Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan nghiên cứu nước ngoài liên quan đến phát triển nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp nhỏ và vừa Nghiên cứu tiếp cận theo khía cạnh kiến thức – kỹ năng- thái độ/phẩm chất của NNL quản trị NNL quản trị có chức năng quan trọng tạo nên cốt lõi của DN, quyết định đến thành công hay thất bại của DN và tiếng vang của thương hiệu. Do đó, kiến thức, kỹ năng nhà quản trị cũng như định hướng kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của DN. Tầm quan trọng của kỹ năng lãnh đạo/quản lý trong việc đối phó với thay đổi và đảm bảo tăng trưởng và sự sống còn của công ty cũng được FSB (Liên đoàn các DN nhỏ) công nhận: “Yếu tố được cho là quan trọng nhất đối với sự sống còn trong tương lai và sự phát triển của công ty là khả năng và kỹ năng của chủ sở hữu” [97].
Lado and Mary C. Wilson (1994), Hệ thống nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh bền vững cho rằng “Tiềm năng của con người được coi là hệ thống tài nguyên có thể khuyến khích hoặc hạn chế sự phát triển và sử dụng năng lực tổ chức. Năng lực quản lý là cơ sở mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho một tổ chức. Để có năng lực quản lý nhà quản trị cần hội tụ đầy đủ các yếu tố về kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ, tố chất…của người quản lý” [125, tr699-727].Healthfield - một nhà quản lý cũng là chuyên gia nghiên cứu về NNL, khi đánh giá NNL với cách tiếp cận là tri thức, phong cách làm việc, suy nghĩ và hành động dựa trên môi trường hiện đại và phát triển thì những tiêu chí được coi là thước đo về chất lượng NNL trong doanh nghiệp được ông đưa ra bao gồm: Sự nhận thức, kỹ năng làm việc, ứng dụng công nghệ, thái độ, sự tin tưởng, sự nhạy cảm, đặc tính cá nhân.
Nghiên cứu của Susan R.Madsen và Anita L. Trong khi đó thì Anand Bhardwaj và B. Punia (2013) xác định “Năng lực thường sở hữu của nhà lãnh đạo thành công và có hiệu quả trên toàn thế giới bao gồm: Kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm, chủ động, tầm nhìn, tự quản lý, định hướng dựa trên kết quả, định hướng dựa trên chiến lược, tham vọng, sự kiên trì, chấp nhận rủi ro và sáng tạo. DN cần đánh giá năng lực nhà quản trị của mình để tìm lỗ hổng kỹ năng, tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển một cách hiệu quả để nâng cao hiệu quả, năng suất hoạt động” [92].
Moore and Rick D. Rudd (2004) xác định kỹ năng cần thiết cho các nhà lãnh đạo gồm: “Kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy, kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng truyền thông, kỹ năng trí tuệ cảm xúc, kỹ năng am hiểu ngành công nghiệp”. Có 80 năng lực lãnh đạo được phát triển và nhóm theo một trong các kỹ năng lãnh đạo trên. Tuy nhiên các yếu tố như: Kiến thức, hành vi, tố chất ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo chưa đề cập đến [126].
Nghiên cứu của Peter G. Northouse (2004) đã tổng hợp các tố chất được đề cập nhiều trong nghiên cứu của các học gia khác như: “Sự thông minh, đặc điểm nam tính và khả năng gây ảnh hưởng là phẩm chất của người lãnh đạo” (Lord và cộng sự -1986); “Chỉ số thông minh cảm xúc sẽ giúp người lãnh đạo có thể hiểu được suy nghĩ, hành vi, cảm xúc của người khác” (Marlove -1986); “Đặc tính của lãnh đạo là sự tự tin, sự liêm chính, khả năng nhận thức, năng lực thúc đẩy và tạo động lực, lòng nhiệt huyết” (Kirpatrick và Locke -1991); “Trí thông minh kiệt xuất, sư tự tin” (Smith và Foti -1998) và người lãnh đạo có những tố chất này thì thường có năng lực quản lý cao. Ngoài ra Peter G. Northouse cũng đã tổng hợp các kiến thức trong các nghiên cứu khác nhấn mạnh đến tầm quan trọng của kiến thức ảnh hưởng và góp phần nâng cao năng lực quản lý [131].
