Luận văn tốt nghiệp về hoạt động xử lý đơn hàng của nhóm OFA tại Công ty Nestlé Việt Nam

Nghiên cứu hoạt động hoàn tất đơn hàng tại Nestlé Việt Nam. Phân tích quy trình xử lý đơn, quản lý kho bãi và giải pháp tối ưu chuỗi cung ứng hiệu quả.

• Tác giả: Đặng Thanh Vy
• Người hướng dẫn: TS. Vòng Thinh Nam
• Trường học: Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý Chuỗi cung ứng và Logistics
• Đề tài: Hoạt động xử lý đơn hàng của nhóm OFA tại Nestlé Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về xử lý đơn hàng của nhóm OFA tại Nestlé Việt Nam

Hoạt động xử lý đơn hàng của nhóm OFA tại Nestlé Việt Nam giữ vị trí trung tâm trong chuỗi cung ứng khách hàng. Bộ phận này chịu trách nhiệm vận hành toàn bộ quy trình Order-to-Cash từ khâu nhận đơn đến lúc giao hàng thành công. Đội ngũ Order Fulfillment Analyst kết nối trực tiếp các đơn vị bán hàng, bộ phận điều phối nhu cầu và hệ thống kho vận. Quy trình này áp dụng cho nhiều kênh phân phối trọng điểm gồm kênh truyền thống, siêu thị hiện đại, thương mại điện tử và kênh y tế. Các dòng sản phẩm chủ lực như Milo, Maggi và Nescafé đều yêu cầu tốc độ xử lý đơn hàng chính xác tuyệt đối. Doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng kinh doanh liên tục qua từng năm nhờ năng lực vận hành thông suốt của bộ phận này. Đơn hàng được kiểm tra tính hợp lệ về giá bán, chiết khấu và lượng tồn kho thực tế trước khi xác nhận. Sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban giảm thiểu tối đa tình trạng hủy đơn hoặc trễ hạn giao hàng. Nhóm đảm bảo tiêu chuẩn phục vụ khách hàng đồng đều trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Mỗi chuyên viên luôn chủ động theo dõi chỉ số đo lường hiệu suất để nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn.

1.1. Vai trò của OFA trong chuỗi Customer Supply Chain

Nhóm OFA đóng vai trò cấu nối sống còn trong bộ phận Customer Supply Chain tại Nestlé Việt Nam. Bộ phận này tiếp nhận các yêu cầu thương mại từ nhà phân phối và khách hàng đối tác. Nhân sự OFA chịu trách nhiệm xác thực đơn hàng trên hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp. Mọi thông tin về mã hàng, số lượng, điều kiện thanh toán và địa điểm giao hàng đều được đối chiếu cẩn thận. Chuyên viên OFA liên tục cập nhật trạng thái đơn hàng để các bên liên quan cùng nắm bắt kịp thời. Công tác này giúp loại bỏ sai sót dữ liệu ngay từ cổng thông tin đầu vào. Dòng chảy sản phẩm từ nhà máy đến trung tâm phân phối diễn ra trôi chảy. Khách hàng nhận được hàng hóa đúng chất lượng và đúng thời gian cam kết.

1.2. Vị trí của hoạt động OFA trong chuỗi Order to Cash

Mô hình Order-to-Cash khởi đầu từ khi khách hàng gửi đơn đặt hàng và kết thúc khi doanh nghiệp thu tiền về tài khoản. Hoạt động của nhóm OFA nằm ở giai đoạn then chốt của quy trình này. Sau khi hệ thống ghi nhận đơn, OFA tiến hành phân tích tính khả thi về mặt cung ứng. Nhóm kiểm tra hạn mức tín dụng và công nợ hiện tại của từng nhà phân phối. Nếu đáp ứng đầy đủ điều kiện tài chính, lệnh xuất kho sẽ được kích hoạt ngay lập tức. Đội ngũ này phối hợp với đội kho bãi để chuẩn bị kiện hàng theo đúng tiêu chuẩn đóng gói của Nestlé. Mọi chứng từ vận chuyển và hóa đơn điện tử đều được khởi tạo đồng bộ. Hoạt động chuẩn xác ở khâu này tạo nền tảng vững chắc cho khâu đối soát tài chính.

II. Thách thức trong xử lý đơn hàng của nhóm OFA tại Nestlé Việt Nam

Thực tế vận hành đặt ra nhiều thách thức gay gắt cho nhóm OFA tại Nestlé Việt Nam. Khối lượng đơn hàng tăng vọt vào các đợt cao điểm khuyến mãi gây áp lực lớn lên hệ thống. Tình trạng thiếu hụt tồn kho cục bộ thường xuyên xảy ra ở các nhóm sản phẩm bán chạy. Sự biến động nhu cầu đột ngột từ các nhà phân phối lớn khiến công tác dự báo gặp nhiều sai số. Bên cạnh đó, giới hạn phân bổ hạn ngạch cho từng khu vực thường dẫn đến mâu thuẫn về quyền lợi thương mại. Đội ngũ OFA phải đối mặt với nhiều yêu cầu giao hàng khẩn cấp từ các chuỗi bán lẻ hiện đại. Các kênh bán hàng khác nhau lại sở hữu những quy chuẩn tiếp nhận hàng hóa hoàn toàn riêng biệt. Sự thiếu đồng bộ trong việc cập nhật dữ liệu giữa các bộ phận làm chậm tiến độ phản hồi đơn hàng. Những rào cản này đe dọa trực tiếp đến chỉ số hoàn tất đơn hàng đúng hạn và đủ lượng. Chuyên viên xử lý buộc phải tiêu tốn nhiều thời gian cho các bước trao đổi thủ công nhằm tháo gỡ vướng mắc.

