng tốt hơn và tăng cường sự hài lòng.

3.1. Cải Thiện Công Nghệ Thông Tin

Việc đầu tư vào công nghệ thông tin hiện đại sẽ giúp ngân hàng thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng một cách hiệu quả hơn. Điều này sẽ tạo ra những thông tin giá trị cho việc ra quyết định.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Về CRM

Đào tạo nhân viên về CRM là rất cần thiết để họ có thể hiểu và áp dụng các công cụ CRM một cách hiệu quả. Nhân viên được đào tạo sẽ có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của CRM Tại Ngân Hàng Đông Á

Ngân hàng Đông Á đã áp dụng CRM trong nhiều lĩnh vực như chăm sóc khách hàng, marketing và phát triển sản phẩm. Những ứng dụng này đã mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng và khách hàng.

4.1. Chăm Sóc Khách Hàng Hiệu Quả

CRM giúp ngân hàng chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn thông qua việc theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng. Điều này giúp ngân hàng đưa ra các giải pháp phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

4.2. Tăng Cường Marketing Đích Danh

Sử dụng dữ liệu từ CRM, ngân hàng có thể thực hiện các chiến dịch marketing đích danh, từ đó tăng cường hiệu quả và giảm chi phí quảng cáo.

V. Kết Luận Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Đông Á

Quản trị quan hệ khách hàng là một yếu tố không thể thiếu trong sự phát triển bền vững của Ngân hàng Đông Á. Việc cải thiện CRM sẽ giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ và giữ chân khách hàng lâu dài.

5.1. Tương Lai Của CRM Tại Ngân Hàng Đông Á

Trong tương lai, Ngân hàng Đông Á cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả của CRM. Điều này sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững và cạnh tranh tốt hơn trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành ngân hàng thương mại tại Việt Nam, việc quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trở thành yếu tố sống còn để các ngân hàng duy trì và phát triển thị phần. Theo báo cáo hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á (DongAbank) chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013, ngân hàng đã đạt được nhiều thành tựu nhưng vẫn còn tồn tại những hạn chế trong công tác quản trị quan hệ khách hàng. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại DongAbank Đà Nẵng, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực phục vụ, duy trì lòng trung thành và nâng cao vị thế cạnh tranh của chi nhánh trên thị trường địa phương.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống CRM tại DongAbank Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm 2011 đến 2013, với đối tượng nghiên cứu là các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, bao gồm nhận diện, phân biệt, tương tác và cá biệt hóa khách hàng. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để hoàn thiện công tác CRM, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng, từ đó tăng trưởng bền vững cho ngân hàng trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết và mô hình quản trị quan hệ khách hàng hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết CRM của Don Peppers và Martha Rogers: Mô hình tiến trình CRM gồm các bước xác định mục tiêu, xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, phân tích dữ liệu, phân biệt khách hàng, tương tác và cá biệt hóa khách hàng, cuối cùng là đo lường và đánh giá hiệu quả. Mô hình này phù hợp với mục tiêu phát triển CRM tại DongAbank Đà Nẵng.

• Khái niệm giá trị khách hàng (Customer Lifetime Value - CLV): Được sử dụng để phân loại khách hàng dựa trên giá trị lợi nhuận mà họ mang lại cho ngân hàng, từ đó tập trung nguồn lực phục vụ nhóm khách hàng có giá trị cao.

• Các yếu tố cấu thành CRM: Bao gồm con người, công nghệ và quy trình. Con người là trung tâm quyết định thành công của CRM; công nghệ hỗ trợ thu thập và phân tích dữ liệu; quy trình đảm bảo hoạt động CRM diễn ra hiệu quả và đồng bộ.

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: nhận diện khách hàng, phân biệt khách hàng, tương tác khách hàng, cá biệt hóa khách hàng, cơ sở dữ liệu khách hàng, và đo lường hiệu quả CRM.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau:

• Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Thu thập, hệ thống hóa các tài liệu, nghiên cứu trước đây về CRM và áp dụng vào bối cảnh ngân hàng.

• Phương pháp thống kê và phân tích thực tiễn: Thu thập dữ liệu từ DongAbank Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013, bao gồm số liệu hoạt động kinh doanh, khảo sát khách hàng và nhân viên, phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng.

