Luận văn thạc sĩ về phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Tài liệu chuyên sâu Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội, phân tích đa chiều, cung cấp kiến thức nền tảng vững chắc cho

• Tác giả: Nguyễn Thị Lan Hương
• Người hướng dẫn: PGS, TS. Nguyễn Ngọc Hồi
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• Danh mục các ký hiệu viết tắt
• Danh mục các bảng
• Danh mục các hình vẽ, đồ thị
• Danh mục các phụ lục
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Về các công trình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp nói chung
• 1.2. Về các công trình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp trong các Công ty viễn thông nói chung và Viettel nói riêng
• 1.3. Những vấn đề đặt ra cần nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 2.1. Văn hóa doanh nghiệp và các nhân tố hình thành văn hóa doanh nghiệp
• 2.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp và những biểu hiện của nó
• 2.3. Các nhân tố hình thành văn hóa doanh nghiệp và nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp
• 2.4. Quan niệm về phát triển văn hóa doanh nghiệp và các nhân tố chi phối phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 2.4.1. Quan niệm về phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 2.4.2. Các nhân tố chi phối sự phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Phương pháp luận
• 3.2. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể
• 3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu, tài liệu sơ cấp và thứ cấp
• 3.4. Phương pháp xử lý tài liệu, số liệu
• 4. CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
• 4.1. Tổng quan về Tập đoàn viễn thông Quân đội
• 4.2. Quá trình hình thành và chức năng, nhiệm vụ
• 4.3. Cơ cấu tổ chức. Tình hình kinh doanh và thành tựu
• 4.4. Quá trình hình thành, phát triển và nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp tại Viettel
• 4.4.1. Sự hình thành và quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel
• 4.4.2. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp tại Viettel
• 4.4.3. Nét đặc thù trong văn hóa doanh nghiệp tại Viettel và vai trò của nó trong kinh doanh
• 4.5. Kết quả khảo sát điều tra và phân tích SWOT nhân tố văn hóa doanh nghiệp tại Viettel
• 4.5.1. Kết quả khảo sát điều tra về nhận thức văn hóa doanh nghiệp tại Viettel
• 4.5.2. Phân tích SWOT nhân tố văn hóa doanh nghiệp tại Viettel
• 4.6. Một số khó khăn, bất cập trong duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel trong quản lý và kinh doanh
• 4.6.1. Những bất cập trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Viettel - đánh giá từ kết quả khảo sát bằng bảng hỏi
• 4.6.2. Viettel đang bước vào một giai đoạn kinh doanh mới dự báo khó khăn hơn
• 4.6.3. Văn hóa doanh nghiệp của Viettel vẫn còn nhiều tồn tại
• 5. CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIETTEL TRONG KINH DOANH THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ
• 5.1. Tiếp tục hoàn thiện các quy chế, quy định về văn hóa doanh nghiệp của Viettel
• 5.2. Tiếp tục đẩy mạnh giáo dục, nâng cao nhận thức giữ gìn và phát huy nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể người lao động của Viettel
• 5.3. Phát triển văn hóa doanh nghiệp Viettel phải hướng vào mục tiêu sản xuất kinh doanh và khách hàng
• 5.4. Kết hợp giữa tính đặc thù của doanh nghiệp quân đội với yêu cầu của kinh tế thị trường, của hội nhập quốc tế trong duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp Viettel
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp (văn hóa doanh nghiệp) là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của các tổ chức. Tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Tập đoàn Viễn thông), văn hóa doanh nghiệp không chỉ là những giá trị cốt lõi mà còn là nền tảng cho mọi hoạt động kinh doanh. Việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel đã giúp công ty tạo dựng được hình ảnh mạnh mẽ trong lòng khách hàng và đối tác. Theo Edgar Henry Schein, văn hóa doanh nghiệp được chia thành ba cấp độ: các giá trị trực quan, giá trị tuyên bố và giá trị nền tảng. Những giá trị này không chỉ định hình cách thức hoạt động của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập quốc tế, việc duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.

