phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp. Chƣơng 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy tại Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải. Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy của Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải. 7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát chuỗi cung ứng 1.
Khái niệm và lịch sử tiếp cận nghiên cứu quản trị chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng là hệ thống không chỉ bao gồm các doanh nghiệp, nhà cung cấp, nhà phân phối sản phẩm mà còn bao gồm hệ thống kho vận, hệ thống bán lẻ và khách hàng của nó. Trong quá trình vận hành của chuỗi, đòi hỏi các nhà phân phối phải gia tăng chất lƣợng của sản phẩm và dịch vụ, nhƣ vậy các nhà phân phối đóng vai trò là nhân vật chủ chốt có đặc quyền trong việc làm chủ dòng thực tế và dòng thông tin trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng dần trở thành một nhân tố cốt lõi để doanh nghiệp vận hành tốt và phát triển (Lambert và cộng sự, 1998). Trong những thập niên giữa 1950 và 1960, các công của Hoa Kỳ đã áp dụng nhiều công cụ để giảm thiểu chi phí và cải thiện năng xuất, trong khi ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lƣợng sản phẩm.Việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất.
Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lƣợc giữa ngƣời mua và ngƣời bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đoạn bấy giờ. Các quy trình sản xuất không chú trọng hàng đầu do tồn kho nhằm để duy trì máy móc vận hành thông suốt và quy trình cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao. Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP – Material Requirements Planning) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII – Manufacturing Resource Planning) đƣợc phát triển. Những hệ thống này cho phép các doanh nghiệp nhận thấy đƣợc tầm quan 8 trọng của quản trị nguyên vật liệu.
Họ có thể đánh giá đƣợc mức độ tồn kho trong sản xuất, lƣu giữ và vận chuyển. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng nhƣ nguồn cung. Thập niên 1980 đƣợc xem nhƣ là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp chí vào năm 1982 (Keith and Webber, “Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy,” Outlook - 1982).
Cạnh tranh trên thị trƣờng toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất lƣợng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng (JIT) và chiến lƣợc quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lƣợng, nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao hàng.Trong môi trƣờng sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lƣợc và hợp tác của nhà cung cấp - ngƣời mua - khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM. Khi cạnh tranh ở thị trƣờng Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng nhƣ khuynh hƣớng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lƣợng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng gia tăng.
Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lƣợng cao, có danh tiếng và đƣợc chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu 9 gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng nhƣ đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lƣợng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho hoạt động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hƣởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lƣợng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng nhƣ cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện đƣợc sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và ngƣời mua đã chứng tỏ sự thành công của mình.
Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR - Business Process Reengineering) suy nghĩ một cách triệt để và tái thiết kế quy trình kinh doanh nhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích đƣợc giới thiệu vào đầu thập niên 1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi xu hƣớng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung cấp trở nên phổ quát hơn nhƣ là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tƣ vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng.Mãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi cung cấp mới đƣợc nhìn nhận nhƣ là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung cấp, họ bắt đầu hiểu đƣợc sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi cung ứng, cho phép chuỗi cung ứng vận hành và phản ứng nhƣ một thể thống nhất.
Ngày nay, hậu cần đƣợc xem nhƣ là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị chuỗi cung ứng. Cùng thời điểm đó, các doanh nghiệp cũng 10 nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó. Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng sẽ cho phép doanh nghiệp giữ ít tồn kho. Doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực vào việc cung ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng.
Điều này sẽ giúp thị phần đối với sản phẩm đƣợc cải thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Định nghĩa chuỗi cung ứng Theo Christopher (1992), chuỗi cung ứng của đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “Một mạng lƣới các tổ chức có mối quan hệ với nhau thông qua các liên kết trên (upstream) và liên kết dƣới (downstream) bao gồm các quá trình và hoạt động khác nhau để tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng”. Theo Lambert và cộng sự (1998), “Chuỗi cung ứng không chỉ là một chuỗi của các doanh nghiệp với nhau, mà là mối quan hệ thƣơng mại giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, và quan hệ giữa các doanh nghiệp với nhau”. Theo Beamon (1999), chuỗi cung ứng là quá trình tích hợp trong đó nguyên vật liệu đƣợc sản xuất thành sản phẩm cuối cùng và giao cho khách hàng thông qua hệ thống phân phối, bán lẻ hoặc cả hai.
Từ đó, đề tài tiếp cận “Chuỗi cung ứng là một tập hợp các hoạt động của tất cả các “mắt xích” tham gia chuỗi nhƣ nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà kho, các công ty cung cấp dịch vụ, và các cửa hàng bán lẻ,. để sản phẩm đƣợc sản xuất và phân phối đúng nhƣ mong muốn của khách hàng và tổ chức”. Chuỗi cung ứng điển hình nhƣ trong Hình 1 (Nguyễn Thị Kim Anh, 2010) chúng ta có thể hình dung các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa nhƣ doanh nghiệp trung tâm. Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh 11 nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêu của nhà quản trị khi xem xét mô hình.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, NVL đƣợc mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận đƣợc sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó đƣợc vận chuyển đến nhà kho để lƣu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lƣợc chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tƣơng tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng cũng đƣợc xem nhƣ mạng lƣới hậu cần, bao gồm các NCC, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng nhƣ NVL, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở. Mô hình chuỗi cung ứng điển hình (Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2010) Chuỗi cung ứng luôn hàm chứa tính năng động và nó liên quan đến dòng thông tin nhất định về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau.
Mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn 12 nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng bao gồm chuỗi cung ứng đầu vào và chuỗi cung ứng đầu ra: Chuỗi cung ứng đầu vào hay còn gọi là hoạt động cung ứng là quá trình đảm bảo NVL, máy móc thiết bị, dịch vụ…cho hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp đƣợc tiến hành liên tục, nhịp nhàng và có hiệu quả.