Các kỹ năng đều cần thiết cho nhà quản trị thành công, nhưng yêu cầu của mỗi kỹ năng có thể khác nhau tùy thuộc vào vị trí quản trị. Goleman (1998), kỹ năng lãnh đạo gồm: “Kỹ năng hoàn toàn kỹ thuật, khả năng nhận thức, năng lực đã chứng minh trí tuệ cảm xúc. Năm thành phần trí tuệ cảm xúc đó là: Tự nhận thức, tự điều chỉnh, động lực, sự đồng cảm, và kỹ năng xã hội” [110, tr93-102]. Tiếp cận theo khía cạnh các hình thức phát triển DNNVV là một lĩnh vực quan trọng đối với kinh tế - xã hội.
Nếu chủ DN - cán bộ quản lý dù có chuyên môn giỏi nhưng không có năng lực quản lý hiệu quả dẫn đến việc thu hút, giữ lại các nhân tài, hoạt động của doanh nghiệp sẽ có nhiều khả năng thất bại. Vì vậy, nghiên cứu của David Devins và Steven Johnson “Hoạt động đào tạo và phát triển trong các DNNVV ở Anh” và Janice Jones trong tác phẩm “Đào tạo và phát triển, kinh doanh tăng trưởng: Nghiên cứu trong các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Úc đã chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa đào tạo, phát triển và tăng trưởng kinh doanh trong DNNVV. Tác giả đưa ra các phương pháp đào tạo, phát triển, khẳng định đào tạo gắn với sự phát triển của DNNVV [103, tr213-228], [116, tr96-121]. David Deakins et al (2010) “Quản lý học tập và phát triển quản lý ở các DNNVV ở New Zealand” thực hiện một chương trình nghiên cứu về năng lực quản lý ở các DNNVV.
Trên cơ sở hiểu cách các nhà quản lý đánh giá nhu cầu phát triển của họ và cách đáp ứng, đánh giá mức độ tham gia vào phát triển. Các tác giả chỉ ra sự khác biệt giữa các loại hoạt động phát triển quản lý và bản chất của các nguồn học tập. Hoạt động phát triển quản lý bao gồm: Chính thức, không chính thức và ngẫu nhiên. Nguồn học tập bao gồm: Dựa trên thực tế, nguồn này bao gồm việc học hỏi từ các hình thức phát triển ngẫu nhiên, cũng có thể bao gồm việc học không chính thức phát sinh từ quy trình và thực hành trong kinh doanh; Proximal: Nguồn này đề cập đến tiềm năng chưa được khai thác và tiềm ẩn từ các hoạt động phát triển hiện có để giải quyết vấn đề quản lý, vì sẽ có bất kỳ tiềm năng phát triển tiềm ẩn nào từ việc giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng kinh nghiệm trước đó và của các 11 cố vấn đáng tin cậy, đồng nghiệp và cố vấn; Học tập từ xa: Đề cập đến việc học tập bên ngoài công ty thông qua các chương trình đã được sắp xếp [105].
Jason Cope and Gerald Watts (2000) tìm hiểu về quá trình học tập của các doanh nhân liên quan đến các quá trình song song phát triển cá nhân và DN, từ đó xây dựng lý thuyết và học tập của cá nhân và DN [102, tr104-124]. Một mô hình khái niệm trong những chủ đề quan trọng trong việc học kinh doanh được đề xuất để phát triển hơn nữa, ứng dụng trong giáo dục và nghiên cứu, bài viết của David Rae (2000) kết luận về cách học của chủ DN từ đó có các biện pháp đào tạo thích hợp [135, tr145-149]. Hiệu quả quản lý ảnh hưởng lớn đến phát triển NNL trong các doanh nghiệp nhỏ như thế nào thì Juliet MacMahon, Eamonn Murphy (1999) đánh giá được vai trò của người quản lý trong DN; Nói về các DN nhỏ thường dễ chết trong năm năm đầu hoạt động, những doanh nghiệp còn lại gặp rất nhiều khó khăn. Do đó khả năng quản lý nội bộ là một yếu tố quan trọng và ảnh hưởng đến sự thành công của DN nhỏ [129, tr25-35].
