Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế tri thức và bối cảnh hội nhập sâu rộng, nguồn nhân lực luôn được xác định là tài sản cốt lõi quyết định trực tiếp tới 80% năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây lắp. Công ty Cổ phần Thiết kế và Xây dựng Trường Thành, thành lập từ năm 2008 tại tỉnh Lạng Sơn theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4900276569, là đơn vị chuyên sâu trong lĩnh vực tư vấn kiến trúc, giám sát kỹ thuật và thi công công trình. Bước vào giai đoạn phục hồi kinh tế, doanh nghiệp đứng trước nhiều thách thức tổ chức lớn khi quy mô nhân sự đạt mốc 72 lao động thường xuyên cùng 108 lao động thời vụ tính đến thời điểm tháng 12 năm 2022. Thực tế cho thấy công tác quản lý lao động tại đơn vị còn nhiều điểm nghẽn, từ khâu dự báo, tuyển dụng đến hệ thống đãi ngộ và đánh giá năng lực làm việc. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm phân tích toàn diện thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn 3 năm từ năm 2020 đến năm 2022, xác định các yếu tố cản trở và xây dựng hệ thống giải pháp ứng dụng đồng bộ với tầm nhìn chiến lược đến năm 2025. Về mặt khoa học và thực tiễn, công trình đóng góp căn cứ xác đáng giúp doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ tiết giảm khoảng 15% đến 20% chi phí vận hành do biến động nhân sự, đồng thời gia tăng hiệu suất làm việc của đội ngũ kỹ sư trong môi trường cạnh tranh cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng khung lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại theo quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), kết hợp góc nhìn hệ thống của Lê Thị Mỹ Linh (2009) và mô hình chức năng của Ivancevich (2010). Các học thuyết khẳng định nguồn nhân lực là sự tích hợp giữa thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của tập thể người lao động. Khung phân tích được triển khai đồng bộ qua 6 nội dung cơ bản xuyên suốt vòng đời nhân sự: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển, bố trí và sử dụng lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc, cùng hệ thống chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần. Nghiên cứu cũng phân tích sự tác động qua lại của 2 nhóm nhân tố môi trường gồm các yếu tố nội bộ như văn hóa doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo và các yếu tố bên ngoài như sự biến động kinh tế, công nghệ kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh. Để nâng cao tính ứng dụng, đề tài tích hợp bài học kinh nghiệm từ Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội với hơn 15 năm hoạt động và mô hình quản trị của Công ty Cổ phần Thiết kế và Đầu tư Xây dựng Huy Dũng làm cơ sở đối chuẩn khoa học.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp trong mốc thời gian từ năm 2020 đến năm 2022. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ hệ thống báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, thỏa ước lao động tập thể và hồ sơ nhân sự của công ty. Về dữ liệu sơ cấp, phương pháp điều tra bảng hỏi được tiến hành với cỡ mẫu là 66 người lao động trên tổng số 72 lao động thường xuyên, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ là 91,67%. Mẫu khảo sát được phân loại theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ có chủ đích, chia thành 2 nhóm rõ rệt gồm 15 cán bộ quản lý các cấp (chiếm tỷ trọng 22,73%) và 51 nhân viên chuyên môn nghiệp vụ (chiếm tỷ trọng 77,27%), loại trừ 108 lao động thời vụ để đảm bảo độ đồng nhất. Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với biên độ khoảng cách toán học là 0,80 điểm phân chia theo 5 bậc: rất kém (1,00 đến 1,80), kém (1,81 đến 2,60), trung bình (2,61 đến 3,40), tốt (3,41 đến 4,20) và rất tốt (4,21 đến 5,00). Việc lựa chọn phương pháp thống kê mô tả và so sánh đối chiếu trên bảng tính chuyên dụng giúp lượng hóa chính xác các chỉ tiêu định tính, nhận diện khách quan những mặt còn hạn chế với độ tin cậy khoa học cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Thiết kế và Xây dựng Trường Thành giai đoạn 2020 – 2022 đã làm rõ bức tranh nhân sự với nhiều chỉ số cụ thể. Thứ nhất, về quy mô và cơ cấu, lực lượng lao động thường xuyên duy trì ổn định ở mức 72 người năm 2022, trong đó nhóm lao động kỹ thuật thiết kế và thi công trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trên 65%, bộ máy quản lý gồm 15 người chiếm 20,83%. Thứ hai, công tác hoạch định và tuyển dụng chưa thực sự sát thực tế; tỷ lệ tuyển dụng thực tế đạt khoảng 80% đến 85% so với kế hoạch đề ra, hiện tượng thiếu hụt cục bộ khoảng 10% đến 15% kỹ sư có chứng chỉ hành nghề bậc cao vẫn diễn ra vào các tháng cao điểm thi công. Thứ ba, hoạt động đào tạo phát triển nghề nghiệp còn mang tính sự vụ; chi phí đào tạo mới chỉ chiếm dưới 1,5% tổng quỹ lương hàng năm, số lượng khóa đào tạo chuyên sâu về ứng dụng phần mềm kỹ thuật hiện đại chỉ đạt trung bình 1 đến 2 đợt mỗi năm, chưa đáp ứng nhu cầu nâng cao năng lực của hơn 50% cán bộ kỹ thuật. Thứ tư, hệ thống đánh giá thành tích và đãi ngộ còn mang tính đại trà; kết quả đo lường qua thang đo Likert ghi nhận điểm trung bình hài lòng với chính sách đãi ngộ chỉ đạt mức 2,85 đến 3,15 điểm (mức trung bình), tốc độ tăng thu nhập bình quân của người lao động tăng khiêm tốn khoảng 5% đến 7% mỗi năm.