2.1. Điểm nghẽn hạn ngạch phân bổ và thiếu hụt hàng hóa

Sự cố thiếu hụt hàng tồn kho gây trở ngại lớn nhất cho năng lực hoàn tất đơn hàng. Khi năng lực sản xuất tại nhà máy chưa đáp ứng kịp nhu cầu tiêu thụ, tình trạng đứt gãy nguồn cung lập tức xảy ra. Bộ phận Demand & Supply Planning buộc phải thiết lập hạn ngạch cung ứng nghiêm ngặt cho từng vùng địa lý. Nhóm OFA rơi vào thế bị động khi số lượng đặt hàng vượt xa hạn ngạch quy định. Nhà phân phối liên tục gửi khiếu nại về tiến độ phân bổ sản phẩm bị cắt giảm. Sự sai lệch trong phân tích dữ liệu bán hàng đẩy tồn kho vào trạng thái mất cân đối. Đơn hàng tồn đọng kéo dài làm giảm chỉ số hài lòng của khách hàng đối tác.

2.2. Xung đột thông tin liên phòng ban và biến động bán hàng

Sự thiếu đồng bộ luồng thông tin giữa OFA và các phòng ban liên quan tạo nên nút thắt lớn. Đội ngũ bán hàng hiện trường thường điều chỉnh chỉ tiêu doanh số mà không thông báo sớm cho chuỗi cung ứng. Năng lực tiêu thụ của từng nhà phân phối có thể thay đổi bất ngờ theo xu hướng thị trường. Khi đó, dữ liệu phân bổ từ bộ phận Regional Sales Manager không còn phản ánh sát thực tế. Nhân sự OFA mất nhiều thời gian liên lạc điện thoại và gửi thư điện tử để tái xác nhận thông tin. Việc thiếu một nền tảng dữ liệu thời gian thực làm kéo dài chu kỳ xử lý đơn đặt hàng. Tình trạng đơn hàng chờ duyệt quá lâu làm gia tăng nguy cơ hủy đơn từ đối tác phân phối.

III. Giải pháp tối ưu xử lý đơn hàng của nhóm OFA tại Nestlé Việt Nam

Nestlé Việt Nam áp dụng nhiều giải pháp toàn diện để chuẩn hóa quy trình xử lý đơn đặt hàng. Nhóm OFA thiết lập cơ chế phối hợp ba bên chặt chẽ với Sales Operations và Demand & Supply Planning. Thông tin dự báo nhu cầu được cập nhật định kỳ hàng tuần thay vì hàng tháng. Khi kho hàng phát sinh nguy cơ thiếu hụt, nhóm OFA lập tức chủ động kích hoạt quy trình phân bổ linh hoạt. Các đơn hàng ưu tiên được chuyển giao cho các điểm bán có tỷ lệ luân chuyển hàng hóa cao. Doanh nghiệp tăng cường ứng dụng hệ thống số hóa để tự động hóa khâu rà soát điều kiện tín dụng. Báo cáo tình trạng xử lý đơn hàng được hiển thị trực quan theo thời gian thực trên hệ thống quản trị. Phương thức truyền thông đa kênh giữa OFA, đội ngũ phát triển thương mại chi nhánh và quản lý bán hàng vùng được tinh giản gọn gàng. Các cuộc họp giao ban tác chiến nhanh giúp xử lý triệt để mọi vướng mắc hạn ngạch phát sinh trong ngày. Năng lực xử lý đơn hàng nhờ vậy luôn duy trì ở mức cao và đạt chuẩn cam kết dịch vụ.

3.1. Phối hợp liên phòng ban cùng DSP SO và BCDT

Sự gắn kết liên phòng ban là giải pháp trọng yếu giúp OFA nâng cao độ chính xác khi hoàn tất đơn hàng. Đội ngũ BCDT và RSM cung cấp dữ liệu bán hàng thực địa để OFA chủ động nắm bắt biến động tồn kho của từng nhà phân phối. Dựa trên phân tích chiến lược kinh doanh từ phòng Sales Operations, nhóm OFA điều chỉnh tiến độ giao nhận hàng hóa phù hợp với từng thời điểm. Khi phát sinh rủi ro cạn kiệt hàng hóa, OFA làm việc trực tiếp với phòng Demand & Supply Planning. Bộ phận DSP sẽ đưa ra quyết định tái phân bổ nguồn hàng kịp thời cho các thị trường trọng điểm. Quy trình phối hợp nhanh chóng này bảo đảm việc phân phối sản phẩm diễn ra công bằng và duy trì niềm tin từ mạng lưới đối tác.

