Luận Văn Thạc Sĩ: Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (2012-2017)

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích ueh phát triển dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu giai đoạn 2012 2017, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Lương Thị Kim Phương
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trương Quang Thông
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM
• Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu Giai Đoạn 2012 – 2017
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Tp.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm dịch vụ ngân hàng
• 1.1.3. Khái niệm phát triển dịch vụ ngân hàng
• 1.2. Một số dịch vụ ngân hàng thương mại
• 1.2.1. Các sản phẩm dịch vụ thanh toán
• 1.2.2. Dịch vụ ngân hàng điện tử
• 1.2.3. Dịch vụ thẻ
• 1.2.4. Các sản phẩm dịch vụ khác
• 1.3. Vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng
• 1.3.1. Đối với nền kinh tế
• 1.3.2. Đối với hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng
• 1.4. Tầm quan trọng phát triển dịch vụ ngân hàng thương mại
• 1.5. Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn
• 1.6. Các yếu tố môi trường bên trong có tác động đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng
• 1.6.1. Năng lực tài chính
• 1.6.2. Nguồn nhân lực
• 1.6.3. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
• 1.6.4. Năng lực về công nghệ thông tin
• 1.6.5. Hệ thống thông tin
• 1.6.6. Hoạt động Marketing
• 1.6.7. Năng lực nghiên cứu và phát triển
• 1.7. Các yếu tố môi trường bên ngoài có tác động đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng
• 1.7.1. Môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát
• 1.7.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành ngân hàng)
• 1.8. Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng
• 1.8.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 1.8.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.8.3. Ma trận SWOT
• 1.9. Xu hướng phát triển ảnh hưởng đến dịch vụ ngân hàng hiện nay
• 1.9.1. Những xu hướng phát triển của dịch vụ ngân hàng
• 1.9.2. Sáp nhập và chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng
• 1.10. Bài học kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng
• 1.10.1. Kinh nghiệm của Citibank ở Nhật bản
• 1.10.2. Standard Chartered ở Singapore
• 1.10.3. Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan
• 1.11. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB)
• 2.1. Giới thiệu chung về ACB
• 2.1.1. Lịch sử hình thành & phát triển của ACB
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 2.1.5. Quy mô hoạt động
• 2.2. Phân tích các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô
• 2.2.1. Tình hình kinh tế xã hội Việt Nam
• 2.2.2. Chính trị và pháp luật
• 2.2.3. Kỹ thuật và công nghệ
• 2.3. Phân tích các yếu tố thuộc về môi trường vi mô
• 2.3.1. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
• 2.3.2. Cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành
• 2.3.3. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn
• 2.3.4. Khả năng sản phẩm dịch vụ mới xuất hiện
• 2.3.5. Khả năng thành lập ngân hàng mới
• 2.3.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 2.4. Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng tại ACB
• 2.4.1. Hiệu quả tài chính
• 2.4.2. Nguồn nhân lực của hoạt động kinh doanh
• 2.4.3. Năng lực quản lý rủi ro
• 2.4.4. Năng lực công nghệ thông tin
• 2.4.5. Hệ thống thông tin cho hoạt động dịch vụ
• 2.4.6. Hoạt động kinh doanh sản phẩm dịch vụ
• 2.4.6.1. Dịch vụ thanh toán
• 2.4.6.2. Dịch vụ ngân hàng điện tử
• 2.4.6.3. Dịch vụ thẻ
• 2.4.6.4. Dịch vụ khác
• 2.4.7. Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)
• 2.4.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của ACB
• 2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU GIAI ĐOẠN 2012 – 2017
• 3.1. Triển vọng phát triển của ngành dịch vụ ngân hàng
• 3.1.1. Triển vọng chung toàn ngành ngân hàng
• 3.1.2. Nhân tố tác động đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng
• 3.2. Phương hướng và mục tiêu của ACB
• 3.2.1. Các quan điểm định hướng phát triển dịch vụ tại ACB
• 3.2.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng cho ACB đến năm 2017
• 3.3. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại ACB
• 3.3.1. Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT
• 3.3.2. Các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng ACB
• 3.3.2.1. Nhóm các giải pháp về hoạt động của hệ thống
• 3.3.2.2. Nhóm các giải pháp về phát triển sản phẩm
• 3.3.2.3. Nhóm các giải pháp về công nghệ
• 3.3.2.4. Nhóm giải pháp hỗ trợ
• 3.3.2.4.1. Đối với chính phủ
• 3.3.2.4.2. Đối với ngân hàng nhà nước
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHẦN PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Tại ACB Giai Đoạn 2012 2017