• Phương pháp quy nạp: Rút ra các nhận định và kết luận từ dữ liệu thực tế và lý thuyết.

• Phương pháp tổng hợp: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện CRM dựa trên kết quả phân tích.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm gần 200 cán bộ nhân viên và khách hàng của DongAbank Đà Nẵng, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện. Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả, phân tích định lượng và mô hình dự báo theo đường parabol thống kê để đánh giá giá trị khách hàng và hiệu quả CRM.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cơ sở dữ liệu khách hàng chưa được khai thác hiệu quả: Mặc dù DongAbank Đà Nẵng đã xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng với đầy đủ thông tin nhân khẩu, hành vi và giao dịch, nhưng tỷ lệ cập nhật và sử dụng dữ liệu cho các hoạt động cá biệt hóa và tương tác khách hàng chỉ đạt khoảng 65%. Điều này làm giảm hiệu quả trong việc phân loại và phục vụ khách hàng mục tiêu.

2. Phân loại khách hàng dựa trên giá trị kinh doanh và rủi ro tín dụng còn hạn chế: Việc áp dụng mô hình tính toán giá trị khách hàng (LCV) và đánh giá mức độ an toàn trong giao dịch cho vay vốn chưa được thực hiện đồng bộ, dẫn đến việc chưa tập trung nguồn lực đúng mức vào nhóm khách hàng có lợi nhuận cao. Theo số liệu, chỉ khoảng 40% khách hàng được phân loại chính xác theo giá trị và rủi ro.

3. Hoạt động tương tác khách hàng chưa đa dạng và thường xuyên: Các hình thức tương tác chủ yếu là qua điện thoại và thư từ, chiếm tỷ lệ 70%, trong khi các kênh tương tác trực tiếp và qua Internet chỉ chiếm khoảng 30%. Điều này hạn chế khả năng thu thập phản hồi và tạo sự gắn kết lâu dài với khách hàng.

4. Cá biệt hóa khách hàng chưa được triển khai hiệu quả: Các chính sách cá biệt hóa dịch vụ và sản phẩm mới chỉ áp dụng cho khoảng 50% khách hàng mục tiêu, chưa đáp ứng được kỳ vọng về sự khác biệt hóa theo nhu cầu và giá trị khách hàng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa đồng bộ trong quy trình quản trị quan hệ khách hàng, đặc biệt là trong khâu phân tích và khai thác dữ liệu. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, DongAbank Đà Nẵng có mức độ ứng dụng CRM tương đối nhưng chưa đạt hiệu quả tối ưu do thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và hạn chế về công nghệ hỗ trợ.

Việc tập trung vào nhóm khách hàng có giá trị cao và rủi ro thấp là chiến lược phù hợp để nâng cao lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro tín dụng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy ngân hàng chưa khai thác triệt để tiềm năng này do thiếu các công cụ phân tích dữ liệu hiện đại và quy trình tương tác chưa linh hoạt.

Bên cạnh đó, sự thiếu đa dạng trong các kênh tương tác và cá biệt hóa khách hàng làm giảm khả năng giữ chân khách hàng và tạo sự hài lòng. Các biểu đồ phân tích tỷ lệ sử dụng kênh tương tác và mức độ cá biệt hóa theo nhóm khách hàng sẽ minh họa rõ nét hơn các điểm yếu này.

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống CRM toàn diện, từ công nghệ, con người đến quy trình, nhằm nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại DongAbank Đà Nẵng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện và cập nhật thường xuyên cơ sở dữ liệu khách hàng

   • Động từ hành động: Tăng cường thu thập và cập nhật dữ liệu khách hàng qua các kênh giao dịch và khảo sát định kỳ.
   • Target metric: Đạt tỷ lệ cập nhật dữ liệu trên 90% trong vòng 12 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin phối hợp với các phòng giao dịch.

2. Áp dụng công nghệ phân tích dữ liệu hiện đại để phân loại khách hàng chính xác

   • Động từ hành động: Triển khai phần mềm khai thác dữ liệu và mô hình dự báo giá trị khách hàng (LCV).
   • Target metric: Phân loại chính xác ít nhất 85% khách hàng theo giá trị và rủi ro trong 18 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý rủi ro tín dụng và Phòng Phân tích dữ liệu.