3.2. Chuẩn hóa quy trình số hóa dữ liệu và theo dõi đơn hàng

Nestlé Việt Nam đẩy mạnh số hóa quy trình quản lý đơn hàng nhằm giảm bớt các thao tác thủ công. Dữ liệu đơn hàng từ các kênh phân phối được tích hợp tự động vào hệ thống ERP trung tâm. Công cụ phân tích tự động cảnh báo sớm các đơn hàng có nguy cơ vượt hạn ngạch hoặc tồn nợ quá hạn. Nhờ đó, nhân viên OFA nhanh chóng đưa ra giải pháp xử lý trước khi đơn hàng chuyển sang trạng thái đình trệ. Bảng điều khiển điện tử cho phép giám sát chặt chẽ trạng thái giao nhận theo từng chuyến xe. Mọi thông tin cập nhật minh bạch giúp rút ngắn chu kỳ xử lý đơn hàng tổng thể. Năng suất lao động của đội ngũ OFA được nâng cao rõ rệt qua từng quý hoạt động.

IV. Kết luận về xử lý đơn hàng của nhóm OFA tại Nestlé Việt Nam

Hoạt động xử lý đơn hàng của nhóm OFA tại Nestlé Việt Nam là hình mẫu tiêu biểu cho chuỗi cung ứng hiện đại. Đội ngũ OFA chứng minh năng lực kết nối nhịp nhàng giữa chiến lược bán hàng và hoạt động vận hành kho vận thực tế. Năng lực xử trị biến động cung cầu giúp duy trì dịch vụ khách hàng liên tục ở mức tiêu chuẩn cao. Những bài học thực tiễn từ Nestlé Việt Nam mở ra hướng đi giá trị cho nhiều doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh. Doanh nghiệp cần xây dựng luồng trao đổi thông tin thông suốt giữa các phòng ban liên quan. Việc tích hợp dữ liệu hạn ngạch bán hàng và tồn kho trên cùng hệ thống số là yếu tố sống còn. Tự động hóa quy trình giúp loại trừ sai sót con người và rút ngắn đáng kể thời gian phản hồi đơn hàng. Đầu tư bài bản vào đội ngũ nhân sự phân tích xử lý đơn hàng đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường. Mô hình này đảm bảo sự phát triển ổn định cho toàn bộ chuỗi cung ứng trong dài hạn.

4.1. Đóng góp chiến lược của OFA vào tăng trưởng kinh doanh

Đội ngũ OFA đóng góp trực tiếp vào mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Nestlé Việt Nam. Việc bảo đảm tỷ lệ hoàn tất đơn hàng ở mức cao giúp duy trì uy tín thương hiệu trên mọi kênh thương mại. Các sản phẩm chủ lực như Milo hay Nescafé luôn hiện diện đầy đủ trên kệ hàng bán lẻ. Sự phối hợp linh hoạt giảm thiểu chi phí phát sinh do lưu kho và hủy chuyến giao hàng. Mối quan hệ hợp tác chiến lược giữa nhà sản xuất và mạng lưới phân phối ngày càng được củng cố bền chặt. Đơn vị kinh doanh tự tin triển khai các chiến dịch tiếp thị quy mô lớn mà không lo gián đoạn nguồn hàng. Đây là nền tảng vững chắc thúc đẩy hiệu quả thương mại của doanh nghiệp.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp FMCG tại Việt Nam

Mô hình hoạt động của nhóm OFA tại Nestlé mang lại giá trị tham khảo sâu sắc cho ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG. Doanh nghiệp cần sớm thiết lập văn hóa làm việc cộng tác giữa bộ phận kinh doanh và đội ngũ chuỗi cung ứng. Cơ chế chia sẻ thông tin hạn ngạch phân bổ phải được duy trì thường xuyên và minh bạch. Việc triển khai các giải pháp công nghệ quản trị chuỗi cung ứng hiện đại giúp giảm tải áp lực cho nhân sự vận hành. Các đơn vị phân phối cần được hỗ trợ kết nối dữ liệu tồn kho để đồng bộ hóa kế hoạch nhập hàng. Tối ưu hóa khâu xử lý đơn hàng chính là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và công nghiệp thực phẩm - đồ uống (F&B), hoạt động thực hiện đơn hàng (order fulfillment) đóng vai trò mắt xích trọng yếu kết nối giữa vận hành chuỗi cung ứng với các chiến lược bán hàng thương mại. Đối với các doanh nghiệp quy mô lớn như Công ty TNHH Nestlé Việt Nam, việc thực hiện đơn hàng không chỉ đơn thuần là hoàn tất việc giao đủ số lượng sản phẩm, mà còn nhằm đảm bảo tính sẵn có tối ưu của tồn kho (stock availability) để đáp ứng nhu cầu thị trường nhanh chóng, tin cậy, đồng thời hỗ trợ trực tiếp cho các mục tiêu doanh thu và gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng.

