Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Ngành công nghệ thông tin và viễn thông là lĩnh vực có tốc độ phát triển và biến động công nghệ nhanh. Tại Việt Nam, sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước và các tập đoàn công nghệ quốc tế ngày càng gia tăng. Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động, việc hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên công cụ có tính linh hoạt cao là yêu cầu tất yếu để các doanh nghiệp công nghệ tồn tại và phát triển. Ma trận TOWS là công cụ quản trị chiến lược hỗ trợ nhận diện môi trường bên ngoài và nội lực bên trong, từ đó kết hợp hình thành các phương án chiến lược khả thi.
Chuyên đề tốt nghiệp "Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Giải pháp Phần mềm ELCOM" được sinh viên Bùi Thị Dung (Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Đỗ Thị Bình vào tháng 06/2011, nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và mô thức phân tích TOWS trong doanh nghiệp.
- Khảo sát, phân tích thực trạng sử dụng mô thức TOWS tại Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm ELCOM giai đoạn 2009–2011.
- Đánh giá các kết quả đạt được, chỉ ra những điểm còn tồn tại và nguyên nhân trong quá trình phân tích chiến lược của đơn vị.
- Đề xuất mô thức IFAS, EFAS, ma trận TOWS hoàn thiện và sử dụng ma trận QSPM nhằm lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phân tích TOWS và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm ELCOM (địa chỉ: Số 18 Nguyễn Chí Thanh, phường Ngọc Khánh, quận Ba Đình, Hà Nội).
- Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và môi trường của công ty trong giai đoạn từ năm 2009 đến quý I năm 2011.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Chuyên đề vận dụng các khung lý thuyết quản trị chiến lược căn bản:
- Khái niệm chiến lược: Dẫn chiếu định nghĩa của Alfred Chandler (1962) về việc ấn định mục tiêu dài hạn cùng sự phân bổ nguồn lực; định nghĩa của Johnson & Scholes (1999) về định hướng và phạm vi tổ chức nhằm đạt lợi thế cạnh tranh.
- Phân tích môi trường bên ngoài: Mô hình môi trường vĩ mô (Kinh tế, Văn hóa – Xã hội – Nhân khẩu, Chính trị – Pháp luật, Công nghệ) và Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của Michael E. Porter (Khách hàng, Nhà cung ứng, Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Đối thủ tiềm ẩn, Sản phẩm thay thế). Tổng hợp qua mô thức đánh giá các yếu tố bên ngoài EFAS (External Factor Analysis Summary).
- Phân tích môi trường bên trong: Phân tích chuỗi giá trị (Quản trị, Marketing, Tài chính – Kế toán, Sản xuất – Tác nghiệp, Nghiên cứu và Phát triển R&D). Tổng hợp qua mô thức đánh giá các yếu tố bên trong IFAS (Internal Factor Analysis Summary).
- Mô thức TOWS và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM: Kết hợp 4 nhóm yếu tố để xây dựng các nhóm chiến lược SO (Điểm mạnh – Cơ hội), WO (Điểm yếu – Cơ hội), ST (Điểm mạnh – Thách thức), WT (Điểm yếu – Thách thức), sau đó dùng ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để chấm điểm và lựa chọn chiến lược tối ưu.
Tác giả phối hợp các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp Phó Giám đốc công ty (ông Phạm Minh Thắng) về định hướng chiến lược; tiến hành phát 05 phiếu điều tra trắc nghiệm từ ngày 20/05 đến ngày 22/05/2011 cho 05 nhân sự chủ chốt thuộc các phòng ban chức năng (thu hồi 5/5 phiếu hợp lệ).
| Họ và tên |
Chức vụ |
Đơn vị công tác |
| Lại Hữu Thanh |
Trưởng phòng |
Phòng Nghiên cứu |
| Lê Văn Tuấn |
Cán bộ kinh doanh |
Phòng Kinh doanh |
| Nguyễn Văn Thuận |
Cán bộ kinh doanh |
Phòng Kinh doanh |
| Nguyễn Xuân Thanh |
Trưởng phòng |
Phòng Kỹ thuật |
| Phạm Thị Hải Yến |
Kế toán viên |
Phòng Tài chính - Kế toán |
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán của ELCOM từ năm 2009 đến quý I/2011; các báo cáo thị trường ngành viễn thông; giáo trình quản trị chiến lược và tài liệu quản lý chuyên ngành.