1.1. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp tại Viettel

Văn hóa doanh nghiệp tại Viettel mang những nét đặc thù riêng, phản ánh bản sắc quân đội và tinh thần doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên tại Viettel được đào tạo bài bản, có tinh thần trách nhiệm cao và luôn sẵn sàng đổi mới sáng tạo. Những giá trị cốt lõi như sự kỷ luật, tinh thần đồng đội và sự sáng tạo được thể hiện rõ trong mọi hoạt động của công ty. Điều này không chỉ giúp Viettel duy trì vị thế cạnh tranh mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự gắn kết giữa các nhân viên. Sự gắn kết này không chỉ là yếu tố thúc đẩy hiệu suất làm việc mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

II. Thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel

Thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel cho thấy nhiều thành tựu đáng kể. Công ty đã xây dựng được một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà mỗi nhân viên đều cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công, vẫn tồn tại một số khó khăn trong việc duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Một số nhân viên vẫn chưa hoàn toàn nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong việc thực hiện các giá trị cốt lõi của công ty. Để khắc phục tình trạng này, Viettel cần tăng cường công tác đào tạo và nâng cao nhận thức cho toàn bộ nhân viên về vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc đạt được mục tiêu kinh doanh.

2.1. Những thách thức trong phát triển văn hóa doanh nghiệp

Một trong những thách thức lớn nhất trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel là sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi Viettel phải không ngừng đổi mới và cải tiến. Điều này có thể dẫn đến sự xung đột giữa các giá trị truyền thống và yêu cầu đổi mới. Hơn nữa, việc duy trì sự gắn kết giữa các nhân viên trong bối cảnh mở rộng quy mô và đa dạng hóa hoạt động cũng là một thách thức không nhỏ. Để vượt qua những thách thức này, Viettel cần có một chiến lược văn hóa doanh nghiệp rõ ràng, kết hợp giữa việc giữ gìn các giá trị cốt lõi và việc thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

III. Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel

Để phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel, cần thực hiện một số giải pháp chủ yếu. Đầu tiên, công ty cần hoàn thiện các quy chế, quy định về văn hóa doanh nghiệp, đảm bảo rằng mọi nhân viên đều hiểu rõ và tuân thủ. Thứ hai, việc đẩy mạnh giáo dục và nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể nhân viên là rất quan trọng. Điều này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về giá trị cốt lõi của công ty mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Cuối cùng, Viettel cần kết hợp giữa tính đặc thù của doanh nghiệp quân đội với yêu cầu của kinh tế thị trường, từ đó xây dựng một văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và bền vững.

3.1. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp. Viettel cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu về văn hóa doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về các giá trị cốt lõi và cách thức áp dụng vào công việc hàng ngày. Bên cạnh đó, việc tổ chức các hoạt động giao lưu, kết nối giữa các nhân viên cũng sẽ góp phần tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội. Một môi trường làm việc tích cực sẽ thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ đội ngũ nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế thị trường ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế sâu rộng, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trở thành nguồn lực vô hình quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là một trong những doanh nghiệp nhà nước có tốc độ phát triển nhanh và thành công nổi bật trong hơn 25 năm qua. Với doanh thu tăng trưởng trung bình khoảng 20% mỗi năm từ 2010 đến 2014 và chiếm lĩnh thị phần điện thoại di động lên đến 43,48%, Viettel đã khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành viễn thông Việt Nam. Tuy nhiên, trong quá trình mở rộng và hội nhập, việc duy trì và phát triển nét đặc thù trong văn hóa doanh nghiệp Viettel, đặc biệt là văn hóa quân sự, đặt ra nhiều thách thức cần được nghiên cứu sâu sắc.