Nhóm Phân tích Thực hiện Đơn hàng (Order Fulfillment Analyst - OFA) tại Nestlé Việt Nam giữ nhiệm vụ theo dõi tình trạng hàng sẵn có, phối hợp chặt chẽ với bộ phận Bán hàng (Sales) và bộ phận Kế hoạch Cung cầu (Demand & Supply Planning - DSP) nhằm giảm thiểu sự chậm trễ, tối đa hóa độ chính xác của đơn hàng và hạn chế rủi ro thiếu hàng (out-of-stock - OOS). Cách tiếp cận chủ động trong việc giám sát việc phân bổ sản phẩm (allocation) giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời trước các cơ hội thị trường. Nhằm phân tích rõ thực trạng, nhận diện ưu điểm cũng như hạn chế trong quy trình xử lý đơn hàng, đề tài khóa luận "Order fulfillment activities of OFA Team at Nestlé Vietnam Limited" đã được thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm 3 nhiệm vụ:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động thực hiện đơn hàng trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng hoạt động thực hiện đơn hàng của nhóm OFA tại Công ty TNHH Nestlé Việt Nam.
3. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động thực hiện đơn hàng tại Công ty TNHH Nestlé Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động thực hiện đơn hàng thực tế của nhóm OFA tại Công ty TNHH Nestlé Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Văn phòng và hoạt động của nhóm OFA thuộc Công ty TNHH Nestlé Việt Nam tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các nghiên cứu kinh điển và đương đại về quản trị chuỗi cung ứng và vận hành đơn hàng:

• Mô hình hoạt động cốt lõi của chuỗi cung ứng: Tác giả dẫn xuất mô hình của Cooper và cộng sự (1997) gồm 7 hoạt động kinh doanh chính (Quản trị quan hệ khách hàng, Quản trị dịch vụ khách hàng, Quản trị nhu cầu, Thực hiện đơn hàng, Quản trị dòng sản xuất, Quy trình thu mua, Phát triển và thương mại hóa sản phẩm), kết hợp mô hình mở rộng của Croxton và cộng sự (2001) bổ sung Quản trị thu hồi (Returns Management).
• Khái niệm và quy trình thực hiện đơn hàng: Tiếp cận quan điểm của Croxton (2003), Andry và cộng sự (2020), và Davenport (1993). Thực hiện đơn hàng được định nghĩa là chuỗi hoạt động liên phòng ban bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn hàng của khách hàng đến khi giao sản phẩm cuối cùng. Ở cấp độ vận hành, Croxton (2003) phân rã quy trình thành 7 bước kế tiếp nhau: Khởi tạo và truyền đạt đơn hàng (Generate and Communicate Order); Nhập đơn hàng (Enter Order); Xử lý đơn hàng (Process Order); Xử lý chứng từ (Handle Documentation); Soạn và hoàn tất hàng (Fill Order); Giao hàng (Delivery Order); Thực hiện hoạt động sau giao hàng và đo lường hiệu suất (Perform Post-Delivery Activities and Performance Measurement).
• Tiêu chí đánh giá hiệu suất thực hiện đơn hàng: Dựa trên khung tiêu chuẩn của Fawcett & Fawcett (2014) gồm 5 tiêu chí: Tính sẵn có của sản phẩm (Product Availability), Giao hàng đúng hạn (Timely Delivery), Dịch vụ minh bạch (Transparent Service), Khắc phục sự cố dịch vụ (Service Recovery), và Vận hành hiệu quả (Efficient Operations).
• Các yếu tố ảnh hưởng: Phân loại theo yếu tố nội bộ (năng lực nhân viên, chiến lược kinh doanh, công cụ hỗ trợ công nghệ/ERP) và yếu tố bên ngoài (biến động khối lượng đơn hàng, yêu cầu tùy chỉnh của khách hàng). Đồng thời, tác giả viện dẫn mô hình của Laurikainen, A. về 3 nhân tố tác động trực tiếp đến tiêu chí đánh giá gồm: Quản trị nhu cầu (Demand Management), Quản trị dịch vụ khách hàng (Customer Service Management), và Quản trị dòng sản xuất (Manufacturing Flow Management).
• Nghiên cứu thực nghiệm tham chiếu: Tác giả so sánh hai nghiên cứu tình huống điển hình về tối ưu hóa đơn hàng: nghiên cứu của Amer và cộng sự (2010) tập trung vào chuỗi bán lẻ toàn cầu sản xuất theo tồn kho (Make-to-Stock - MTS) và nghiên cứu của Zhang và cộng sự (2010) về tái cấu trúc quy trình theo đơn đặt hàng (Make-to-Order - MTO) tại công ty sản xuất thiết bị bán dẫn có ứng dụng ERP.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua phương pháp định tính kết hợp quan sát và thu thập dữ liệu thực tế:

• Phương pháp quan sát trực tiếp: Quan sát trực tiếp các thao tác nghiệp vụ, quy trình phối hợp xử lý đơn hàng hàng ngày của nhóm OFA tại môi trường doanh nghiệp.
• Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu: Thu thập thông tin từ hệ thống báo cáo kết quả kinh doanh, tài liệu quy trình vận hành nội bộ, danh mục sản phẩm, và thực hiện phỏng vấn chuyên sâu với các nhân sự liên quan trực tiếp đến chuỗi thực hiện đơn hàng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu về Công ty TNHH Nestlé Việt Nam (An Introduction to Nestlé Vietnam Ltd.)