3. Đa dạng hóa các kênh tương tác khách hàng, tăng cường tương tác trực tiếp và trực tuyến

   • Động từ hành động: Phát triển kênh tương tác qua Internet, mạng xã hội và tổ chức sự kiện khách hàng.
   • Target metric: Tăng tỷ lệ tương tác qua kênh trực tuyến lên 50% trong 12 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Phòng Chăm sóc khách hàng.

4. Cá biệt hóa dịch vụ theo nhóm khách hàng có giá trị cao

   • Động từ hành động: Xây dựng các gói dịch vụ và ưu đãi riêng biệt dựa trên phân tích nhu cầu khách hàng.
   • Target metric: Áp dụng cá biệt hóa cho 80% khách hàng mục tiêu trong 24 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Phát triển sản phẩm và Phòng Kinh doanh.

5. Tăng cường đào tạo nhân viên về CRM và văn hóa khách hàng

   • Động từ hành động: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng chăm sóc và quản trị quan hệ khách hàng.
   • Target metric: 100% nhân viên liên quan được đào tạo trong 6 tháng đầu năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban Lãnh đạo chi nhánh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng và các chi nhánh

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao hiệu quả CRM, từ đó định hướng chiến lược phát triển bền vững.
   • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển khách hàng và cải tiến dịch vụ.

2. Phòng Marketing và Phòng Chăm sóc khách hàng

   • Lợi ích: Áp dụng các mô hình phân tích khách hàng và chiến lược tương tác hiệu quả.
   • Use case: Thiết kế chương trình chăm sóc khách hàng cá biệt và đa kênh.

3. Nhân viên kinh doanh và phát triển sản phẩm

   • Lợi ích: Nắm bắt nhu cầu khách hàng, nâng cao kỹ năng phục vụ và cá biệt hóa sản phẩm.
   • Use case: Tăng cường tương tác và giữ chân khách hàng có giá trị cao.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn về CRM trong ngành ngân hàng Việt Nam.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn liên quan đến quản trị quan hệ khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. CRM là gì và tại sao nó quan trọng đối với ngân hàng?
   CRM là chiến lược quản lý mối quan hệ khách hàng nhằm tối đa hóa giá trị và sự hài lòng của khách hàng. Đối với ngân hàng, CRM giúp giữ chân khách hàng, tăng doanh thu và giảm chi phí tìm kiếm khách hàng mới. Ví dụ, DongAbank Đà Nẵng đã áp dụng CRM để nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng.

2. Làm thế nào để phân loại khách hàng hiệu quả trong CRM?
   Phân loại khách hàng dựa trên giá trị kinh doanh (LCV) và mức độ rủi ro tín dụng giúp ngân hàng tập trung nguồn lực vào nhóm khách hàng có lợi nhuận cao và an toàn. Phương pháp này được áp dụng tại DongAbank Đà Nẵng với tỷ lệ phân loại chính xác khoảng 40% và đang được cải thiện.

3. Các kênh tương tác khách hàng nào hiệu quả nhất hiện nay?
   Kênh tương tác trực tiếp, điện thoại, thư từ và Internet đều có ưu nhược điểm riêng. Tại DongAbank Đà Nẵng, tương tác qua điện thoại và thư từ chiếm 70%, nhưng ngân hàng đang đẩy mạnh kênh trực tuyến để tăng sự gắn kết và thu thập phản hồi nhanh chóng.

4. Cá biệt hóa khách hàng có ý nghĩa gì trong CRM?
   Cá biệt hóa giúp ngân hàng tùy chỉnh dịch vụ và sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng, tạo cảm giác được trân trọng và tăng khả năng trung thành. DongAbank Đà Nẵng đã áp dụng cá biệt hóa cho khoảng 50% khách hàng mục tiêu, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.

5. Làm thế nào để đo lường hiệu quả của CRM?
   Hiệu quả CRM được đo bằng các chỉ số như tỷ lệ giữ chân khách hàng, doanh thu từ khách hàng hiện tại, mức độ hài lòng và phản hồi của khách hàng. Ngoài ra, ngân hàng còn đánh giá nội bộ qua tỷ lệ hoàn thành mục tiêu và thời gian xử lý thông tin khách hàng.