- Phương pháp phân tích: Kết hợp phân tích định tính (đánh giá mức độ thích ứng, nhận định chuỗi giá trị) và phân tích định lượng (tính điểm trung bình khảo sát, lập bảng so sánh tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tính trọng số trong ma trận IFAS, EFAS, QSPM).
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Chương I trình bày hệ thống lý luận về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Tác giả làm rõ vị trí của khâu hoạch định chiến lược trong tổng thể chức năng quản trị, giải thích quy trình 8 bước triển khai mô thức TOWS từ khâu liệt kê nhân tố đến thiết lập các cặp chiến lược phối hợp.
Bên cạnh đó, chương này chuẩn hóa quy trình 5 bước xây dựng mô thức EFAS và IFAS (từ xác định danh mục yếu tố, gán độ quan trọng, chấm điểm xếp loại từ 1 đến 4, nhân hệ số và tính tổng điểm quan trọng), đồng thời làm rõ cấu trúc 5 bước của ma trận QSPM nhằm chuyển tiếp từ giai đoạn đề xuất chiến lược sang giai đoạn quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP PHẦN MỀM ELCOM
Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm ELCOM (thành viên Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ Điện tử - Viễn thông, thành lập ngày 29/12/2008 theo Giấy phép kinh doanh số 0104005003). Lĩnh vực hoạt động chính gồm: sản xuất, chuyển giao phần mềm máy tính; lắp đặt thiết bị viễn thông, mạng truyền dẫn; tư vấn giải pháp tự động hóa; cung cấp dịch vụ cơ sở dữ liệu và đại lý bưu chính viễn thông.
Dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009 đến quý I/2011 phản ánh xu hướng tăng trưởng của doanh nghiệp:
| Chỉ tiêu |
Năm 2009 (Tr.đ) |
Năm 2010 (Tr.đ) |
So sánh 2010/2009 (%) |
Quý I/2010 (Tr.đ) |
Quý I/2011 (Tr.đ) |
So sánh QI 2011/QI 2010 (%) |
| Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ |
Đạt mức cơ sở |
Tăng 27.216 |
+15,00% |
77.529 (kỳ gốc) |
Tăng 5.529 |
+18,57% |
| Chi phí phải trả |
Theo báo cáo |
Theo báo cáo |
- |
Theo báo cáo |
30.432 |
+19,40% |
| Tổng lợi nhuận trước thuế |
Theo báo cáo |
Theo báo cáo |
- |
Theo báo cáo |
46.641 |
+56,88% |
| Lợi nhuận sau thuế |
Đạt mức cơ sở |
Tăng 31.711 |
+25,30% |
Theo báo cáo |
46.635 |
+57,02% |
Qua phân tích thực trạng vận dụng TOWS tại công ty, tác giả tổng hợp các nhân tố môi trường:
- Cơ hội chủ yếu (O): Thị trường viễn thông Việt Nam chuyển sang mạng 3G mở rộng nhu cầu hạ tầng và dịch vụ giá trị gia tăng (VAS); chu kỳ nâng cấp mạng di động 10–15 năm; chính sách Nhà nước khuyến khích phát triển CNTT; mở rộng cơ hội tiếp cận công nghệ quốc tế sau gia nhập WTO.
- Thách thức chủ yếu (T): Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài (đặc biệt là các đối thủ Trung Quốc áp dụng chính sách giảm giá khi đấu thầu); thị trường dịch vụ viễn thông truyền thống dần bão hòa; biến động kinh tế vĩ mô và tỷ giá ngoại tệ ảnh hưởng đến nhập khẩu thiết bị; biến động nhân sự kỹ thuật chất lượng cao sang các doanh nghiệp FDI.