Chương này cung cấp bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của Nestlé Việt Nam:

• Lịch sử và mạng lưới: Nestlé có văn phòng đại diện đầu tiên tại Sài Gòn từ năm 1912, chính thức thành lập Công ty TNHH Nestlé Việt Nam vào năm 1995 (100% vốn nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Nestlé SA thành lập năm 1866 tại Vevey, Thụy Sĩ). Trụ sở chính đặt tại Tầng 5, Empress Tower, 138-142 Hai Bà Trưng, Phường Đa Kao, Quận 1, TP.HCM. Doanh nghiệp hiện vận hành 6 nhà máy (gồm Đồng Nai, Trị An, Bình An, Bông Sen tại Hưng Yên, và 2 nhà máy La Vie) với quy mô gần 2.300 nhân viên và tổng vốn đầu tư vượt 600 triệu USD. Năm 2019, Trung tâm phân phối Bông Sen đi vào hoạt động với việc ứng dụng công nghệ logistics 4.0.
• Định hướng chiến lược: Tầm nhìn trở thành công ty "Glocal" dẫn đầu và bền vững tại Việt Nam; sứ mệnh "Good Food, Good Life"; giá trị cốt lõi dựa trên sự tôn trọng (tôn trọng bản thân, tôn trọng người khác, tôn trọng sự đa dạng và hòa nhập, tôn trọng tương lai). Mục tiêu tăng trưởng tự thân ở mức trung bình một chữ số (mid-single-digit organic growth).
• Cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp được điều hành bởi Market Head (đại diện cho Nestlé-in-the-Market - NiM), bên dưới gồm các Giám đốc Điều hành Kinh doanh (BEO), Quản lý Kinh doanh (BM) và 8 khối phòng ban hỗ trợ: Kỹ thuật (Technical), Nhân sự (HR), Bán hàng (Sales), Pháp lý (Legal), Tài chính & Kiểm soát (Finance and Control), Chuỗi cung ứng (Supply Chain), Truyền thông & Dịch vụ Marketing (Communication and Mktg Services), Đối ngoại (Corporate Affairs).
• Chức năng Chuỗi cung ứng Khách hàng (CSC) và Nhóm OFA: CSC quản lý chuỗi quy trình từ Đơn hàng đến Thu tiền (Order-to-Cash - O2C) cho thị trường nội địa. Nhóm OFA chịu trách nhiệm trực tiếp tại khâu thực hiện đơn hàng trong khuôn khổ O2C.
• Kênh phân phối: Phân chia thành Kênh truyền thống (Traditional Trade gồm 4 chi nhánh: Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam, Mekong cùng phân khúc Out-of-Home/OOH phục vụ nhà hàng, bệnh viện); Kênh hiện đại (Modern Trade gồm siêu thị, cửa hàng tiện lợi như BigC, Mega Market và thương mại điện tử như TikTok); Kênh bệnh viện chuyên biệt. Ba nhãn hàng chủ lực đóng góp doanh thu lớn nhất là Milo, Maggi và Nescafé.

Chỉ tiêu kinh doanh của Nestlé Việt Nam	Năm 2021	Năm 2022
Tăng trưởng doanh thu (%)	-	8,6%
Lợi nhuận trước thuế (nghìn USD)	67.390	79.992

Chương 2: Tổng quan lý thuyết (Literature Review)

Chương 2 tổng hợp các cơ sở lý luận nền tảng phục vụ cho việc đánh giá thực trạng ở chương tiếp theo:

• Phân tích chi tiết quy trình 7 bước vận hành đơn hàng của Croxton (2003), nêu bật tầm quan trọng của việc kiểm tra hạn mức tín dụng (phối hợp với phòng Tài chính), kiểm tra mức tồn kho khả dụng (Available to Promise - ATP) và lập kế hoạch luân chuyển hàng hóa đa điểm.
• Xác lập 5 tiêu chí đo lường hiệu suất theo Fawcett & Fawcett (2014) và các yếu tố cấu thành chi phí - chất lượng dịch vụ.
• Phân tích cơ chế tác động của hệ thống công nghệ thông tin (đặc biệt là ERP) và khả năng trao đổi dữ liệu tự động (EDI/VMI) trong việc giảm thiểu sai sót tác nghiệp.