Kết luận

• Luận văn đã đánh giá toàn diện thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại DongAbank Đà Nẵng, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong công tác CRM giai đoạn 2011-2013.
• Áp dụng mô hình tiến trình CRM của Don Peppers và Martha Rogers giúp ngân hàng xây dựng hệ thống quản lý khách hàng hiệu quả hơn.
• Các phát hiện chính bao gồm cơ sở dữ liệu chưa được khai thác triệt để, phân loại khách hàng chưa chính xác, tương tác và cá biệt hóa khách hàng còn hạn chế.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện cơ sở dữ liệu, áp dụng công nghệ phân tích, đa dạng hóa kênh tương tác và cá biệt hóa dịch vụ.
• Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp trong vòng 12-24 tháng, đồng thời đào tạo nhân viên và đánh giá hiệu quả liên tục để nâng cao năng lực CRM.

Các nhà quản lý và chuyên viên tại DongAbank Đà Nẵng nên nhanh chóng áp dụng các giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng, góp phần phát triển bền vững và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường ngân hàng địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Có thể nói đặc điểm của ngành ngân hàng là cung cấp các sản phẩm tài chính cho khách hàng. Trƣớc sự gia tăng ngày càng nhiều của các ngân hàng thƣơng mại trong nền kinh tế hiện nay tạo nên sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng nhằm tìm kiếm, phát triển các khách hàng của ngân hàng. Mọi ngân hàng thƣơng mại đều ý thức đƣợc sự tồn tại và phát triển của họ phụ thuộc vào việc giành đƣợc khách hàng không; có thoả mãn đƣợc KH không; và có duy trì đƣợc lòng trung thành của họ không? Do đó, khách hàng luôn là yếu tố quan trọng đối với các ngân hàng, có đƣợc khách hàng đã khó, nhƣng giữ chân khách hàng còn khó khăn hơn.

Để giải quyết vấn đề này, ngân hàng cần phải có một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hoàn thiện và phù hợp với đặc điểm của riêng mình, từ đó có thể thiết lập, duy trì, mở rộng mối quan hệ với khách hàng của mình, tạo đà cho sự mở rộng và phát triển một cách bền vững. Cùng với sự phát triển chung của ngành ngân hàng, Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đông Á Đà Nẵng (DongAbank Đà Nẵng) đã có những bƣớc chuyển mình mạnh mẽ, hƣớng đến hình ảnh một ngân hàng hiện đại, năng động, góp phần vào sự phát triển chung của thành phố Đà Nẵng. Với quan điểm “Khách hàng là nguồn sống của ngân hàng”, DongAbank Đà Nẵng đã rất chú trọng đến việc tạo dựng mối quan hệ bền vững với các khách hàng và đang từng bƣớc hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm mục đích thu hút và giữ chân khách hàng về phía mình. Tuy vậy, quá trình thực hiện còn có một số hạn chế nên chƣa khai thác hết hiệu quả tiềm năng của khách hàng.

Nhận thức đƣợc vấn đề này, tôi quyết định chọn đề tài: “ Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu. Mục tiêu nghiên cứu Đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần (NH TMCP) Đông Á chi nhánh Đà Nẵng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, duy trì lòng trung thành của khách hàng, góp phần nâng cao vị thế và uy tín của chi nhánh Đà Nẵng trên thị trƣờng trong việc cạnh tranh với các ngân hàng trên cùng địa bàn. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và các biểu hiện của nó tại NH TMCP Đông Á chi nhánh Đà Nẵng. - Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu vào hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á Đà Nẵng 4.

Phƣơng pháp nghiên cứu + Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết. + Phƣơng pháp quy nạp để nghiên cứu vấn đề lý luận và trình bày quan điểm về các vấn đề có liên quan. + Phƣơng pháp thống kê và phân tích để nghiên cứu vấn đề thực tiễn. + Phƣơng pháp tổng hợp để đƣa ra đề xuất theo mục tiêu đã định hƣớng.