Giai đoạn 2012-2017 là thời kỳ quan trọng trong sự phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB). Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập và phát triển, ACB đã có những bước tiến đáng kể trong việc mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng khác và các tổ chức tài chính nước ngoài đã thúc đẩy ACB phải đổi mới và cải tiến dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển Của ACB

Ngân hàng ACB được thành lập vào năm 1993, trải qua nhiều giai đoạn phát triển, ACB đã khẳng định được vị thế của mình trong ngành ngân hàng Việt Nam. Sự phát triển này không chỉ dựa vào việc mở rộng mạng lưới chi nhánh mà còn nhờ vào việc cải tiến chất lượng dịch vụ.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Dịch Vụ Ngân Hàng Trong Chiến Lược Của ACB

Dịch vụ ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của ACB. Việc cung cấp dịch vụ đa dạng và chất lượng cao không chỉ giúp ACB thu hút khách hàng mà còn gia tăng doanh thu và lợi nhuận.

II. Những Thách Thức Trong Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Tại ACB

Trong giai đoạn 2012-2017, ACB đã phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng. Sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ đã tạo ra áp lực lớn đối với ACB. Để tồn tại và phát triển, ACB cần phải tìm ra những giải pháp hiệu quả.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Ngân Hàng Khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng nước ngoài đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. ACB cần phải cải thiện dịch vụ và nâng cao chất lượng để giữ chân khách hàng.

2.2. Áp Lực Từ Công Nghệ Mới

Công nghệ ngân hàng đang phát triển nhanh chóng, yêu cầu ACB phải đầu tư vào công nghệ mới để cải thiện dịch vụ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc không theo kịp công nghệ có thể dẫn đến mất khách hàng.

III. Phương Pháp Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Tại ACB

Để phát triển dịch vụ ngân hàng, ACB đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

3.1. Đổi Mới Công Nghệ Ngân Hàng

ACB đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thông tin để cải thiện quy trình giao dịch và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Việc áp dụng công nghệ mới giúp ACB tiết kiệm thời gian và chi phí.

3.2. Đào Tạo Nhân Lực Chuyên Nghiệp

Đào tạo nhân viên là một trong những ưu tiên hàng đầu của ACB. Nhân viên được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại ACB

Kết quả nghiên cứu cho thấy ACB đã đạt được nhiều thành công trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng. Những ứng dụng thực tiễn từ các giải pháp đã giúp ACB cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Tăng Trưởng Doanh Thu Từ Dịch Vụ Ngân Hàng

Doanh thu từ dịch vụ ngân hàng của ACB đã tăng trưởng ổn định trong giai đoạn 2012-2017. Điều này cho thấy sự hiệu quả của các chiến lược phát triển dịch vụ.

4.2. Sự Hài Lòng Của Khách Hàng

Khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của ACB đã được cải thiện. Khách hàng đánh giá cao sự chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ mà ACB cung cấp.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Dịch Vụ Ngân Hàng Tại ACB

Kết luận, ACB đã có những bước tiến đáng kể trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2012-2017. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển hơn nữa, ACB cần tiếp tục đổi mới và cải tiến dịch vụ.

5.1. Định Hướng Phát Triển Trong Tương Lai

ACB cần xác định rõ định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng trong tương lai, tập trung vào việc nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.