- Điểm mạnh nội bộ (S): Sản phẩm viễn thông có uy tín; tệp khách hàng gồm các nhà mạng lớn (Viettel, MobiFone, VinaPhone) và các cơ quan nhà nước (Bộ Công an, Bộ Quốc phòng); năng lực tự sản xuất và tùy biến phần mềm cao; am hiểu hạ tầng mạng của đối tác.
- Điểm yếu nội bộ (W): Đang trong giai đoạn chuẩn hóa quy trình điều hành; hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp; định hướng phát triển sản phẩm đặc thù chưa bài bản; còn thiếu nhân sự kỹ thuật trình độ cao và nhiệt huyết.
Thực tế tại thời điểm khảo sát, công ty áp dụng mô thức TOWS đơn giản để chọn thực thi Chiến lược phát triển thị trường (SO) và Chiến lược tích hợp hóa hàng ngang (WT), phân chia thành các phương án: thị trường truyền thống (nâng cấp sản phẩm CTI, 3G), thị trường cộng đồng (truyền hình tương tác giá hạ), và thị trường tiềm năng (giáo dục từ xa, y tế từ xa, giám sát từ xa).
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ VẤN ĐỀ CẦN ĐỀ XUẤT TRONG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP PHẦN MỀM ELCOM
Tác giả đánh giá hoạt động phân tích chiến lược tại ELCOM còn mang tính máy móc, việc kết hợp giữa các cặp điểm mạnh/yếu và cơ hội/thách thức chưa toàn diện, dẫn đến bỏ sót các định hướng chiến lược quan trọng. Trên cơ sở đó, chuyên đề xây dựng lại hệ thống ma trận đánh giá:
1. Đề xuất Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS)
| STT |
Các nhân tố bên trong |
Độ quan trọng |
Xếp loại |
Tổng điểm quan trọng |
| I |
Điểm mạnh (S) |
|
|
|
| 1 |
Sản phẩm có uy tín |
0,20 |
4 |
0,80 |
| 2 |
Khách hàng là các tổ chức lớn |
0,10 |
3 |
0,30 |
| 3 |
Có nhiều kinh nghiệm, giải pháp đúng đắn |
0,05 |
2 |
0,10 |
| 4 |
Khả năng tự phục vụ cao |
0,05 |
3 |
0,15 |
| II |
Điểm yếu (W) |
|
|
|
| 1 |
Công ty đang trong quá trình chuẩn hóa |
0,10 |
4 |
0,40 |
| 2 |
Hoạt động Marketing chưa chuyên nghiệp |
0,10 |
2 |
0,20 |
| 3 |
Định hướng về sản phẩm đặc thù chưa bài bản |
0,15 |
3 |
0,45 |
| 4 |
Kỹ thuật chưa hoàn thiện |
0,05 |
3 |
0,15 |
| 5 |
Thiếu nhân viên kỹ thuật giỏi và nhiệt huyết |
0,10 |
4 |
0,40 |
|
Tổng cộng |
1,00 |
|
3,25 |
Tổng điểm IFAS đạt 3,25 (vượt mức trung bình 2,5), cho thấy nội lực của công ty ở mức khá, có khả năng tận dụng thế mạnh để hạn chế điểm yếu nội bộ.
2. Đề xuất Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS)
| STT |
Các nhân tố chiến lược bên ngoài |
Độ quan trọng |
Xếp loại |
Tổng điểm quan trọng |
| I |
Cơ hội (O) |
|
|
|
| 1 |
Thị trường viễn thông nhiều tiềm năng |
0,10 |
4 |
0,40 |
| 2 |
Sự phát triển của nhà cung cấp |
0,20 |
3 |
0,60 |
| 3 |
Việt Nam gia nhập WTO mở rộng công nghệ |
0,10 |
2 |
0,20 |
| 4 |
Nhà nước khuyến khích phát triển CNTT |
0,05 |
2 |
0,10 |
| 5 |
Sản phẩm dịch vụ viễn thông non trẻ |
0,05 |
2 |
0,10 |
| II |
Thách thức (T) |
|
|
|
| 1 |
Cạnh tranh gia tăng sau gia nhập WTO |
0,10 |
3 |
0,30 |
| 2 |
Yêu cầu đổi mới và đón đầu công nghệ |
0,10 |
4 |
0,40 |
| 3 |
Vấn đề biến động nguồn nhân lực kỹ thuật |
0,10 |
3 |
0,30 |
| 4 |
Biến động kinh tế và khủng hoảng |
0,05 |
3 |
0,15 |
| 5 |
Sự bão hòa trong ngành viễn thông truyền thống |
0,05 |
2 |
0,10 |
| 6 |
Công nghệ thế giới thay đổi nhanh chóng |
0,10 |
3 |
0,30 |
|
Tổng cộng |
1,00 |
|
3,15 |
Tổng điểm EFAS đạt 3,15 phản ánh môi trường kinh doanh bên ngoài đem lại nhiều cơ hội thuận lợi hơn là nguy cơ, tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động phản ứng chiến lược.