Mục tiêu của luận văn là phân tích thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel, làm rõ nét đặc thù văn hóa quân sự trong hoạt động kinh doanh, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm phát huy giá trị văn hóa này trong thời kỳ hội nhập quốc tế. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn từ năm 1995 đến tháng 4/2015, chủ yếu tại Việt Nam và một số thị trường quốc tế mà Viettel đã đầu tư. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững của Viettel, đồng thời góp phần làm rõ vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong các tập đoàn kinh tế nhà nước có đặc thù quân đội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, trong đó nổi bật là phân cấp độ văn hóa của Edgar Henry Schein với ba cấp độ: giá trị trực quan, giá trị tuyên bố và giá trị nền tảng. Bên cạnh đó, khung lý thuyết của PGS, TS. Dương Thị Liễu phân loại văn hóa doanh nghiệp thành các thành tố hữu hình (logo, kiến trúc, cơ cấu tổ chức) và vô hình (chiến lược, triết lý, niềm tin). Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm: văn hóa doanh nghiệp, nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp, văn hóa quân sự trong doanh nghiệp, và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị nổi bật, khác biệt, tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp, được cộng đồng ghi nhận và thể hiện xuyên suốt trong các biểu hiện văn hóa. Văn hóa quân sự tại Viettel được xem là yếu tố cốt lõi tạo nên sự khác biệt và sức mạnh nội tại của tập đoàn, bao gồm kỷ luật, tác phong làm việc quyết liệt và hình ảnh người lính trong kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi với 120 cán bộ công nhân viên Viettel, đa dạng về cấp bậc, giới tính, thâm niên và lĩnh vực công tác, nhằm đánh giá nhận thức và cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu, báo cáo nội bộ, văn bản pháp luật, các nghiên cứu trước đây và số liệu kinh doanh của Viettel từ năm 1995 đến 2015.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, so sánh, phân tích SWOT và tổng hợp. Các số liệu được xử lý để mô tả thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp, đánh giá ưu điểm, hạn chế và các yếu tố chi phối sự hình thành nét đặc thù văn hóa tại Viettel. Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn từ 1995 đến tháng 4/2015, với trọng tâm khảo sát thực trạng và đề xuất giải pháp cho giai đoạn hội nhập quốc tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Nét đặc thù văn hóa quân sự là cốt lõi của VHDN Viettel
   Văn hóa doanh nghiệp Viettel chịu ảnh hưởng sâu sắc từ văn hóa quân đội, thể hiện qua kỷ luật nghiêm ngặt, tác phong làm việc quyết liệt và hình ảnh người lính trong kinh doanh. Khoảng 85% cán bộ công nhân viên khảo sát đánh giá yếu tố này là điểm mạnh nổi bật, giúp Viettel tạo sự khác biệt trên thị trường.

2. Viettel có tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận vượt trội
   Doanh thu của Viettel tăng trưởng trung bình khoảng 20%/năm từ 2010 đến 2014, lợi nhuận năm 2014 cao gấp hơn 6,5 lần so với VNPT. Thị phần điện thoại di động duy trì ở mức 43,48%, đứng đầu thị trường Việt Nam. Đây là minh chứng cho hiệu quả của việc duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp đặc thù.

3. Nhận thức về văn hóa doanh nghiệp trong nhân viên còn chưa đồng đều
   Khoảng 67% nhân viên có thâm niên dưới 5 năm, trong đó một số chưa hoàn toàn thấm nhuần các giá trị văn hóa đặc thù của Viettel. Điều này đặt ra thách thức trong việc truyền tải và duy trì văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh mở rộng và hội nhập.

4. Các khó khăn trong phát triển văn hóa doanh nghiệp thời kỳ hội nhập
   Viettel đang đối mặt với thách thức trong việc kết hợp giữa tính đặc thù quân đội và yêu cầu của kinh tế thị trường, đặc biệt khi mở rộng ra thị trường quốc tế. Các bất cập về quy chế, nhận thức và sự linh hoạt trong áp dụng văn hóa doanh nghiệp được phản ánh qua khảo sát và phân tích SWOT.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa quân sự là yếu tố then chốt tạo nên sức mạnh nội tại và bản sắc riêng của Viettel, góp phần quan trọng vào thành công kinh doanh và vị thế trên thị trường. Sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận vượt trội so với các doanh nghiệp viễn thông khác trong nước minh chứng cho hiệu quả của việc duy trì nét đặc thù văn hóa này. Tuy nhiên, sự đa dạng về nhận thức văn hóa trong đội ngũ nhân viên, đặc biệt là lực lượng trẻ, cho thấy cần có các biện pháp giáo dục và truyền thông hiệu quả hơn.