5.2. Chiến Lược Đối Phó Với Cạnh Tranh

Để đối phó với sự cạnh tranh, ACB cần xây dựng các chiến lược marketing hiệu quả và cải thiện dịch vụ khách hàng để thu hút và giữ chân khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính Việt Nam giai đoạn 2008–2011 ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc với hơn 31,7 triệu thẻ thanh toán được phát hành và khoảng 12.000 điểm chấp nhận thanh toán POS trên cả nước. Tuy nhiên, tỷ lệ dân số tiếp cận dịch vụ ngân hàng thời điểm này chỉ đạt xấp xỉ 10%, phản ánh dư địa thị trường còn rất lớn nhưng chưa được khai thác hiệu quả. Đối với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB), mô hình kinh doanh truyền thống dựa trên tăng trưởng bề rộng dần bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Doanh thu của ngân hàng phụ thuộc quá mức vào hoạt động tín dụng, khi nguồn thu từ lãi cho vay chiếm từ 70% đến 80% tổng thu nhập thuần, trong khi mảng dịch vụ phi tín dụng chỉ đóng góp tỷ trọng khiêm tốn.

Bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập WTO cùng sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài đã tạo nên sức ép cạnh tranh gay gắt về chất lượng sản phẩm và hàm lượng công nghệ. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động dịch vụ tại ACB, nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2012–2017 theo định hướng ngân hàng bán lẻ hiện đại.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống sản phẩm dịch vụ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ tại ACB trên toàn quốc trong giai đoạn 2008–2011, đồng thời so sánh đối chuẩn với các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng quốc doanh lớn. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp luận cứ khoa học giúp ACB tái cấu trúc danh mục thu nhập, gia tăng tỷ trọng thu phí dịch vụ lên trên 25%, tối ưu hóa mạng lưới 325 chi nhánh và phòng giao dịch, đồng thời đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) đạt trên 9% theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược của Fred R. David (2000) về quy trình hoạch định chiến lược ba giai đoạn và lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (2000) với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ngành. Tác giả vận dụng các khái niệm cốt lõi bao gồm: dịch vụ ngân hàng thương mại, phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, ngân hàng điện tử (E-Banking), và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng năm 2010. Dịch vụ ngân hàng được xác định là toàn bộ các hoạt động cung ứng tiện ích thanh toán, thẻ, ngoại hối, kiều hối và cất giữ tài sản thu phí ngoài nghiệp vụ cấp tín dụng truyền thống.

Bên cạnh đó, luận văn tổng hợp và đúc kết ba bài học kinh nghiệm quốc tế điển hình:

• Citibank tại Nhật Bản thành công nhờ chiến lược tiếp thị ngách, khai thác hơn 1.000 tỷ USD tiền gửi bưu điện đáo hạn và tập trung vào 15 triệu hộ gia đình có thu nhập cao.
• Standard Chartered tại Singapore đẩy mạnh tự động hóa kênh phân phối, giúp tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ đạt trên 56% tổng thu nhập và 60% giao dịch được xử lý tự động.
• Bangkok Bank tại Thái Lan phát triển 36 chi nhánh tiện ích tại các siêu thị lớn, nâng doanh thu dịch vụ tăng gấp 7 lần và chiếm lĩnh 22% thị phần thẻ ghi nợ nội địa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên, báo cáo tài chính kiểm toán của ACB và các ngân hàng thương mại giai đoạn 2008–2011, báo cáo khảo sát thị trường của Nielsen Việt Nam, kỷ yếu thống kê của Ngân hàng Nhà nước và Tổng cục Thống kê.
• Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực nghiệm với cỡ mẫu 250 khách hàng cá nhân sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng tại các chi nhánh trọng điểm ở TP.HCM và Hà Nội. Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên sâu 30 chuyên gia là Giám đốc khối, Trưởng phòng nghiệp vụ và Giám đốc chi nhánh ACB.

Phương pháp phân tích được lựa chọn bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận SWOT. Lý do lựa chọn các công cụ này là nhằm lượng hóa chính xác các trọng số ảnh hưởng từ thang đo 1,0 đến 4,0 (với điểm cân bằng 2,5), từ đó kết hợp các cặp chiến lược SO, WO, ST, WT một cách khoa học. Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu được hoàn thành trong khung thời gian 6 tháng đầu năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô tài chính và mạng lưới phân phối của ACB tăng trưởng ấn tượng trong giai đoạn 2008–2011. Tổng tài sản tăng từ 105.766 tỷ đồng năm 2008 lên mức 281.019 tỷ đồng năm 2011 (tăng trưởng 37% riêng trong năm 2011), chiếm 9,64% tổng phương tiện thanh toán toàn nền kinh tế. Vốn chủ sở hữu tăng từ 7.766 tỷ đồng lên 11.377 tỷ đồng. Mạng lưới chi nhánh mở rộng mạnh mẽ từ 186 điểm lên 325 điểm giao dịch với quy mô nhân sự vượt hơn 8.000 cán bộ nhân viên.