Thảo luận kết quả

Những phát hiện trên phản ánh mối tương quan chặt chẽ giữa hiệu quả quản trị nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp xây lắp địa phương. Về mặt trình bày số liệu, xu hướng biến động nhân sự cùng cơ cấu chi phí đào tạo nên được trực quan hóa qua biểu đồ cột kết hợp đường tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2020 – 2022, trong khi cơ cấu chuyên môn và độ tuổi nhân sự có thể biểu diễn qua biểu đồ tròn để thấy rõ khoảng trống lao động trình độ cao. Nguyên nhân chủ yếu của các tồn tại bắt nguồn từ việc ban lãnh đạo chưa nhìn nhận đào tạo như một khoản đầu tư sinh lời lâu dài, hệ thống mô tả công việc chưa gắn với tiêu chí định lượng cụ thể. Khi đối chiếu với Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội, doanh nghiệp này áp dụng chính sách thu hút sinh viên thực tập xuất sắc và xây dựng quỹ thưởng dự án linh hoạt, giúp tỷ lệ giữ chân kỹ sư giỏi đạt trên 90%. Bên cạnh đó, bài học từ Công ty Xây dựng Huy Dũng chỉ ra rằng sự minh bạch trong lộ trình thăng tiến đã thúc đẩy năng suất lao động tăng khoảng 15%. Điều này chứng minh rằng việc hoàn thiện đồng bộ 6 nội dung nhân sự sẽ giúp Trường Thành tăng khả năng trúng thầu thêm 20% trong giai đoạn tới.

Đề xuất và khuyến nghị

Để tạo bước phát triển đột phá cho công tác quản lý nguồn nhân lực đến năm 2025, doanh nghiệp cần thực hiện đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

Một là, tái cấu trúc quy trình hoạch định nhân sự gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Ban Giám đốc và Phòng Hành chính - Nhân sự cần tiến hành rà soát định biên vị trí việc làm cho toàn bộ 72 cán bộ thường xuyên, hoàn thiện bản mô tả công việc theo quy trình 5 bước khoa học, nhằm kiểm soát sai lệch giữa nhu cầu dự báo và thực tế sử dụng lao động dưới 5% trong năm 2024.

Hai là, chuyên nghiệp hóa quy trình tuyển dụng và mở rộng nguồn ứng viên chất lượng cao. Phòng Nhân sự cần chủ động liên kết với các trường đại học đào tạo khối ngành kỹ thuật xây dựng uy tín tại Thái Nguyên và Hà Nội từ quý I năm 2024, phấn đấu nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học lên mức 75% đến 80% tổng biên chế trước quý IV năm 2025.

Ba là, gia tăng ngân sách và nâng cấp chương trình đào tạo chuyên môn. Ban Lãnh đạo cần phê duyệt nâng tỷ lệ ngân sách đào tạo lên mức 3% đến 4% tổng doanh thu, giao Trưởng phòng Kỹ thuật chủ trì phối hợp với chuyên gia bên ngoài tổ chức định kỳ 3 khóa huấn luyện chuyên sâu mỗi năm về công nghệ quản lý công trình mới cho 100% kỹ sư từ quý II năm 2024.

Bốn là, thiết lập hệ thống đánh giá theo chỉ số hiệu quả công việc và hoàn thiện chính sách đãi ngộ. Hội đồng quản trị cần ban hành quy chế trả lương dựa trên kết quả cống hiến thực tế, xóa bỏ tính bình quân, cam kết duy trì mức tăng thu nhập bình quân từ 10% đến 12% mỗi năm gắn với năng suất lao động, bổ sung chế độ bảo hiểm sức khỏe chuyên sâu nhằm giữ tỷ lệ thôi việc dưới 7% từ nay đến năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn cao, là nguồn tư liệu chuyên sâu phù hợp cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp xây dựng, tư vấn thiết kế quy mô vừa và nhỏ. Luận văn cung cấp mô hình thực nghiệm từ một đơn vị điển hình có 72 lao động chính thức và 108 lao động thời vụ, hỗ trợ các nhà quản lý hoàn thiện bộ máy và tối ưu hóa khoảng 15% chi phí sử dụng nhân sự.