Tiêu chí so sánh	Nghiên cứu của Amer và cộng sự (2010)	Nghiên cứu của Zhang và cộng sự (2010)
Bối cảnh nghiên cứu	Chuỗi bán lẻ toàn cầu (Mô hình MTS)	Sản xuất thiết bị bán dẫn (Mô hình MTO)
Phân tích thực trạng	Phân tích vấn đề hiện hữu trong vận hành đơn hàng	Phân tích vấn đề hiện hữu trong vận hành đơn hàng
Yêu cầu của khách hàng	Xác định là biến đầu vào và đầu ra của hoạt động	Xác định là các ràng buộc hoạt động phải đáp ứng
Đề cập đến phần mềm	Không đề cập trực tiếp đến phần mềm	Xem xét tính năng và vai trò của hệ thống ERP

Chương 3: Hoạt động thực hiện đơn hàng của nhóm OFA (Order Fulfillment Activities of OFA Team)

Chương này tập trung mô tả chi tiết danh mục hàng hóa, vai trò các bên liên quan và quy trình vận hành thực tế của nhóm OFA:

• Danh mục hàng hóa: Nestlé Việt Nam kinh doanh nội địa thông qua 7 đơn vị kinh doanh (Business Units) bao gồm: Milo & Sữa (Milo Powder, Milo RTD Teen, Milo UHT, Nestlé Milk UHT, Yogu, Nesvita); Cà phê & Đồ uống (Nescafe 2 in 1, 3 in 1, CFSD, Red Cup, RTD, Nestea, Hot Choco, Nescafe Gold, Coffeemate, Starbucks Mixes); Giải pháp đồ uống (Beverage Solution); Thực phẩm & Gia vị (Bouillon Meaty/Mushroom, Carnation, Maggi Lime Powder, Nước mắm, Dầu hào, Nước tương); Bánh kẹo & Kem (Kitkat, kem Milo, kem Oreo, kem La Cremeria); Ngũ cốc (Koko Krunch, Fitnesse, Honey Star, Cerelac); Dinh dưỡng y học & Sơ sinh (NAN Optipro, InfiniPro, S-26, Peptamen, Nutren, Boost Optimum).
• Phân loại SKU: Hàng hóa được chia thành hai nhóm là SKU thông thường (Normal SKUs) và SKU phân bổ (Allocation SKUs). Các SKU phân bổ chịu sự kiểm soát chặt chẽ về lượng xuất theo chiến lược bán hàng thương mại.
• Các bên liên quan và cơ chế tương tác:
  • Trưởng nhóm Phát triển Thương mại Chi nhánh (BCDT) và Quản lý Bán hàng Vùng (RSM): Nhận lượng phân bổ tổng thể từ bộ phận DSP, sau đó BCDT phân bổ hạn ngạch cho từng vùng, và RSM tiếp tục chia nhỏ hạn ngạch cho từng nhà phân phối cụ thể. OFA căn cứ vào số liệu này để chuẩn y và thực hiện đơn hàng. Khi hạn ngạch cạn kiệt hoặc nhà phân phối biến động sức mua, OFA làm việc trực tiếp với BCDT/RSM để ra quyết định điều chỉnh.
  • Vận hành Bán hàng (Sales Operations - SO): Cung cấp các định hướng chiến lược bán hàng, phân tích xu hướng thị trường để OFA căn chỉnh mức độ ưu tiên xử lý đơn.
  • Kế hoạch Cung cầu (DSP): Cung cấp dữ liệu tồn kho và hạn mức phân bổ khả dụng. Khi phát sinh thiếu hụt tồn kho (OOS) hoặc đơn vượt hạn mức phân bổ, OFA trực tiếp liên hệ DSP để tìm giải pháp xử lý lượng hàng thay thế hoặc gia hạn.
• Phân tích quy trình O2C tại Nestlé: Khóa luận phân tích chuỗi hoạt động đầu vào (Input), hoạt động vận hành (Operational) và hoạt động đầu ra (Output); quy trình quản trị vòng đời mã sản phẩm (bật/tắt mã SKU trong các trường hợp ngừng sản xuất hoặc chuyển đổi sản phẩm - Phase In Phase Out / PIPO); đồng thời phân tích hệ thống báo cáo và các chỉ số KPI theo dõi hiệu suất.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện hoạt động thực hiện đơn hàng tại Nestlé Việt Nam (Solutions to Improve Order Fulfillment Activities at Nestlé Vietnam)

Dựa trên chiến lược phát triển bền vững và mục tiêu tăng trưởng của tập đoàn, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Chủ động trích xuất dữ liệu (Proactive Data Fetching): Giảm thiểu tình trạng chờ đợi dữ liệu phân bổ thụ động bằng cách tự động hóa quá trình truy xuất dữ liệu tồn kho và kế hoạch cung ứng từ hệ thống.
2. Nâng cao chia sẻ thông tin giữa các phòng ban (Enhancing Information Sharing Among Departments): Thiết lập cơ chế trao đổi thông tin thông suốt, liên tục giữa nhóm OFA, SO, DSP, BCDT và RSM nhằm xử lý nhanh các tắc nghẽn thông tin.
3. Phương pháp tiếp cận chủ động khi việc phân bổ của chi nhánh/nhà phân phối bị chậm trễ (Proactive Approach When Branch/Distributor Allocations Are Delayed): Xây dựng kịch bản ứng phó chuẩn hóa cho OFA khi số liệu phân bổ từ cấp quản lý vùng/chi nhánh không gửi về đúng hạn, tránh gây ứ đọng đơn đặt hàng.
4. Phân tích nâng cao về tác động của tồn kho đối với việc thực hiện đơn hàng (Advanced Analysis of Inventory Impact on Order Fulfillment): Ứng dụng các phân tích định lượng sâu hơn để dự báo ảnh hưởng của biến động mức tồn kho tới khả năng đáp ứng đơn hàng, từ đó cảnh báo sớm nguy cơ thiếu hàng.
5. Cắt giảm các thao tác thủ công trong công việc (Reducing Manual Practice At Work): Rà soát quy trình, ứng dụng các công cụ bảng tính nâng cao, macro/VBA hoặc tự động hóa quy trình nghiệp vụ nhằm giảm thiểu việc nhập liệu và xử lý chứng từ thủ công, hạn chế tối đa sai sót do con người.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu thực tiễn:

• Khóa luận đã hệ thống hóa và làm rõ cơ chế vận hành thực tế của chuỗi quy trình Order-to-Cash (O2C) tại một doanh nghiệp FMCG đa quốc gia quy mô lớn, chỉ ra điểm then chốt nằm ở việc phối hợp liên chức năng giữa OFA với BCDT, RSM, SO và DSP.
• Phân loại rõ ràng cách thức quản lý đối với hai nhóm mặt hàng Normal SKU và Allocation SKU, cùng quy trình kiểm soát mã sản phẩm trong giai đoạn chuyển đổi danh mục (PIPO).
• Cung cấp số liệu tài chính xác thực minh chứng cho quy mô phát triển của Nestlé Việt Nam: doanh thu đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất 8,6% vào năm 2022, đưa lợi nhuận trước thuế tăng từ 67.390 nghìn USD (năm 2021) lên 79.992 nghìn USD (năm 2022).

Về đóng góp của đề tài:

• Đóng góp lý luận: Làm rõ và phát triển lý thuyết về quy trình thực hiện đơn hàng trong môi trường doanh nghiệp hiện đại, đặc biệt là sự kết hợp giữa các nguyên lý chuỗi cung ứng truyền thống với hệ thống công nghệ thông tin và công cụ tự động hóa.
• Đóng góp thực tiễn: Đưa ra 5 nhóm giải pháp trực diện, bám sát các điểm nghẽn nghiệp vụ thực tế của nhóm OFA tại Nestlé Việt Nam, giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng, giảm thao tác thủ công và nâng cao độ chính xác trong phân bổ tồn kho.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong phạm vi hoạt động của nhóm OFA thuộc bộ phận Customer Supply Chain tại văn phòng Nestlé Việt Nam (TP.HCM), tập trung vào các luồng giao dịch thương mại nội địa.
• Dữ liệu nghiên cứu phản ánh tình hình vận hành giai đoạn 2021 - 2024, chưa bao quát toàn bộ hoạt động logistics xuất nhập khẩu quốc tế hay các khâu sản xuất chi tiết tại 6 nhà máy của tập đoàn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang việc tích hợp sâu các công nghệ tiên tiến như Trí tuệ nhân tạo (AI) và Chuỗi khối (Blockchain) vào hoạt động dự báo nhu cầu và tự động hóa phân bổ tồn kho theo thời gian thực.
• Nghiên cứu mô hình phối hợp thực hiện đơn hàng cho các kênh bán lẻ thương mại điện tử đa nền tảng và kênh phân phối xuyên biên giới.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, giảng viên và học viên chuyên ngành Logistics và Quản trị Chuỗi cung ứng, Quản trị Kinh doanh: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cấu trúc phòng ban Chuỗi cung ứng Khách hàng (CSC) và nghiệp vụ chi tiết của vị trí Chuyên viên Phân tích Thực hiện Đơn hàng (OFA) trong doanh nghiệp đa quốc gia.
• Chuyên viên phân tích đơn hàng, chuyên viên kế hoạch chuỗi cung ứng và quản lý bán hàng tại các doanh nghiệp FMCG: Tham khảo mô hình phân bổ hạn ngạch (Allocation SKU), quy trình xử lý PIPO và ma trận phối hợp xử lý tắc nghẽn đơn hàng giữa các bộ phận Bán hàng - Cung ứng - Kế hoạch.

Câu hỏi thường gặp

1. Vị trí của nhóm OFA nằm ở đâu trong chuỗi giá trị và quy trình O2C tại Nestlé Việt Nam? Nhóm OFA trực thuộc bộ phận Chuỗi cung ứng Khách hàng (Customer Supply Chain - CSC). Trong khi CSC tham gia quản lý toàn bộ chuỗi quy trình từ Đơn hàng đến Thu tiền (O2C) tại thị trường nội địa (bắt đầu từ khâu ghi nhận đơn hàng đến khi thu tiền), nhóm OFA chịu trách nhiệm chuyên biệt và trực tiếp tại giai đoạn thực hiện đơn hàng (order fulfillment).