Thứ hai, cơ cấu nguồn thu vẫn còn mất cân đối nghiêm trọng. Hoạt động tín dụng chiếm tới gần 70% đến 80% tổng doanh thu của ACB, trong khi hoạt động dịch vụ chỉ đóng góp khoảng 14% đến 20%. Tỷ lệ này tương đồng với thực trạng chung của hệ thống ngân hàng nội địa (thu nhập từ lãi chiếm 69%, dịch vụ chiếm 14%, hoạt động khác chiếm 17%), phản ánh tính dễ bị tổn thương khi biên lãi ròng (NIM) bị thu hẹp do chính sách thắt chặt tiền tệ.

Thứ ba, ACB sở hữu năng lực phát triển sản phẩm vượt trội trong khối ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân. Tính đến năm 2011, ACB cung cấp 15 sản phẩm ngân hàng điện tử, 7 dòng thẻ tín dụng quốc tế, 7 sản phẩm thanh toán trong nước và 5 sản phẩm thanh toán quốc tế; vượt xa các đối thủ cùng phân khúc như Techcombank (11 dịch vụ E-Banking), BIDV (5 dịch vụ E-Banking) và chỉ xếp sau Vietcombank trong mảng thẻ và thanh toán quốc tế.

Thứ tư, kết quả đánh giá qua ma trận EFE và IFE cho thấy phản ứng chiến lược của ACB đạt mức trung bình khá (điểm số tổng hợp xấp xỉ 2,65). Ngân hàng nắm giữ lợi thế lớn về thương hiệu và hạ tầng công nghệ nhưng chịu rào cản lớn từ thói quen dùng tiền mặt của người dân (trọng số tác động 0,36) và áp lực cải tiến công nghệ từ đối thủ ngoại (trọng số tác động 0,56).

Thảo luận kết quả

Khi biểu diễn dữ liệu qua Biểu đồ cơ cấu thu nhập và Bảng so sánh sản phẩm đối chuẩn, bức tranh chênh lệch giữa tốc độ mở rộng mạng lưới vật lý và hiệu quả sinh lời từ dịch vụ hiện lên rất rõ nét. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc người tiêu dùng Việt Nam vẫn duy trì thói quen giao dịch tiền mặt tại các kênh truyền thống, các điểm POS (12.000 điểm) chỉ mới bao phủ các trung tâm thương mại cao cấp. Hơn nữa, nhận thức của người dân về tiện ích ngân hàng điện tử còn hạn chế khi chỉ khoảng 10% dân số tiếp cận dịch vụ ngân hàng.

Bên cạnh đó, việc phân tán nguồn lực và sự thiếu đồng bộ giữa hệ thống phần mềm ngân hàng lõi (Core Banking) với hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) khiến hoạt động bán chéo sản phẩm chưa đạt hiệu quả tối ưu. So với các ngân hàng quốc tế như Standard Chartered (tỷ trọng thu dịch vụ đạt trên 56%), ACB hoàn toàn có tiềm lực để bứt phá nếu nhanh chóng chuyển đổi trọng tâm từ cạnh tranh lãi suất sang nâng cao trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa hệ thống công nghệ tự động 24/7.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin và tích hợp hệ thống Core Banking thế hệ mới. Khối Công nghệ thông tin chủ trì triển khai hệ thống xác thực sinh trắc học vân tay, hoàn thiện dự án dữ liệu tập trung tại Công viên Phần mềm Quang Trung và đồng bộ hóa phần mềm CRM trong giai đoạn 2012–2014. Target metric: Nâng tỷ lệ xử lý giao dịch tự động qua kênh E-Banking lên 85% và giảm thời gian xử lý giao dịch tại quầy xuống dưới 3 phút/giao dịch.