So sánh với các nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp trong ngành viễn thông, Viettel nổi bật với yếu tố văn hóa quân sự đặc thù, khác biệt so với các doanh nghiệp như VNPT hay Mobiphone. Điều này vừa là lợi thế vừa là thách thức trong bối cảnh hội nhập quốc tế, khi cần phải linh hoạt điều chỉnh để phù hợp với môi trường kinh doanh đa văn hóa.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ doanh thu, lợi nhuận, thị phần và bảng phân tích SWOT để minh họa mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh. Việc duy trì và phát triển nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp không chỉ giúp Viettel giữ vững vị thế trong nước mà còn tạo nền tảng vững chắc cho việc mở rộng ra thị trường quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện và cập nhật hệ thống quy chế, quy định về văn hóa doanh nghiệp
   Tập đoàn cần tiếp tục xây dựng, hoàn thiện các quy chế, quy định liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là các quy định phù hợp với môi trường kinh doanh quốc tế. Thời gian thực hiện trong vòng 12 tháng, do Ban lãnh đạo Tập đoàn chủ trì phối hợp với các phòng ban chức năng.

2. Đẩy mạnh công tác giáo dục, nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp
   Tổ chức các chương trình đào tạo, hội thảo, truyền thông nội bộ nhằm nâng cao nhận thức và giữ gìn nét đặc thù văn hóa quân sự cho toàn thể cán bộ, nhân viên, đặc biệt là lực lượng nhân viên trẻ và mới gia nhập. Mục tiêu đạt 90% nhân viên tham gia trong 6 tháng tới, do Phòng Nhân sự và Truyền thông thực hiện.

3. Phát triển văn hóa doanh nghiệp hướng vào mục tiêu sản xuất kinh doanh và khách hàng
   Kết hợp chặt chẽ giữa giá trị văn hóa đặc thù và chiến lược kinh doanh, tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng và đổi mới sáng tạo. Thời gian triển khai liên tục, do Ban Kinh doanh và Ban Chiến lược đảm nhiệm.

4. Kết hợp tính đặc thù quân đội với yêu cầu kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế
   Xây dựng các chính sách linh hoạt, phù hợp với môi trường đa văn hóa, đồng thời giữ vững bản sắc văn hóa quân sự. Triển khai trong 18 tháng, do Ban Đối ngoại và Ban Quản lý dự án phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp nhà nước
   Giúp hiểu rõ vai trò của văn hóa doanh nghiệp đặc thù trong việc nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.

2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu về quản lý kinh tế và văn hóa doanh nghiệp
   Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển văn hóa doanh nghiệp trong doanh nghiệp có đặc thù quân đội, mở rộng nghiên cứu trong lĩnh vực kinh tế quốc phòng.

3. Nhân viên và cán bộ công nhân viên Viettel
   Nâng cao nhận thức về giá trị văn hóa doanh nghiệp, góp phần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, đoàn kết và hiệu quả.

4. Các doanh nghiệp viễn thông và các ngành kinh tế khác
   Tham khảo mô hình phát triển văn hóa doanh nghiệp đặc thù, áp dụng vào thực tiễn để tạo sự khác biệt và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Văn hóa doanh nghiệp là gì và tại sao nó quan trọng?
   Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, chuẩn mực và hành vi chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên bản sắc riêng. Nó quan trọng vì giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định, phát triển bền vững và tạo lợi thế cạnh tranh.

2. Nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp Viettel là gì?
   Nét đặc thù của Viettel là văn hóa quân sự, bao gồm kỷ luật nghiêm ngặt, tác phong làm việc quyết liệt và hình ảnh người lính trong kinh doanh, giúp tạo sự khác biệt và sức mạnh nội tại cho tập đoàn.

3. Làm thế nào để duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập?
   Cần hoàn thiện quy chế, nâng cao nhận thức nhân viên, kết hợp giá trị văn hóa đặc thù với yêu cầu kinh tế thị trường và xây dựng chính sách linh hoạt phù hợp với môi trường đa văn hóa.

4. Viettel đã đạt được những thành tựu kinh doanh nào nhờ văn hóa doanh nghiệp?
   Viettel có doanh thu tăng trưởng khoảng 20%/năm, lợi nhuận vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành, chiếm lĩnh thị phần điện thoại di động trên 43%, đồng thời mở rộng đầu tư ra 9 quốc gia.

5. Ai là đối tượng chính chịu trách nhiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel?
   Người đứng đầu và ban lãnh đạo Viettel đóng vai trò chủ đạo trong việc xây dựng, duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp, cùng với sự tham gia tích cực của toàn thể cán bộ, nhân viên.

Kết luận

• Văn hóa doanh nghiệp Viettel mang nét đặc thù quân sự, là yếu tố cốt lõi tạo nên sức mạnh và bản sắc riêng biệt.
• Doanh thu và lợi nhuận của Viettel tăng trưởng ấn tượng, phản ánh hiệu quả của việc duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
• Nhận thức văn hóa trong đội ngũ nhân viên còn đa dạng, đòi hỏi các biện pháp giáo dục và truyền thông hiệu quả hơn.
• Viettel cần hoàn thiện quy chế, nâng cao nhận thức, kết hợp văn hóa đặc thù với yêu cầu kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế.
• Các giải pháp đề xuất nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của văn hóa doanh nghiệp, góp phần nâng cao sức cạnh tranh và vị thế của Viettel trên thị trường trong nước và quốc tế.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 12-18 tháng, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp.

Lãnh đạo và cán bộ Viettel cần chủ động tham gia, đồng hành cùng quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp để giữ vững và phát huy giá trị đặc thù, góp phần xây dựng Viettel trở thành tập đoàn viễn thông đa quốc gia hàng đầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tài liệu và tình hình nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý luận về VHDN và phát triển VHDN. Chương 3: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu. Chương 4: Thực trạng phát triển VHDN tại Tập đoàn viễn thông Quân đội.

Chương 5: Giải pháp phát triển VHDN tại Viettel trong kinh doanh thời kỳ hội nhập quốc tế. 4 z Chƣơng 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Văn hóa doanh nghiệp và phát triển VHDN là một lĩnh vực không mới, nhƣng đa diện, nên đƣợc nhiều nhà nghiên cứu quan tâm trong thời gian qua.Về các công trình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp nói chung Trước hết là các sách và giáo trình đã công bố, có một số học giả nƣớc ngoài và nhà nghiên cứu trong nƣớc quan tâm. Đáng chú ý có: Edgar Henry Schein (2012), Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo, Nhà xuất bản Thời Đại, Hà Nội; PGS,TS. Dƣơng Thị Liễu (2011), Giáo trình văn hóa kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

Trong cuốn sách của mình, Edgar Henry Schein chia VHDN thành 3 cấp độ: Hình 1. Sơ đồ các cấp độ VHDN theo Edgar Henry Schein Theo sự phân chia này, các giá trị trực quan bao gồm những hiện tƣợng và sự vật mà một ngƣời có thể nhìn, nghe và cảm nhận thấy khi tiếp xúc với một DN, ngay cả khi có quan hệ hoặc không có quan hệ với DN đó. Các giá trị tuyên bố bao gồm những quy định, nguyên tắc, mục tiêu… đƣợc DN công bố rộng rãi ra công chúng, nhƣ: chiến lƣợc dài hạn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, v. Các giá trị nền tảng bao gồm: niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm mặc nhiên đƣợc công nhận trong DN.