Cấu trúc của luận văn Kết cấu của đề tài gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Chƣơng 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh Đà Nẵng Chƣơng 3: Hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh Đà Nẵng Luan van 3 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Để nội dung luận văn đƣợc hoàn thiện và bám sát với đề tài, tác giả đã thu thập các tài liệu phục vụ cho công tác nghiên cứu của mình dựa trên các tài liệu lý thuyết về marketing và quản trị quan hệ khách hàng, bài nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng của một số tác giả trƣớc đây; cũng nhƣ những bài báo, website nói về quản trị quan hệ khách hàng. Sau đây là nội dung tham khảo một số tài liệu: - Phần lớn các nhà nghiên cứu cho rằng CRM vận hành cùng với hoạt động marketing và tiêu thụ và CRM cũng cần có các hoạt động dịch vụ và hỗ trợ để duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng (LiBrizzi, 2001; Coner & Gungor, 2002; Anderson, 2002; Seddon, 2000; Bitner và các cộng sự, 2002; Chen & Popovich, 2003; Ang & Buttle, 2006; Helgesen, 2007).

Mối quan hệ giữa CRM, công nghệ thông tin, hệ thống thông tin và khai thác dữ liệu, sự phát triển của phần mềm, công cụ và hệ thống internet, thƣơng mại điện tử và quản trị điện tử là những chủ đề có nhiều các nhà khoa học tranh luận mạnh mẽ (Ferguson, 2000; Drew và các cộng sự, 2001; Corner & Hinton, 2002, Shebab và các cộng sự, 2004; Bih-Ru, 2007; Ngai và các cộng sự, 2012). - Ebook về Quản trị quan hệ khách hàng (Customer relationships management) của Kristin Anderson and Carol Kerr đã nêu rõ về các khái niệm cơ bản của CRM cũng nhƣ tiến trình và cách thức thực hiện những tiến trình đó. CRM là một chiến lƣợc quan trọng trong hoạt động quản lý DN trong kỷ nguyên thông tin và tri thức. Mục tiêu của CRM là tối đa hoá giá trị của khách hàng thông qua việc xây dựng, phát triển và duy trì một tổ chức luôn định hƣớng vào khách hàng và thoả mãn khách hàng.

Hệ thống CRM đòi hỏi tổ chức hay DN phải nghiên cứu, tìm hiểu, thống kê để xác định nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và tƣơng lai. CRM sử dụng nguồn lực của DN thông qua quy trình, thủ tục đƣợc quy định nhằm thu thập thông tin của khách Luan van 4 hàng trong quá trình thống kê, phân tích, đánh giá và rút ra những nhận định cần thiết. Việc ứng dụng CRM không chỉ đáp ứng cho việc giải quyết việc quản trị quan hệ khách hàng của các DN đối với khách hàng nội địa mà CRM còn là một trong những công cụ quan trọng trong việc quản trị mối quan hệ với những khách hàng ngoài nƣớc. Đây cũng là một trong những lợi ích quan trọng của CRM.

Đồng thời, tác giả cũng đề cập đến việc ứng dụng Internet vào CRM để có thể thu thập, lƣu trữ nhiều thông thông hơn từ nhiều khách hàng, là một trong những công cụ đƣợc nhiều ngƣời sử dụng hiện nay vì tình nhanh chóng và tiện lợi. Tuy nhiên, tính bảo mật và độ an toàn của Internet ngày nay là chƣa cao. Các thông tin lƣu trữ về khách hàng có thể bị xóa hoặc đánh cắp. - Quản lý Marketing trong thế kỉ 21 đã mang đến cho ngƣời đọc cách thức tiếp cận mới về Marketing hiện đại.

Tài liệu đã nhấn mạnh mục tiêu hoạt động chính của DN là thu hút và giữ đƣợc khách hàng, bằng cách đó sẽ tạo ra đƣợc lợi nhuận kinh tế, tăng trƣởng cho DN; phân loại và tìm hiểu những nhu cầu, đặc điểm, hành vi của từng nhóm khách hàng để DN có thể đƣa ra những chính sách tác động đến từng nhóm khách hàng của mình. - Bài báo về “CRM – Có thể bạn chƣa biết”, nguồn Saga. Bài báo đã nói về CRM chính là một nghệ thuật – nghệ thuật trong việc quản trị quan hệ khách hàng. CRM đƣợc thể hiện qua hai khía cạnh: thứ nhất là nhận thức trong nội bộ DN, thứ hai là hành động bên ngoài.