Richard; Terry, Rohini nhìn nhận thực tế các chiến lược tổ chức của các DNNVV có xu hướng bị chi phối bởi các mối quan tâm về nhu cầu sinh tồn và hoạt động, thường có thể dẫn đến việc các nhà lãnh đạo DNNVV chú trọng nhiều hơn vào tầm quan trọng của kinh nghiệm lãnh đạo đào tạo tại chỗ thay vì giáo dục chính thức. Ở mức độ này, giám đốc DNNVV hiếm khi được đào tạo chính thức về quản lý hoặc lãnh đạo, thay vì học hỏi qua kinh nghiệm của chính mình. Cách tiếp cận này có thể có hiệu quả đối với một số người, nhưng cũng có thể gây ra một số khó khăn tiềm ẩn, đáng chú ý nhất là sự phát triển hiệu quả của các nhà lãnh đạo DNNVV trong tương lai và phổ biến một "văn hóa lãnh đạo" liên tục trong toàn tổ chức. Tác giả cho rằng một trong những mối quan tâm lãnh đạo chính trong các DNNVV là quản lý kế nhiệm và bất kỳ chương trình phát triển lãnh đạo nào cũng nên giải quyết vấn đề này.
Các phương pháp khả thi nổi bật: Thứ nhất là giúp đỡ cho các nhà lãnh đạo DNNVV hiện tại trong việc xác định và lựa chọn các ứng cử viên tiềm năng; Thứ hai, đưa ra một kế hoạch theo dõi nhanh cho các cá nhân được 12 chọn để giúp họ nhanh chóng phát triển các kỹ năng lãnh đạo. Cách tiếp cận như vậy sẽ đòi hỏi nhiều phương pháp phù hợp với các nhu cầu khác nhau của người tham gia, mặc dù các yếu tố có khả năng sẽ bao gồm các hội thảo và hội thảo được tạo điều kiện bên trong và bên ngoài cho nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai. Tóm lại, nghiên cứu đã chỉ ra nhu cầu cung cấp đào tạo, hỗ trợ phát triển lãnh đạo phù hợp với môi trường hoạt động của các DNNVV [133]. với bài viết “Khoa học đào tạo: Một thập kỷ tiến bộ”.chỉ ra rằng phát triển NNL hầu hết đều thông qua phát triển lý thuyết tổ chức và nhấn mạnh về phát triển huấn luyện, tư vấn và lãnh đạo [145, tr471-499].
Eggland, and Ann Maycunich Gilley (2002) trong cuốn Nguyên tắc phát triển nguồn nhân lực đã đưa ra mô hình phát triển NNL bao gồm: “Hoạt động phát triển cá nhân; Quản lý kết quả thực hiện công việc; Phát triển nghề nghiệp; Phát triển tổ chức” và minh họa cho mối quan hệ giữa các yếu tố này với nhau. Trong đó, “đào tạo và phát triển trong ngắn hạn là hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc; Phát triển nghề nghiệp, phát triển tổ chức là kết quả của quá trình đào tạo và phát triển trong dài hạn”. Những vai trò khác nhau và thực tiễn của phát triển NNL bao gồm: “Tổ chức học tập; Thiết kế giảng dạy; Lập kế hoạch chương trình; Đánh giá và tư vấn nội bộ; Xác định cách thức cụ thể để thực hành phát triển NNL trong tổ chức” [117].