3. Thiết lập Ma trận TOWS đề xuất hoàn chỉnh
| Mô thức TOWS |
Điểm mạnh (S) |
Điểm yếu (W) |
| Cơ hội (O) |
Chiến lược SO:
- Phát triển thị trường trong nước (S1, O1, O4)
- Xâm nhập thị trường nước ngoài (S1, O3) |
Chiến lược WO:
- Chiến lược tập trung (W1, W3, O1) |
| Thách thức (T) |
Chiến lược ST:
- Phát triển sản phẩm (S1, T1, T2)
- Khác biệt hóa chi phí thấp (S5, O1, O2) |
Chiến lược WT:
- Tích hợp hóa hàng ngang (W3, W5, T2) |
4. Lựa chọn chiến lược thông qua Ma trận QSPM
Tác giả đưa 3 phương án chiến lược khả thi vào ma trận QSPM để đánh giá tổng điểm hấp dẫn:
- Chiến lược 1: Thâm nhập thị trường — Đạt tổng điểm hấp dẫn: 289 điểm.
- Chiến lược 2: Phát triển sản phẩm — Đạt tổng điểm hấp dẫn: 302 điểm.
- Chiến lược 3: Tích hợp hóa hàng ngang — Đạt tổng điểm hấp dẫn: 284 điểm.
Kết quả định lượng khẳng định Chiến lược phát triển sản phẩm (302 điểm) là phương án tối ưu nhất. Tác giả đề xuất các giải pháp thực thi trọng tâm:
- Tăng cường ngân sách R&D đón đầu công nghệ mới, mở rộng tính năng và nâng cao chất lượng các dòng sản phẩm hiện hữu.
- Đẩy mạnh gói dịch vụ kỹ thuật kèm theo gồm lắp đặt, bảo trì, bảo hành cho khách hàng.
- Mở rộng hợp tác công nghệ với các đối tác quốc tế như: COMVERSE (Mỹ/Israel), BENNING (Đức), CELLTICK (Israel), EYEVIS ASIA (Malaysia), HP (Mỹ), IBM (Mỹ).
- Phát triển mạng dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) trên nền tảng 3G và duy trì thị phần cốt lõi tại các đối tác truyền thống (VinaPhone, Viettel, MobiFone, Vietnamobile, Gtel).
Kết quả và đóng góp
- Hệ thống hóa thực trạng: Phản ánh bức tranh tài chính tăng trưởng của ELCOM từ năm 2009 đến quý I/2011 (doanh thu quý I/2011 tăng 18,57% và lợi nhuận sau thuế tăng 57,02% so với cùng kỳ năm 2010).
- Hoàn thiện phương pháp luận định lượng: Khắc phục tính chủ quan, cảm tính trong hoạch định chiến lược trước đây của doanh nghiệp bằng việc xây dựng chi tiết ma trận IFAS (3,25 điểm), EFAS (3,15 điểm) và TOWS mở rộng.
- Cung cấp căn cứ khoa học cho quyết định chiến lược: Dùng ma trận QSPM chứng minh tính ưu việt của "Chiến lược phát triển sản phẩm" (302 điểm) so với chiến lược thâm nhập thị trường (289 điểm) và tích hợp hàng ngang (284 điểm).