Thứ hai, đa dạng hóa và cá nhân hóa gói sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Khối Khách hàng cá nhân phát triển các gói sản phẩm tài chính trọn gói kết hợp tài khoản thanh toán thấu chi, thẻ tín dụng tín chấp và liên kết bảo hiểm (Bancassurance) cho phân khúc hộ kinh doanh cá thể và giới trẻ đô thị. Target metric: Tăng trưởng lượng thẻ phát hành 25%/năm, đạt mốc 2,5 triệu thẻ thanh toán hoạt động ổn định vào năm 2017.

Thứ ba, tái cơ cấu mạng lưới phân phối và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Khối Quản trị Nguồn nhân lực phối hợp Khối Vận hành chuyển đổi mô hình giao dịch viên truyền thống sang đội ngũ chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân (PFC) chuyên nghiệp cho hơn 8.000 nhân viên trong giai đoạn 2013–2015. Target metric: Nâng chỉ số hài lòng khách hàng (CSAT) đạt trên 90% và tăng doanh thu phí dịch vụ bình quân trên mỗi điểm giao dịch thêm 30%.

Thứ tư, mở rộng liên minh thanh toán và phát triển hệ sinh thái chấp nhận thẻ. Ban Điều hành đẩy mạnh liên kết với các chuỗi siêu thị, sàn thương mại điện tử, công ty chứng khoán thành viên (ACBS) và các doanh nghiệp dịch vụ công để triển khai thu hộ chi hộ tự động. Target metric: Mở rộng mạng lưới lắp đặt thiết bị POS đạt 20.000 điểm trên toàn quốc đến cuối năm 2017.

Thứ năm, kiến nghị Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ hoàn thiện khung pháp lý về thanh toán không dùng tiền mặt theo tinh thần Nghị định 59/2009/NĐ-CP và Luật Các tổ chức tín dụng 2010, ban hành chính sách ưu đãi thuế đối với các giao dịch điện tử nhằm thúc đẩy văn hóa thanh toán số.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và chuyên viên quản trị chiến lược tại các ngân hàng thương mại: Tham khảo phương pháp ứng dụng ma trận IFE, EFE, SWOT và kinh nghiệm thực tiễn để xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ, giảm phụ thuộc vào tín dụng.
• Chuyên gia phân tích tài chính và nhà đầu tư: Sử dụng hệ thống số liệu so sánh đối chuẩn giữa ACB, Vietcombank, Techcombank và khối ngân hàng quốc tế để đánh giá tiềm năng tăng trưởng, cấu trúc doanh thu và năng lực quản trị rủi ro ngành ngân hàng giai đoạn chuyển đổi.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học ngành Tài chính – Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật chuyên sâu về mô hình quản trị chiến lược Fred David, phương pháp khảo sát thực nghiệm và quy trình hoạch định sản phẩm tài chính.
• Cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách tiền tệ: Tham khảo các phân tích thực trạng rào cản thanh toán tiền mặt, lộ trình tăng vốn pháp định và quy chuẩn an toàn vốn theo Thông tư 13 để hoàn thiện chính sách điều hành hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao ACB cần ưu tiên chuyển dịch cơ cấu thu nhập sang mảng dịch vụ phi tín dụng? Hoạt động tín dụng chiếm tới 70%–80% tổng thu nhập khiến ngân hàng chịu rủi ro nợ xấu cao và biên lợi nhuận bấp bênh khi lãi suất biến động. Phát triển dịch vụ thu phí giúp đa dạng hóa dòng tiền, tạo nguồn thu nhập ổn định không chịu rủi ro tín dụng và tận dụng nguồn tiền gửi thanh toán không kỳ hạn với chi phí vốn thấp.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) chỉ ra những cơ hội và thách thức lớn nhất nào của ACB? Ma trận EFE xác định cơ hội lớn từ quy mô dân số hơn 85 triệu người nhưng chỉ 10% tiếp cận ngân hàng và tốc độ tăng trưởng kinh tế duy trì khả quan. Thách thức lớn nhất là áp lực đổi mới công nghệ (trọng số 0,56) và thói quen tiêu dùng tiền mặt cố hữu trong xã hội (trọng số 0,36).

Danh mục sản phẩm dịch vụ của ACB có điểm gì vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh? Năm 2011, ACB dẫn đầu nhóm ngân hàng thương mại cổ phần với 15 dịch vụ ngân hàng điện tử và 7 dòng thẻ tín dụng quốc tế, vượt trội so với Techcombank (11 dịch vụ E-Banking) hay BIDV (5 dịch vụ E-Banking), đồng thời tiên phong trong các giải pháp xác thực vân tay và thẻ trả trước quốc tế.