5 z Còn trong cuốn giáo trình của PGS, TS. Dƣơng Thị Liễu - cuốn sách đƣợc coi là tài liệu chuyên ngành phổ thông cho khối kinh tế, tác giả coi văn hóa kinh doanh là nội dung tổng quan, trong đó VHDN là một thành tố cùng với triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nhân và văn hóa ứng xử trong kinh doanh. Dƣơng Thị Liễu phân loại các thành tố cấu thành VHDN gồm hữu hình (logo, kiến trúc, cơ cấu …) và vô hình (chiến lƣợc, mục tiêu, triết lý, niềm tin…). Sơ đồ các cấp độ VHDN theo PGS, TS.

Dương Thị Liễu Thứ hai, là các luận văn, luận án đã công bố Có một số luận văn tiêu biểu, nhƣ: Đỗ Thị Thanh Tâm (2006), Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh; Lƣu Thị Tuyết Nga (2012), VHDN tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu lâm thủy sản Bến Tre, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. 6 z Tác giả Đỗ Thị Thanh Tâm coi văn hóa kinh doanh ở bậc thấp hơn VHDN, chỉ là một bộ phận trong VHDN. Cụ thể là, trong VHDN có văn hóa kinh doanh, văn hóa chăm sóc khách hàng, văn hóa bán hàng, văn hóa quản lý nguồn nhân sự, v,v. Tác giả này cho rằng, biểu hiện của VHDN có 3 cấp độ, nhƣng thoát ly khỏi cách phân loại truyền thống theo tri giác (hữu hình) và nhận thức (vô hình), mà tiếp cận theo chiều sâu của các mức giá trị, theo đó: Cấp dễ thấy nhất là thực thể hữu hình, những đồ vật: tài liệu, sản phẩm, văn phòng và vật dụng văn phòng,.

hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xƣởng. hoặc ngôn ngữ: chuyện cƣời, truyền thuyết, khẩu hiệu. hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan. hoặc các nguyên tắc: hệ thống, thủ tục, chƣơng trình.

Cấp thứ hai là các giá trị đƣợc phân chia làm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong DN một cách khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn DN mình có và phải xây dựng từng bƣớc. Các giá trị đƣợc thể hiện có thể đƣợc xem là đúng hay sai, hợp lý hay không tùy thuộc vào trình độ nhận thức, kinh nghiệm của riêng mỗi cá nhân.

Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng. Đó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm đƣợc coi là đƣơng nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong DN. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Không có sự tranh luận, suy xét đúng sai cho các ngầm định nền tảng, nó đƣợc coi là chân lý cho hoạt động của DN, đây cũng là gốc rễ, bản chất của đặc trƣng VHDN.

Trong luận văn của Lƣu Thị Tuyết Nga, tác giả coi VHDN có các yếu tố cấu thành, gồm: 1 - Những giá trị văn hóa hữu hình: kiến trúc đặc trƣng và diện mạo DN; các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa; ngôn ngữ, khẩu hiệu; biểu tƣợng, bài hát truyền thống, đồng phục. 2 - Những giá trị đƣợc tán đồng: tầm nhìn; sứ mệnh và các giá trị cơ bản; mục tiêu chiến lƣợc. 3 - Các quan điểm cơ bản: quan hệ giữa con ngƣời với môi trƣờng; quan hệ 7 z giữa con ngƣời với con ngƣời; ngầm định về bản chất con ngƣời; bản chất hành vi con ngƣời; bản chất sự thật và lẽ phải. Riêng các nội dung trong yếu tố thứ 3, lập luận của tác giả còn khá chung chung khi xác định vai trò của nó trong mối tƣơng tác giữa VHDN phục vụ sự phát triển của DN và hành vi con ngƣời phục vụ nhu cầu cá nhân con ngƣời đó.

