Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch và giải trí tại Việt Nam đang trong giai đoạn phục hồi và phát triển sau đại dịch COVID-19, kéo theo sự gia tăng áp lực cạnh tranh trên thị trường dịch vụ du lịch. Trong bối cảnh này, công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ giải trí giữ vai trò then chốt, bởi con người là nguồn tài sản trực tiếp vận hành hạ tầng kỹ thuật và cung ứng trải nghiệm cho khách hàng.

Khóa luận tốt nghiệp "Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà" do sinh viên Nguyễn Thị Cẩm Hương thực hiện (Mã sinh viên: 20K4020251, niên khóa 2023 – 2024, ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn. Đề tài xuất phát từ thực tiễn hoạt động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà – đơn vị quản lý và khai thác khu du lịch Bà Nà Hills tại Đà Nẵng. Lực lượng lao động tại đây có đặc thù phân mảnh và biến động lớn, bao gồm nhân viên chính thức, lao động khoán việc (thời vụ - casual) và số lượng lớn sinh viên thực tập từ các cơ sở đào tạo. Sự đa dạng về tính chất hợp đồng và trình độ tạo ra nhiều bất cập trong điều phối, tuyển dụng, đào tạo và đối thoại nội bộ.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu tổng quát: Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà, từ đó chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân, làm căn cứ đề xuất các giải pháp hoàn thiện.
  2. Mục tiêu cụ thể:
  • Thứ nhất: Hệ thống hóa lý luận cơ bản về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  • Thứ hai: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà.
  • Thứ ba: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà.
  • Phạm vi không gian: Tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà (thôn An Sơn, xã Hòa Ninh, huyện Hòa Vang, thành phố Đà Nẵng).
  • Phạm vi nội dung: Các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc và chính sách tiền lương, đãi ngộ.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 và kế hoạch 2023; nghiên cứu khảo sát sơ cấp được thực hiện trong khoảng thời gian từ ngày 11/09/2023 đến ngày 11/12/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận kế thừa các quan điểm lý luận về quản trị nguồn nhân lực từ các giáo trình chuyên ngành trong nước:

  • Khái niệm quản trị nguồn nhân lực theo Trần Kim Dung (2011), Hoàng Văn Hải và Nguyễn Thùy Dương (2008), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012).
  • Khung chức năng quản trị nguồn nhân lực theo Trần Kim Dung (2018), phân định thành ba nhóm chức năng chính: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, phân công bố trí); nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (giáo dục, đào tạo kỹ năng thực hành, phát triển năng lực); nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực (kích thích, động viên, duy trì và phát triển quan hệ lao động).
  • Cơ sở đánh giá thực hiện công việc theo mô hình quy trình đánh giá có hệ thống của Trần Kim Dung (2011).
  • Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự được xác định gồm: quy mô vốn, tính thời vụ của hoạt động du lịch, quy mô doanh nghiệp, mức độ hiện đại của máy móc trang thiết bị, yêu cầu của khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

Về mô hình nghiên cứu thực nghiệm, tác giả tham khảo mô hình của Phan Thị Diệu Hồng (2022) kết hợp tham vấn chuyên gia và quan sát thực tế để đề xuất mô hình đánh giá gồm 5 nhóm nhân tố với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý):

  • Tuyển dụng, bố trí nguồn nhân lực (mã hóa TD1 đến TD4).
  • Đào tạo và phát triển (mã hóa PT1 đến PT4).
  • Hoạch định nhân lực (mã hóa HĐ1 đến HĐ3).
  • Trả công lao động (mã hóa TC1 đến TC4).
  • Đánh giá chung về thực hiện công việc và chỉ tiêu KPI (mã hóa ĐG1 đến ĐG3).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thống kê về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính từ Phòng Kế toán - Tài chính; hồ sơ nhân sự, bảng lương và báo cáo đào tạo từ Phòng Hành chính - Nhân sự của công ty giai đoạn 2020 – 2022.
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng câu hỏi phỏng vấn cá nhân trực tiếp nhân viên đang làm việc tại khu du lịch Bà Nà Hills.
  • Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên với kích thước mẫu thực tế là n = 180 nhân viên.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, thống kê tần số (về đặc điểm giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên, thu nhập) và so sánh, tổng hợp thông qua phần mềm SPSS phiên bản 22.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và quản lý nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm, vai trò và mục tiêu của công tác quản trị nhân lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả làm rõ nội dung bốn khâu then chốt: hoạch định nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2003); tuyển dụng lao động từ nguồn bên trong và bên ngoài (Trần Kim Dung, 2015; Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2008); đào tạo và phát triển nhân lực; đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV). Chương này cũng phân tích tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong ngành du lịch đối với doanh nghiệp, người lao động và xã hội; đồng thời tổng hợp kinh nghiệm quản trị nhân sự trong lĩnh vực dịch vụ từ Nhật Bản (đào tạo liên tục, chăm sóc tinh thần nhân viên), Singapore (quản lý tính đa dạng và linh hoạt) và các đô thị lớn tại Việt Nam (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ), từ đó rút ra bài học cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà về xây dựng văn hóa doanh nghiệp và đào tạo nghiệp vụ an toàn.

Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà

Chương 2 mô tả tổng quan về công ty: thành lập ngày 14/09/2007, trở thành công ty đại chúng quy mô lớn vào ngày 31/12/2015, có trụ sở tại thôn An Sơn, xã Hòa Ninh, huyện Hòa Vang, TP. Đà Nẵng. Doanh nghiệp hoạt động theo cơ cấu trực tuyến – chức năng, đứng đầu là Giám đốc Nguyễn Lâm An, hỗ trợ bởi các Phó giám đốc phụ trách nội chính, tài chính, vận hành, kinh doanh, kỹ thuật công nghệ và Giám đốc ẩm thực. Các lĩnh vực kinh doanh chủ lực gồm: vận chuyển bằng 5 tuyến cáp treo do Doppermayer sản xuất (công suất gần 7.000 khách/giờ); ẩm thực với hơn 30 nhà hàng Á – Âu (công suất cao điểm đạt 5.000 khách/ngày); vui chơi giải trí với khu Fantasy Park diện tích 21.000 m2 và khu trưng bày tượng sáp Sun World Ba Na Hills.

Về quy mô nhân sự, doanh nghiệp duy trì lực lượng lao động hằng năm gồm khoảng 700 nhân viên chính thức, 500 nhân viên khoán việc và 1.500 sinh viên thực tập (tỷ lệ 40% nhân viên chính thức và 60% lao động thời vụ, thực tập sinh). Số liệu biến động cơ cấu lao động giai đoạn 2020 – 2022 được trình bày qua bảng sau:

Chỉ tiêu Năm 2020 (Số lượng) Năm 2020 (%) Năm 2022 (Số lượng) Năm 2022 (%) Chênh lệch (+/-) Tỷ lệ biến động (%)
Tổng số lao động 948 100 929 100 -19 -2,00
Theo giới tính:
Nam 519 54,75 538 57,91 +19 +3,66
Nữ 429 45,25 391 42,08 -38 -8,86
Theo trình độ học vấn:
Đại học 261 27,53 254 29,34 -7 -2,69
Cao đẳng 186 19,62 199 21,42 +13 +6,99
Trung cấp 90 9,49 88 9,47 -2 -2,30
Phổ thông 411 43,35 388 41,76 -23 -5,60
Theo trình độ ngoại ngữ:
Tốt 352 37,13 365 39,29 +13 +3,70
Khá 428 45,15 418 44,99 -10 -2,34
Trung bình 168 17,72 146 15,72 -22 -13,10

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022, tổng doanh thu phục hồi tăng 162,61% (tương ứng mức tăng 726.045 triệu đồng), trong đó doanh thu dịch vụ tại ga tăng 223,17%, dịch vụ cáp treo tăng 173,14%, dịch vụ khách sạn và nhà hàng tăng 183,28%. Tổng chi phí tăng 143,37% (chi phí cáp treo tăng 149,33%, chi phí ga tăng 31,47%). Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng trưởng ở mức 1.433,01%.