Bài học kinh nghiệm quốc tế nào có tính ứng dụng cao nhất cho chiến lược phát triển dịch vụ của ACB? Mô hình của Standard Chartered Singapore về việc đạt 56% thu nhập từ dịch vụ thông qua tự động hóa 60% giao dịch là bài học trực tiếp nhất. ACB có thể kết hợp mô hình này với chiến lược mở điểm giao dịch tại siêu thị của Bangkok Bank để mở rộng tệp khách hàng bán lẻ đô thị.

Các rào cản pháp lý và kỹ thuật nào ảnh hưởng trực tiếp đến lộ trình phát triển dịch vụ giai đoạn 2012–2017? Rào cản pháp lý bao gồm quy định nâng hệ số CAR tối thiểu lên 9% theo Thông tư 13 và các điều kiện cấp phép ngân hàng theo Thông tư 09/2010/TT-NHNN. Rào cản kỹ thuật là sự thiếu đồng bộ giữa hệ thống Core Banking và giải pháp CRM, đòi hỏi chi phí đầu tư lớn và thời gian tích hợp hệ thống.

Kết luận

• Luận văn luận giải sâu sắc tính cấp thiết của việc chuyển đổi mô hình kinh doanh ngân hàng từ tăng trưởng tín dụng theo bề rộng sang phát triển dịch vụ bán lẻ theo chiều sâu.
• Tổng kết và lượng hóa toàn diện thực trạng tài chính, mạng lưới 325 chi nhánh và danh mục sản phẩm dịch vụ của ACB giai đoạn 2008–2011 bằng hệ số liệu thực nghiệm chuẩn xác.
• Vận dụng thành công hệ thống ma trận IFE, EFE và SWOT để xác định vị thế cạnh tranh và định hình không gian phát triển chiến lược cho ACB.
• Xây dựng 5 nhóm giải pháp đồng bộ về nâng cấp công nghệ Core Banking, đa dạng hóa gói sản phẩm, chuẩn hóa nhân sự chuyên viên tài chính cá nhân và mở rộng hệ sinh thái chấp nhận thẻ.
• Đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn phong phú cho công tác quản trị chiến lược ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam.

Đóng góp chính của công trình là thiết lập khung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng hoàn chỉnh, dung hòa giữa yêu cầu tăng trưởng doanh thu phí và chuẩn mực quản trị an toàn vốn. Lộ trình thực thi được phân kỳ rõ nét: giai đoạn 2012–2014 tập trung hoàn thiện hạ tầng công nghệ và dữ liệu CRM; giai đoạn 2015–2017 bứt phá hệ sinh thái dịch vụ bán lẻ đa kênh. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị ngân hàng hãy đón đọc toàn văn công trình để khai phá những giải pháp quản trị tài chính đột phá và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng 1. Khái niệm chiến lược Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau: Theo Fred R.David (2000) th ì “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn”. Chiến lược theo quan điểm của Michael Porter (2000) thì (i) Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt; (ii) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; (iii) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của doanh nghiệp/ ngân hàng.

Tuy vậy, chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Như vậy, “chiến lược kinh doanh được hiểu là là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu” được trích dẫn bởi Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2003) là khái niệm mà tác giả sử dụng chính cho bài viết.