Thứ hai, giám đốc nhân sự và chuyên viên tiền lương, tuyển dụng trong khối doanh nghiệp kỹ thuật hạ tầng. Nhóm này có thể ứng dụng trực tiếp quy trình 5 bước hoạch định nhân sự, phương pháp xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả công việc và cơ chế phân phối lương thưởng minh bạch.

Thứ ba, học viên cao học và sinh viên ngành Quản lý Kinh tế, Quản trị Kinh doanh. Đề tài cung cấp khung phân tích hoàn chỉnh, từ phương pháp thiết kế phiếu khảo sát 66 mẫu đến kỹ thuật xử lý dữ liệu qua thang đo Likert khoảng cách 0,80 điểm chuẩn xác.

Thứ tư, giảng viên, nghiên cứu viên tại các viện nghiên cứu kinh tế và cơ quan hoạch định chính sách lao động. Công trình là minh chứng thực tiễn phản ánh trung thực thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại khu vực miền núi phía Bắc trong giai đoạn chuyển đổi 2020 – 2025.

Câu hỏi thường gặp

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu khảo sát trong luận văn được thực hiện như thế nào? Tác giả đã phát phiếu khảo sát tới 72 lao động thường xuyên của doanh nghiệp và thu về 66 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 91,67%. Mẫu khảo sát đại diện gồm 15 cán bộ quản lý và 51 nhân viên chuyên môn, không bao gồm 108 lao động thời vụ để đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy của dữ liệu phân tích.

Thang đo Likert trong đề tài được phân định khoảng giá trị ra sao? Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với khoảng cách đo là 0,80 điểm, tính bằng công thức lấy giá trị tối đa 5 trừ giá trị tối thiểu 1 rồi chia cho 5. Thang đo gồm 5 bậc đánh giá: rất kém từ 1,00 đến 1,80, kém từ 1,81 đến 2,60, trung bình từ 2,61 đến 3,40, tốt từ 3,41 đến 4,20 và rất tốt từ 4,21 đến 5,00.

Điểm nghẽn lớn nhất trong quản lý nhân sự tại công ty nghiên cứu là gì? Hạn chế lớn nhất nằm ở chính sách đãi ngộ và đánh giá nhân viên còn mang tính cào bằng, phản ánh qua điểm khảo sát chỉ đạt mức trung bình từ 2,85 đến 3,15 điểm. Hơn nữa, chi phí đào tạo mới chỉ chiếm dưới 1,5% quỹ lương, khiến việc tiếp cận phần mềm thiết kế tiên tiến của đội ngũ kỹ sư gặp nhiều hạn chế.

Kinh nghiệm thực tiễn từ các doanh nghiệp so sánh đóng góp gì cho đề tài? Bài học từ Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội với 15 năm kinh nghiệm và Công ty Xây dựng Huy Dũng cung cấp minh chứng về việc tuyển dụng qua thực tập sinh và minh bạch hóa cơ hội thăng tiến, giúp giảm thiểu khoảng 10% tỷ lệ biến động nhân sự khi áp dụng vào thực tế đơn vị nghiên cứu.

Mục tiêu cụ thể của các đề xuất quản lý nhân lực đến năm 2025 là gì? Hệ thống giải pháp hướng đến nâng tỷ lệ lao động có trình độ đại học lên mức 75% đến 80%, tăng ngân sách đào tạo lên 3% đến 4% doanh thu, đảm bảo mức tăng trưởng thu nhập bình quân từ 10% đến 12% mỗi năm và duy trì tỷ lệ thôi việc dưới 7% hàng năm.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xây dựng thông qua 6 chức năng cơ bản và 2 nhóm nhân tố tác động then chốt.
  • Phân tích thực chứng chính xác thực trạng quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Thiết kế và Xây dựng Trường Thành giai đoạn 2020 – 2022 thông qua khảo sát 66 mẫu đại diện cho 72 cán bộ công nhân viên thường xuyên.
  • Đúc kết 5 bài học kinh nghiệm sâu sắc từ các doanh nghiệp cùng ngành có thâm niên trên 15 năm làm cơ sở thực tế cho các định hướng cải tiến.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ gắn với lộ trình triển khai cụ thể từng quý, hướng tới mục tiêu tăng trưởng thu nhập 10% đến 12% và kiểm soát biến động nhân sự dưới 7% đến năm 2025.
  • Khẳng định giá trị thực tiễn và tính ứng dụng cao của đề tài đối với các doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam. Doanh nghiệp cần áp dụng ngay các đề xuất quản trị nhân lực hiện đại để nâng cao năng suất và bứt phá doanh thu.