- Đề xuất lộ trình triển khai cụ thể: Thiết lập danh mục giải pháp gắn liền với hợp tác đối tác công nghệ quốc tế và định hướng khai thác hạ tầng mạng 3G tại Việt Nam.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế về quy mô mẫu khảo sát: Mẫu điều tra sơ cấp chỉ thực hiện trên 05 cán bộ quản lý và nhân viên chuyên trách tại công ty do giới hạn về thời gian và cơ cấu nhân sự tham gia hoạch định.
- Phụ thuộc dữ liệu ngắn hạn: Do công ty mới thành lập và hoạt động độc lập từ cuối năm 2008, chuỗi dữ liệu thứ cấp phân tích tài chính chỉ giới hạn trong giai đoạn 2009 – quý I/2011.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Cần tiếp tục theo dõi việc triển khai chiến lược phát triển sản phẩm trong các năm tiếp theo (giai đoạn 2011–2013), mở rộng phạm vi khảo sát sang các đối tác khách hàng (nhà mạng viễn thông) để kiểm chứng hiệu quả thực thi chiến lược.
Giá trị tham khảo
- Đối với sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh: Tài liệu là mô hình mẫu về quy trình ứng dụng trọn vẹn bộ công cụ quản trị chiến lược: từ phân tích PEST/Porter 5 Forces, lập bảng IFAS/EFAS, xây dựng ma trận TOWS đến đánh giá lựa chọn bằng ma trận QSPM.
- Đối với các doanh nghiệp CNTT - Viễn thông vừa và nhỏ: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về cách thức nhận diện cơ hội, rủi ro công nghệ và chuyển đổi chiến lược trong giai đoạn thị trường viễn thông chuyển giao công nghệ mạng.
Câu hỏi thường gặp
1. Tác giả sử dụng những mô hình nào để phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của công ty ELCOM?
Tác giả sử dụng mô hình các nhân tố vĩ mô (Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Chính trị - Pháp luật, Công nghệ) kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter để phân tích môi trường bên ngoài (tổng hợp qua ma trận EFAS). Môi trường bên trong được đánh giá thông qua chuỗi giá trị doanh nghiệp (tổng hợp qua ma trận IFAS).
2. Kết quả chấm điểm ma trận IFAS và EFAS của công ty ELCOM đạt bao nhiêu điểm?
Tổng điểm quan trọng của ma trận IFAS là 3,25 điểm (phản ánh nội lực nội bộ ở mức khá). Tổng điểm quan trọng của ma trận EFAS là 3,15 điểm (cho thấy khả năng nắm bắt cơ hội và ứng phó thách thức môi trường ở mức tốt).
3. Tại sao tác giả đề xuất công ty lựa chọn "Chiến lược phát triển sản phẩm" thay vì các chiến lược khác?
Căn cứ vào kết quả chấm điểm định lượng trên Ma trận QSPM, Chiến lược phát triển sản phẩm đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 302 điểm, vượt qua Chiến lược thâm nhập thị trường (289 điểm) và Chiến lược tích hợp hóa hàng ngang (284 điểm).
4. Khảo sát thực tế trong đề tài được tiến hành trên đối tượng nào và thời gian nào?
Khảo sát được thực hiện từ ngày 20/05/2011 đến ngày 22/05/2011 thông qua phỏng vấn sâu Phó Giám đốc Phạm Minh Thắng và phát 05 phiếu điều tra trắc nghiệm cho Trưởng phòng Nghiên cứu, Trưởng phòng Kỹ thuật, 02 Cán bộ kinh doanh và 01 Kế toán viên của công ty ELCOM.
Kết luận
Chuyên đề tốt nghiệp của sinh viên Bùi Thị Dung đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phân tích TOWS. Dựa trên dữ liệu khảo sát thực tế và báo cáo tài chính giai đoạn 2009–2011 tại Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm ELCOM, tác giả đã chỉ ra các hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược hiện hữu. Việc áp dụng thành công hệ thống ma trận IFAS, EFAS, TOWS và QSPM đã xác định "Chiến lược phát triển sản phẩm" là định hướng trọng tâm, cung cấp cơ sở khoa học giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành công nghệ viễn thông.