Khái niệm dịch vụ ngân hàng Luật các Tổ chức tín dụng (TCTD) hiện nay không đưa ra khái niệm về dịch vụ ngân hàng nhưng xác định tổ chức tín dụng là các tổ chức tham gia cung cấp “dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ tiền tệ”. Sau đây là khái niệm được sử dụng trong bài viết: Dịch vụ ngân hàng gồm tất cả các dịch vụ do ngân hàng cung cấp cho thị trường để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng ngoài hoạt động cấp tín dụng như hoạt động thanh toán, hoạt động ngoại hối, cất giữ tài sản,.và ngân hàng thu phí thông qua các dịch vụ này. Khái niệm phát triển dịch vụ ngân hàng Mục tiêu hàng đầu của bất cứ một NHTM là lợi nhuận. Việc kinh doanh nhiều lĩnh vực, đa dạng dịch vụ là một phương sách hữu hiệu để phân tán rủi ro trong kinh doanh và lợi nhuận thu được từ các dịch vụ khác nhau sẽ bổ sung cho nguồn thu nhập của ngân hàng.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 Phát triển dịch vụ ngân hàng là đa dạng hóa tiện ích dịch vụ theo hướng cải tiến nâng cao chất lượng hệ thống thanh toán, đơn giản hóa thủ tục, mở rộng mạng lưới hoạt động… sẽ thu hút được nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng, từ đó tăng trưởng nguồn thu dịch vụ của ngân hàng. Một số dịch vụ Ngân Hàng Thương Mại 1. Các sản phẩm dịch vụ thanh toán Dịch vụ thanh toán qua ngân hàng là thanh toán không dùng tiền mặt, thanh toán dưới hình thức ngân hàng trích chuyển từ tài khoản của người này chuyển sang tài khoản của người khác theo lệnh trả tiền của chủ tài khoản và được hưởng một khoản phí nhất định. Hiện nay Ngân Hàng Thương Mại đang áp dụng các phương thức thanh toán như: Chuyển tiền trong nội bộ hệ thống ngân hàng, chuyển tiền qua Ngân Hàng Thương Mại khác, chuyển tiền qua ngân hàng nước ngoài và thanh toán bù trừ.

Các hình thức thanh toán bao gồm: Séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ thanh toán…. Với việc Ngân Hàng Thương Mại cung ứng các dịch vụ thanh toán sẽ mang lại nhiều tiện ích cho các chủ thể trong nền kinh tế, đó là sự trợ giúp thanh toán không dùng tiền mặt, thanh toán vượt phạm vi lãnh thổ của một quốc gia, thể thức thanh toán dễ dàng, thuận lợi và nhanh chóng, đảm bảo an toàn trong thanh toán cho cả chủ nợ lẫn con nợ. Vì vậy, dịch vụ thanh toán đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo doanh thu dịch vụ cho Ngân Hàng Thương Mại. Dịch vụ ngân hàng điện tử Internet Banking: Dịch vụ Internet Banking là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân hàng thông qua Internet.

Khách hàng có thể kiểm tra các thông tin về tài khoản, số dư, tiền gửi, tiền vay và thực hiện các giao dịch như chuyển tiền, thanh toán hóa đơn. Hiện tại, ở Việt Nam đã có một số ngân hàng thử nghiệm và đưa vào phục vụ khách hàng dịch vụ này như: BIDV, Vietcombank, Vietinbank, ACB, Techcombank. Phone Banking: Dịch vụ Phone Banking là loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng điện thoại gọi đến một số máy cố định của ngân hàng cung cấp dịch vụ để thực hiện các giao dịch hoặc kiểm tra thông tin tài khoản (tùy thuộc vào dịch vụ ngân LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 hàng cung cấp). Hiện đã có một số ngân hàng cung cấp dịch vụ Phone Banking như: Vietcombank Hồ Chí Minh, Sacombank, ACB, Techcombank, Eximbank.

Mobile Banking: Dịch vụ Mobile Banking là loại hình dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di động. Mobile Banking cho phép khách hàng thông qua điện thoại di động có thể truy cập các thông tin về tài khoản cá nhân hoặc thực hiện các giao dịch thanh toán hóa đơn và nhận thông tin về tỷ giá hối đoái, giá cả thị trường, lãi suất tiết kiệm. Hiện tại, dịch vụ này được một số ngân hàng cung cấp như: BIDV, Vietinbank, ACB, Techcombank … Home Banking: Home Banking là dịch vụ ngân hàng mà các giao dịch được tiến hành tại nhà thông qua hệ thống máy tính nối với hệ thống máy tính của ngân hàng. Thông qua dịch vụ Home Banking, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch về chuyển tiền, tỷ giá, lãi suất, báo nợ, báo có.

Hiện tại, dịch vụ này được cung cấp bởi một số ngân hàng như: BIDV, Techcombank, Eximbank, ACB. Dịch vụ thẻ Thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có thể sử dụng để rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư…tại ngân hàng đại lý, các máy rút tiền tự động (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ. Đối với Ngân Hàng Thương Mại việc phát hành và thanh toán thẻ là hoạt động bao gồm các nghiệp vụ cho vay, huy động vốn, thanh toán trong nước và nước ngoài. Dịch vụ thẻ dựa trên hai loại thẻ chính đó là thẻ nội địa và thẻ quốc tế.