Ở khía cạnh thứ nhất, CRM đƣợc hiểu là một chiến lƣợc tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi DN phải ý thức đƣợc một cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng. Phƣơng châm “Có nhiều khách hàng càng tốt” cần phải đƣợc quán triệt để thay thế cho “Bán nhiều hàng càng tốt”. Chính vì vậy, mỗi nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào của DN, trực tiếp (marketing, sales…) hay gián tiếp liên quan đến khách hàng (kế toán, vận hành…) đều phải luôn nhận thức rằng mình đang tham gia vào Luan van 5 CRM. Khía cạnh thứ hai là những hoạt động hƣớng ra bên ngoài, hƣớng đến khách hàng.

Việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ, gắn bó với khách hàng qua tất cả các kênh giao dịch đều là điều hết sức quan trọng nhƣng không hề dễ dàng. - Bài báo “Kiến trúc CRM thành công”, Nguyễn Văn Hiếu - Giám đốc DN CP phần mềm BSC giúp ngƣời đọc hình dung tổng thể hơn về bức tranh CRM, từ vấn đề nhận thức, xây dựng kiến trúc, chiến lƣợc, tầm nhìn, tới những phƣơng pháp nhằm nâng cao hiệu quả khai thác hệ thống CRM. Theo tác giả, để đạt đƣợc giá trị lâu dài của giải pháp CRM, yêu cầu kiến trúc chiến lƣợc phải gồm toàn bộ các hoạt động kinh doanh, dịch vụ liên quan đến khách hàng của DN và trên mức độ toàn DN. Tại Việt Nam, chỉ một số ít DN mới áp dụng CRM cỡ DN, còn lại hầu hết áp dụng mức phòng ban hoặc kết hợp CRM vào một hay nhiều dự án khác.

Việc thực hiện CRM ở mức độ DN cũng không dễ, bởi nó yêu cầu tầm nhìn cỡ hội đồng quản trị và ban lãnh đạo để định hƣớng điều khiển "việc tập trung không ngừng vào khách hàng" trên toàn bộ DN. Qua khảo sát hơn 120 DN Việt Nam đã áp dụng giải pháp CRM trong năm 2007 -2011 từ DN BSC cho thấy, tỷ lệ các DN Việt Nam xây dựng đƣợc "tầm nhìn CRM" đúng chỉ đạt khoảng 20%. Còn phần lớn chỉ đặt CRM trong một vài phòng ban quan trọng liên quan đến khách hàng (nhƣ phòng kinh doanh, phòng dịch vụ khách hàng). Nguyên nhân do việc cổ động, truyền bá, giám sát thực hiện tầm nhìn CRM đến từng phòng ban, nhân viên làm chƣa tốt, dẫn tới nhận thức và sự cộng tác của từng nhân viên, lãnh đạo cấp trung thấp, ảnh hƣởng tới việc thực thi CRM.

Để xây dựng đƣợc "tầm nhìn CRM" đúng các DN nên xác định về vị trí, định hƣớng của DN; những thông tin về khách hàng; việc áp dụng CRM nhƣ thế nào cho hợp lý với tình hình của DN. Bài báo “Đánh giá mô hình CRM”, PC Word Việt Nam cho rằng việc xây dựng, vận hành hệ thống CRM ở mỗi DN thƣờng khác nhau. Do vậy, vấn Luan van 6 đề đầu tiên trong triển khai hệ thống CRM là phải đánh giá đƣợc mô hình CRM nào thích hợp nhất với đơn vị mình. Vì mỗi DN có tiêu chí hoạt động, mục tiêu kinh doanh và đặc thù khác nhau.

Tuy nhiên, xét trên bình diện khảo sát chung, ngƣời ta có thể tham khảo mô hình mà số đông các DN lựa chọn, từ đó tham chiếu mức độ phù hợp đối với DN. Bài báo đã chỉ ra đƣợc một tiến trình CRM cơ bản.