CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN THINKING VÀ KHÁI NIỆM LEAN BỆNH VIỆN 1. Tổng quan về tư duy tinh gọn Lean 1. Lịch sử hình thành tư duy Lean Thinking Nhiều khái niệm về hệ thống sản xuất Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) và đã được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn với các thuật ngữ như Kaizen, Just In Time, Kanban, Jidoka, 5S, Pokayoke, Muda.
Ngày nay, Toyota được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng hệ thống Lean. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990. Hệ thống Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này. Hệ thống Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn.
Đến nay, hệ thống Lean đã phát triển rất mạnh mẽ và vượt ra ngoài khuôn khổ của ngành sản xuất (Lean manufacturing) và thành công với rất nhiều lĩnh vực khác nhau như dịch vụ nhà hàng khách sạn, các siêu thị, bệnh viện, cơ quan hành chính, giáo dục đào tạo. Với quan điểm về quy trình và chuỗi giá trị cộng với triết lý loại bỏ lãng phí đã giúp Lean đang vươn lên như một mô hình tư duy hiệu quả nhất và nâng tầm lên là một tư duy tinh gọn Lean Thinking. Tư duy Lean Thinking vẫn đang tiếp tục phát triển và thể hiện lợi ích ngày càng rõ rệt và hiệu quả trên mọi lĩnh vực của xã hội. Khái niệm tư duy tinh gọn Lean Thinking Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.
Lợi ích chính của hệ thống sản xuất này là -1- giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh hoạt và rút ngắn chu kỳ sản xuất. Tư duy tinh gọn Lean (Lean Thinking) không chỉ là một công cụ hay một kỹ thuật đơn thuần mà đã được nâng lên như một phương pháp tư duy, một cách tiếp cận với các vấn đề và thách thức. Sau khi hiểu rõ được các nguyên tắc và phương pháp trong Lean chúng ta sẽ có một tư tưởng tinh gọn Lean.Sayer & Bruce Williams 2007). Lean Thinking cũng là tên một cuốn sách của Jame Womack và Daniel Jones, xuất bản lần đầu vào năm 1996.
Đây được coi như một cột mốc quan trọng đối về hệ thống Lean. Tư duy Lean đã không còn bó buộc như một hệ thống của Toyota và ngành công nghiệp ô tô nữa và chúng ta bắt đầu tư duy về Lean như một phương pháp tiếp cận mới. Một cách hiểu khác về tư duy Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: Với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, tốn ít diện tích mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Sự khác biệt quan trọng lớn nhất giữa tư duy tinh gọn Lean Thinking chính là quan điểm về giá trị cho khách hàng.
Trước đây công thức tính giá bán cho một sản phẩm của doanh nghiệp thông thường được tính là: Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí.1) Theo công thức (1.1) thì hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu trên cơ sở lợi nhuận mong muốn và chi phí bỏ ra để hoàn thành sản phẩm. Tuy nhiên, theo tư duy Lean thì cách tiếp cận là ngược lại. Với quan điểm về chi phí và lợi nhuận khác với (1.1) về bản chất : Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận (Công thức 1. Theo công thức (1.2), yếu tố quyết định lợi nhuận là chi phí chứ không phải giá bán.1) lợi nhuận có thể đạt được như mong muốn khi giá bán tăng lên và điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên với cách tiếp cận ở công thức (1.2) lợi nhuận vẫn được đảm bảo trong khi giá bán có thể -2- không cần thay đổi mà doanh nghiệp thu lợi nhuận mong muốn thông qua giảm chi phí gây ra bởi lãng phí. Mục tiêu của tư duy Lean Áp dụng tư duy tinh gọn Lean theo các nguyên tắc và công cụ của nó sẽ giúp tổ chức có thể đạt được những mục tiêu chính sau đây: 1. Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí Trong bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt là trong các nhà máy sản xuất đều tồn tại hai loại công việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản phẩm, đây là thành phần quan trọng nhất và loại thứ hai là những công việc hỗ trợ để mang lại giá trị cho sản phẩm (Allen, Robinson & Stewart, 2001). Trong nhà máy, hoạt động sản xuất được chia thành ba nhóm chính như sau: - Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value-added activities) là hoạt động chuyển hoá các vật tư đầu vào trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhưng cần thiết giúp tạo giá trị (Necessary non value-added activities) là hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. - Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu có thể được định nghĩa là lãng phí. Vì vậy, có thể hiểu Lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc diện tích nhà xưởng mà không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng. Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động.
Do đó, nhận thức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng là việc hết sức cần thiết. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ (Pascal Dennis, 2007). -3- Thông thường trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị thường ít hơn nhiều so với các hoạt động không tạo giá trị và lãng phí. Việc tìm kiếm và loại bỏ triệt để các loại lãng phí tồn tại trong quy trình được xem như chìa khóa thành công và tạo lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ trên thị trường (Toyota Motor Vietnam).
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về các loại lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất. Các lãng phí đó bao gồm 7 loại lãng phí cơ bản được trình bày dưới đây: 1) Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa nghĩa là sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết, sản xuất những cái không có trong đơn đặt hàng. Việc này làm gia tăng rủi ro do sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu hoặc các nguy cơ về hư hỏng xảy ra do thời gian lưu kho dài các thành phẩm là khó tránh khỏi. Ngoài ra còn gây ra các lãng phí khác như: tuyển dụng nhiều nhân công hơn, chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển.
Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý và có tính toán hợp lý cho mức dự trữ này. 2) Lãng phí do sai hỏng và sửa chữa (Defects): Việc sản xuất các chi tiết bị khuyết tật dẫn đến phải sửa chữa làm lại hoặc bỏ phế liệu và phải sản xuất thay thế đồng nghĩa với chi phí thời gian và tiền bạc. Bên cạnh đó, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ hẹn. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất đang thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ không cần thiết trong quá trình.
Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa và sai hỏng cũng làm tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể của các cấp quản lý. Vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân công cũng tăng theo và chất lượng sản phẩm không thể đảm bảo như ban đầu. -4- 3) Lãng phí do lưu kho (Inventory): Lãng phí do lưu kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho cao dẫn đến chi phí lưu kho cao, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
Đồng thời dễ dẫn đến hiện tượng lỗi thời của sản phẩm, hàng hoá bị hư hỏng trong quá trình lưu kho và gây lãng phí. Mức lưu kho cao sẽ đồng nghĩa với các hư hỏng ẩn chứa bên trong mà ta khó nhận biết được và dễ dẫn đến các phế phẩm. 4) Lãng phí do vận chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm. Chẳng hạn những việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, vận chuyển bán thành phẩm từ cụm nguyên công này tới cumh nguyên công khác; chuyển bán thành phẩm từ kho ra để tiếp tục gia công lắp ráp, tổ chức không hợp lý công việc vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu hay thành phẩm vào ra kho.
Mô hình lý tưởng cho việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất là sản phẩm đầu ra của công đoạn này được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp nó.