Thứ ba, là các bài viết trên các diễn đàn, một số tác giả có những bài viết đăng trên mạng; trong đó, đáng chú ý có một số tác giả, nhƣ: - Nguyễn Lê Anh với bài Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt [1] và Ngô Quang Thuật bài Xây dựng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp [29]. Trong bài Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt, tác giả nêu quan điểm: “Có bốn bài toán chính trong việc thiết lập VHDN. Đó là thiết lập văn hóa kỷ luật, thiết lập văn hóa trách nhiệm, thiết lập văn hóa dịch vụ, và thiết lập văn hóa quản trị tri thức. Bốn loại hình văn hóa nói trên phải đƣợc thiết lập theo đúng trình tự”.

Còn trong bài Xây dựng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp, tác giả Ngô Quang Thuật nêu các ý chính: xây dựng văn hóa công ty hợp lý cần đặt ra một định hƣớng và tầm nhìn mang tính chiến lƣợc, triết lý kinh doanh cụ thể; sáng tạo logo, khẩu hiệu, màu sắc chủ đạo, đồng phục cho nhân viên đảm bảo yếu tố nhận diện truyền tải một thông điệp văn hóa; hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với định hƣớng giá trị, nhiệm vụ DN; xây dựng hệ thống văn bản quản lý cho DN, nhƣ: điều lệ DN, thoả ƣớc lao động tập thể, nội quy lao động…; xây dựng cơ chế khen thƣởng, kỷ luật. Cách tiếp cận của Ngô Quang Thuật đi từ những yếu tố lớn, đại thể, dài hạn đến những yếu tố nhỏ, chi tiết, hành động. Từ đó, tác giả đƣa ra bộ tiêu chí VHDN khá đầy đủ với những ví dụ cụ thể chứng tỏ quá trình sâu sát tìm hiểu nhiều DN lớn. Phan Quốc Việt và Ths.

Nguyễn Huy Hoàng, thuộc Trung tâm Phát triển Kỹ năng Con ngƣời Tâm Việt, có bài viết Xây dựng văn hóa doanh nghiệp - yếu tố quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp ( www. Trong bài viết này, hai tác giả cho rằng: VHDN có cả biểu hiện hữu hình và vô hình. Bản chất của VHDN là đối nội phải tăng cƣờng đƣợc tiềm lực, quy tụ đƣợc sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; còn đối ngoại, thì phải đƣợc xã hội bản địa chấp nhận. Hai tác giả còn nhấn mạnh: VHDN đƣợc thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau.

Cấp dễ thấy nhất thể hiện ngay trong công việc hàng ngày, nhƣ: cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, với đối tác, với khách hàng, các thủ tục hành chính… Cấp thứ hai là các giá trị tinh thần xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều mà lãnh đạo DN mong muốn nhận đƣợc ở nhân viên và phải xây dựng dần từng bƣớc. Cấp thứ ba là nền tảng cho các hành động chính; đó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm đƣợc coi là đƣơng nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong DN. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.

Theo hai tác giả, VHDN trong một tổ chức đã tiến đến mức độ cao nhất, có thể trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và làm theo. Về cấu trúc của VHDN, TS. Phan Quốc Việt và Ths. Nguyễn Huy Hoàng cho rằng, nó gồm 5 lớp: triết lý quản lý và kinh doanh; động lực của cá nhân và tổ chức; quy trình, quy định; hệ thống trao đổi thông tin; phong trào, nghi lễ, nghi thức.

Về cách thức xây dựng VHDN, hai tác giả trên nêu lên 11 bƣớc, gồm: 1. Tìm hiểu môi trƣờng và các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc DN trong tƣơng lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lƣợc DN trong tƣơng lai. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công.

Xây dựng tầm nhìn mà DN sẽ vƣơn tới. Đánh giá thực trạng VHDN hiện tại và xác định những yếu tố nào cần thay đổi. Làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa 9 z những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa.

Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ƣu tiên? Đâu là chỗ cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành? 8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lƣợc để đối phó.

Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi VHDN.