Về công tác hoạch định và tuyển dụng, nhu cầu nhân lực có sự thay đổi rõ rệt qua các năm:

Vị trí lao động cần tuyển Năm 2020 (Nhu cầu) Năm 2022 (Nhu cầu) Năm 2023 (Nhu cầu)
Vị trí chính thức 100 175 20
Casual (Thời vụ) 120 300 500
Sinh viên thực tập 456 977 1.735
Tổng cộng 676 1.452 2.255

Quy trình tuyển dụng của công ty gồm 8 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng (thực hiện từ tháng 10 năm trước); (2) Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng; (3) Trình hồ sơ lên cấp lãnh đạo phê duyệt (thời gian xét duyệt từ 30 đến 45 ngày); (4) Tạo nguồn ứng viên (qua website, mạng xã hội, liên kết trường đại học miền Trung); (5) Phỏng vấn và đánh giá (trực tiếp tại văn phòng hoặc gián tiếp qua Viber, Microsoft Teams); (6) Gửi thư mời nhận việc; (7) Tiếp nhận nhân sự mới (1 ngày giới thiệu); (8) Đào tạo hội nhập, thử việc 30 – 60 ngày (đối với sinh viên và lao động thời vụ ký lại hợp đồng sau 3 tháng) và ký hợp đồng chính thức.

Kết quả tuyển dụng thực tế phản ánh tỷ lệ đáp ứng nhu cầu tăng từ 90,08% (năm 2020) lên 96,90% (năm 2022):

Vị trí lao động Năm 2020 (Nhu cầu) Năm 2020 (Thực tế) Tỷ lệ 2020 (%) Năm 2022 (Nhu cầu) Năm 2022 (Thực tế) Tỷ lệ 2022 (%)
Vị trí chính thức 100 80 80,00 175 155 88,57
Casual (Thời vụ) 120 112 93,33 300 300 100,00
Sinh viên thực tập 456 417 91,44 977 952 97,44
Tổng cộng 676 609 90,08 1.452 1.407 96,90

Về công tác đào tạo và phát triển, tổng kinh phí đào tạo trong giai đoạn 2020 – 2022 đạt 1 tỷ 480 triệu đồng. Các chương trình đào tạo tập trung vào: hội thảo truyền thông về vai trò hướng dẫn viên, diễn tập ứng cứu sự cố cáp treo tại Ga Champa, kỳ thi sát hạch nghị quyết 2023, diễn tập phòng cháy chữa cháy. Cơ cấu hình thức đào tạo ghi nhận sự chuyển dịch lớn giữa giai đoạn kiểm soát dịch và giai đoạn bình thường hóa:

Hình thức đào tạo Năm 2020 (Số lớp) Năm 2020 (Tỷ lệ %) Chi phí 2020 (Tr.đồng) Năm 2022 (Số lớp) Năm 2022 (Tỷ lệ %) Chi phí 2022 (Tr.đồng)
Đào tạo trực tiếp bởi giảng viên nội bộ 229 42,00 198,4 470 80,00 507,4
Đào tạo trực tiếp bởi chuyên gia thuê ngoài 55 10,00 111,6 65 11,00 197,8
Tham gia các hội thảo 44 8,00 62,0 41 7,00 103,2
Đào tạo trực tuyến 217 40,00 248,0 12 2,00 51,6
Tổng cộng 545 100,00 620,0 588 100,00 860,0

Về tiền lương và đãi ngộ, tổng quỹ lương năm 2022 tăng 9,06% so với năm 2020. Lao động bình quân giảm 2,36% (từ 952 xuống 927 người), lao động trực tiếp giảm 5,31% (từ 754 xuống 714 người). Năng suất lao động bình quân tăng 66,99%, năng suất lao động trực tiếp tăng 71,72%, và tiền lương bình quân năm tăng 12% (đạt 48.228,45 nghìn đồng/người/năm). Dữ liệu khảo sát 180 nhân viên xử lý qua phần mềm SPSS 22 cung cấp thêm căn cứ thực tế về mức độ hài lòng đối với thu nhập, cơ hội thăng tiến và tính minh bạch của quy trình đánh giá.

Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Xuất phát từ các tồn tại phát hiện trong khảo sát, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực: Cần nâng cao tính định kỳ và dự báo chính xác nhu cầu sử dụng lao động theo mùa vụ du lịch, tăng cường phối hợp giữa phòng hành chính và các bộ phận vận hành cáp treo, ẩm thực để chủ động nguồn cung nhân sự.
  2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực: Cải tiến thời gian xử lý hồ sơ trình lãnh đạo phê duyệt (hiện kéo dài từ 30 đến 45 ngày), chuẩn hóa phiếu yêu cầu tuyển dụng, đảm bảo tính công bằng, minh bạch trong phỏng vấn và mở rộng hợp tác đào tạo nguồn sinh viên thực tập từ các trường đại học, cao đẳng.
  3. Xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc và tổ chức đánh giá định kỳ: Xây dựng bộ tiêu chuẩn KPI cụ thể cho từng vị trí, thiết lập kỳ đánh giá chính thức, kết hợp phản hồi hai chiều giữa cấp trên và nhân viên nhằm khắc phục tình trạng thiếu sót trong đối thoại nội bộ.
  4. Thực hiện công tác đào tạo, phát triển nhân lực: Đa dạng hóa nội dung huấn luyện, kết hợp linh hoạt giữa đào tạo trực tiếp tại chỗ với nền tảng trực tuyến, đồng thời xác lập tiêu chí rõ ràng về điều kiện thăng tiến chuyên môn.
  5. Đảm bảo công tác tiền lương và đãi ngộ: Rà soát cơ chế trả lương tương xứng với khối lượng công việc, tối ưu hóa chính sách phúc lợi và phụ cấp, điều chỉnh mức hỗ trợ và lương ngày cho nhóm nhân viên thời vụ và sinh viên thực tập nhằm tăng mức độ gắn bó với doanh nghiệp.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính của khóa luận bao gồm:

  • Cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà giai đoạn 2020 – 2022: quy mô tổng lao động giảm nhẹ 2% (từ 948 xuống 929 người); tỷ trọng lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao (41,76% năm 2022), tỷ trọng lao động có trình độ đại học đạt 29,34%.
  • Phản ánh sự chuyển dịch rõ rệt trong cơ cấu tuyển dụng: doanh nghiệp chuyển mạnh sang sử dụng nguồn nhân lực linh hoạt, với nhu cầu sinh viên thực tập tăng từ 456 người (năm 2020) lên 1.735 người (năm 2023), nhu cầu lao động casual tăng từ 120 lên 500 người, trong khi nhu cầu tuyển dụng chính thức năm 2023 giảm xuống còn 20 chỉ tiêu.
  • Thống kê chi tiết thực trạng đào tạo với kinh phí 1.480 triệu đồng giai đoạn 2020 – 2022, chỉ ra sự đảo chiều từ hình thức trực tuyến chiếm 40% (năm 2020) giảm xuống chỉ còn 2% (năm 2022), nhường chỗ cho đào tạo trực tiếp nội bộ tăng từ 42% lên 80%.
  • Chỉ ra các điểm nghẽn thực tiễn: quy trình phê duyệt tuyển dụng kéo dài (30 – 45 ngày); hệ thống đánh giá thực hiện công việc chưa được vận hành định kỳ và thiếu chỉ tiêu KPI rõ ràng; chính sách đối thoại nội bộ và cơ chế tiền lương đối với lao động thời vụ còn nhiều hạn chế.

Đóng góp của tác giả: Khóa luận đã kế thừa mô hình nghiên cứu của sinh viên đi trước (Phan Thị Diệu Hồng, 2022) nhưng cập nhật chuỗi số liệu thứ cấp mới nhất sau giai đoạn phục hồi dịch bệnh (2020 – 2023) và tiến hành khảo sát thực địa n = 180 nhân viên tại Bà Nà Hills. Các giải pháp đề xuất gắn sát với đặc thù quản lý mô hình nhân sự dịch vụ du lịch hỗn hợp (chính thức, thời vụ và thực tập sinh).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận:

  • Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp ngắn (3 tháng, từ ngày 11/09/2023 đến ngày 11/12/2023), chưa bao quát được đầy đủ các chu kỳ biến động nhân sự vào mùa cao điểm du lịch hè.
  • Kích thước mẫu khảo sát n = 180 nhân viên chỉ giới hạn trong phạm vi nhân sự làm việc tại khu du lịch Bà Nà Hills, chưa khảo sát tách biệt toàn diện theo từng khối phòng ban chức năng chuyên sâu.
  • Phân tích thống kê trên SPSS dừng lại ở mức độ thống kê mô tả thang đo và tần số mẫu, chưa thực hiện các kiểm định sâu như Cronbach's Alpha, EFA hoặc hồi quy tương quan đa biến để định lượng mức độ tác động của từng yếu tố quản trị nhân lực đến hiệu quả làm việc.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng phạm vi khảo sát theo chuỗi thời gian nhiều mùa vụ trong năm và nâng quy mô mẫu điều tra.
  • Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng định lượng (hồi quy tuyến tính, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM) để đo lường chính xác tác động của các chính sách đãi ngộ, đào tạo và tuyển dụng đến sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ du lịch.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc nghiên cứu tình huống về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp giải trí quy mô lớn.
  • Bộ phận quản lý nhân sự tại các khu điểm du lịch, doanh nghiệp dịch vụ có tỷ lệ lao động thời vụ và sinh viên thực tập cao, nhằm tham khảo quy trình tuyển dụng 8 bước và phương pháp cân đối cơ cấu hình thức đào tạo nội bộ.
  • Phần đáng tham khảo nhất của văn bản là hệ thống số liệu thực tế về cơ cấu nguồn lao động, bảng biến động tuyển dụng 2020 – 2023, chi phí phân bổ đào tạo và bảng giá vé dịch vụ năm 2023 của Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lực lượng lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà được phân bổ theo các nhóm hợp đồng như thế nào?
Hằng năm, công ty duy trì quy mô nhân sự gồm khoảng 700 nhân viên chính thức, 500 nhân viên khoán việc và 1.500 sinh viên thực tập. Cơ cấu này phân bổ thành 40% nhân viên chính thức và 60% là nhân viên thời vụ kết hợp sinh viên thực tập.

2. Nhu cầu tuyển dụng lao động của công ty biến động ra sao trong giai đoạn 2020 – 2023?
Nhu cầu tuyển dụng tổng thể tăng mạnh từ 676 người (năm 2020) lên 1.452 người (năm 2022) và đạt 2.255 người (năm 2023). Đáng chú ý, nhu cầu sinh viên thực tập tăng vọt từ 456 người (2020) lên 1.735 người (2023), lao động casual tăng từ 120 lên 500 người, trong khi nhu cầu tuyển dụng chính thức giảm từ 175 người (2022) xuống chỉ còn 20 người (2023).

3. Cơ cấu và chi phí đào tạo của công ty có sự dịch chuyển cụ thể nào giữa năm 2020 và năm 2022?
Tổng chi phí đào tạo giai đoạn 2020 – 2022 là 1 tỷ 480 triệu đồng (năm 2020 chi 620 triệu đồng cho 545 lớp; năm 2022 chi 860 triệu đồng cho 588 lớp). Hình thức đào tạo trực tuyến giảm mạnh từ 40% số lớp (năm 2020) xuống còn 2% (năm 2022); ngược lại, hình thức đào tạo trực tiếp bởi giảng viên nội bộ tăng từ 42% lên 80% tổng số lớp.

4. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty gồm những bước nào và thời gian xét duyệt kéo dài bao lâu?
Quy trình gồm 8 bước từ xác định nhu cầu (thực hiện từ tháng 10 năm trước), lập phiếu yêu cầu, trình cấp lãnh đạo phê duyệt, tạo nguồn, phỏng vấn đánh giá, gửi thư mời, tiếp nhận nhân sự mới đến thử việc và ký hợp đồng chính thức. Khâu trình hồ sơ lên cấp lãnh đạo phê duyệt thường mất khoảng 30 đến 45 ngày.

5. Khảo sát sơ cấp trong khóa luận được thực hiện bằng phương pháp nào và quy mô mẫu là bao nhiêu?
Khảo sát sơ cấp được thực hiện thông qua phỏng vấn cá nhân trực tiếp bằng bảng hỏi đối với nhân viên đang làm việc tại khu du lịch Bà Nà Hills, áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên với quy mô mẫu n = 180 đối tượng, dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 22.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Nguyễn Thị Cẩm Hương đã phản ánh bức tranh toàn diện về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà trong giai đoạn phục hồi kinh doanh sau đại dịch. Thông qua việc kết hợp chuỗi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 và khảo sát sơ cấp 180 nhân viên, công trình đã chỉ ra được các điểm mạnh về quy mô mở rộng, tính chủ động trong đào tạo nội bộ cùng những hạn chế về độ trễ quy trình tuyển dụng và công tác đánh giá nhân sự. Các giải pháp do tác giả đề xuất mang tính hệ thống và bám sát thực tiễn vận hành của một doanh nghiệp dịch vụ du lịch phức hợp có tỷ lệ lao động thời vụ cao.