Thẻ thanh toán quốc tế là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt được lưu hành trên toàn thế giới và phổ biến ở các nước đang phát triển. Hiện nay có các loại thẻ quốc tế tiêu biểu tại Việt Nam: Thẻ Visa do Bank of American phát hành (có quy mô phát triển nhất thế giới); Thẻ MasterCard do 4 ngân hàng Califonia đổi tên thành Western States BankCard Associantion (WSBA) liên kết phát hành; Thẻ JCB do ngân hàng Sawa Nhật Bản phát hành; Thẻ American Express do tổ chức American Express phát hành. Thẻ trong nước là thẻ thanh toán do ngân hàng trong nước phát hành và bán cho khách hàng sử dụng để trả tiền hàng hóa, dịch vụ, các khoản thanh toán khác và rút tiền mặt tại ngân hàng đại lý, máy ATM trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam. Hiện nay Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam đang phát hành ba loại thẻ chính: thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng, thẻ ký quỹ thanh toán.

Để thuận tiện cho các chủ thẻ, một số ngân hàng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 phát hành thẻ ghi nợ nhưng đồng thời cấp thêm hạn mức thấu chi cho khách hàng sử dụng thẻ. Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng cho Ngân Hàng Thương Mại trong huy động vốn, dịch vụ và nâng cao hình ảnh của Ngân Hàng Thương Mại trong công chúng. Sản phẩm dịch vụ thẻ đi liền với ứng dụng công nghệ của Ngân Hàng Thương Mại và khả năng liên kết giữa Ngân Hàng Thương Mại trong khai thác thị trường và tận dụng cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin. Các sản phẩm dịch vụ khác Chi trả kiều hối: Hoạt động kiều hối là một sản phẩm dịch vụ ngân hàng chủ yếu phục vụ chuyển tiền của các cá nhân đi ra nước ngoài hoặc từ nước ngoài về Việt Nam.

Hiện nay các Ngân Hàng Thương Mại đang khai thác các kênh kiều hối chuyển tiền thông qua các công ty dịch vụ kiều hối trong nước và quốc tế, tổ chức tín dụng được phép chuyển tiền kiều hối. Thu hộ, chi hộ: Đây là dịch vụ mà ngân hàng được các chủ tài khoản ủy nhiệm thực hiện các dịch vụ thu hộ tiền nộp vào tài khoản, chi tiền phục vụ các nhu cầu hoạt động kinh doanh của chủ tài khoản. Cất giữ hộ tài sản: Ngân Hàng Thương Mại có thể nhận giữ hộ các tài sản quý hiếm, các tài sản khác của khách hàng trong thời gian nhất định và có thu phí. Vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng 1.

Đối với nền kinh tế Dịch vụ ngân hàng góp phần khai thác nguồn lực của nền kinh tế một cách có hiệu quả và góp phần thực thi chính sách tiền tệ quốc gia. Vai trò này thể hiện thông qua việc góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế, huy động các nguồn lực trong xã hội từ các đối tượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân trong xã hội cho quá trình phát triển. Bên cạnh đó dịch vụ ngân hàng bán lẻ đáp ứng được các nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng số đông trong xã hội nên đã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của xã hội. Dịch vụ ngân hàng càng phát triển sẽ thể hiện tính chuyên môn hóa của ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ, đưa dịch vụ đến gần hơn với người sử dụng.

Chính vì vậy sẽ góp phần giảm chi phí của xã hội và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh các chủ thể khác. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Để phát triển có hiệu quả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, buộc Ngân Hàng Thương Mại phải ứng dụng công nghệ, đặc biệt công nghệ hiện đại trong các sản phẩm dịch vụ của mình. Chính vì vậy, phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã góp phần đưa công nghệ vào cuộc sống và giúp các chủ thể trong xã hội quen sử dụng và thích nghi dần với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có ứng dụng công nghệ cao. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân khó có điều kiện cạnh tranh về vốn, công nghệ với các doanh nghiệp lớn.