2. Điểm khác biệt cơ bản giữa Normal SKU và Allocation SKU trong hoạt động của OFA là gì? Normal SKU là các mã hàng tiêu chuẩn được xử lý theo lượng tồn kho sẵn có thông thường. Allocation SKU là các mã hàng chịu sự điều tiết phân bổ nghiêm ngặt dựa theo chiến lược thương mại của công ty; số lượng bán ra cho từng vùng và từng nhà phân phối bị giới hạn bởi hạn ngạch do bộ phận DSP xác lập và được BCDT/RSM phân bổ chi tiết.

3. Khi xảy ra tình trạng thiếu hàng (OOS) hoặc chạm trần hạn mức phân bổ, nhóm OFA sẽ làm việc với những bộ phận nào? OFA sẽ tương tác trực tiếp với hai nhóm bộ phận chính: làm việc với BCDT và RSM khi cần đánh giá lại sức mua hoặc điều chỉnh hạn ngạch giữa các vùng/nhà phân phối; đồng thời liên hệ với bộ phận Kế hoạch Cung cầu (DSP) để nhận thông tin cập nhật về lượng hàng tồn kho bổ sung hoặc đưa ra các quyết định xử lý giải tỏa đơn hàng.

4. Nestlé Việt Nam đạt kết quả kinh doanh và quy mô sản xuất như thế nào trong giai đoạn khảo sát? Giai đoạn 2021–2022, công ty ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu cao nhất đạt 8,6% vào năm 2022, với lợi nhuận trước thuế đạt 79.992 nghìn USD (tăng từ mức 67.390 nghìn USD năm 2021). Doanh nghiệp sở hữu 6 nhà máy sản xuất trên toàn quốc với tổng vốn đầu tư hơn 600 triệu USD và lực lượng lao động gần 2.300 nhân viên.

5. Tác giả đề xuất những giải pháp trọng tâm nào để tối ưu hóa công việc của nhóm OFA? Tác giả đề xuất 5 giải pháp: chủ động trích xuất dữ liệu tồn kho/hạn ngạch; nâng cao chia sẻ thông tin liên phòng ban; thiết lập quy trình chủ động khi việc phân bổ chi nhánh bị trễ; ứng dụng phân tích nâng cao về tác động tồn kho; và cắt giảm thao tác thủ công thông qua tối ưu hóa công cụ tính toán và tự động hóa.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Thanh Vy đã hệ thống hóa vững chắc các lý thuyết quản trị đơn hàng và phản ánh chi tiết thực tiễn tác nghiệp của nhóm OFA tại Công ty TNHH Nestlé Việt Nam giai đoạn 2021 - 2024. Thông qua việc phân tích ma trận phối hợp giữa các bên liên quan và cơ chế kiểm soát mã hàng phân bổ, nghiên cứu đã chỉ rõ vai trò trọng yếu của khâu thực hiện đơn hàng trong việc duy trì tăng trưởng kinh doanh và phục vụ khách hàng. Các giải pháp đề xuất tập trung vào tự động hóa, kết nối dữ liệu liên chức năng và phân tích tồn kho nâng cao, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động vận hành chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng nhanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HO CHI MINH CITY UNIVERSITY OF TECHNOLOGY AND EDUCATION GRADUATION THESIS MAJOR: GRADUATION THESIS LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ORDER FULFILLMENT ACTIVITIES OFA TEAM AT NESTLÉ VIETNAM LIMITED INSTRUCTOR: VONG THINH NAM (SUPERVISOR) STUDENT: DANG THANH VY Ho Chi Minh city, March 2025 MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HCMC UNIVERSITY OF TECHNOLOGY AND EDUCATION FACULTY OF ECONOMICS ---฀฀฀--- THESIS TITLE: ORDER FULFILLMENT ACTIVITIES OF OFA TEAM AT NESTLÉ VIETNAM LIMITED Student: Dang Thanh Vy Student ID: 21132333 Year: 2021 Major: Logistics and Supply Chain Management Advisor: PhD. Vong Thinh Nam Ho Chi Minh City, March 2025 MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HCMC UNIVERSITY OF TECHNOLOGY AND EDUCATION FACULTY OF ECONOMICS ---฀฀฀--- THESIS TITLE: ORDER FULFILLMENT ACTIVITIES OF OFA TEAM AT NESTLÉ VIETNAM LIMITED Student: Dang Thanh Vy Student ID: 21132333 Year: 2021 Major: Logistics and Supply Chain Management Advisor: PhD. Vong Thinh Nam Ho Chi Minh City, March 2025 i HCMC UNIVERSITY OF TECHNOLOGY AND EDUCATION FACULTY OF ECONOMICS COMMENT OF ADVISOR Ho Chi Minh City, March 2025 Advisor ii HCMC UNIVERSITY OF TECHNOLOGY AND EDUCATION FACULTY OF ECONOMICS COMMENT OF REVIEWERS Ho Chi Minh City, March 2025 Reviewer iii ACKNOWLEDGMENTS During the process of creating my internship thesis, I received invaluable support from various individuals and organizations that contributed to its completion. First and foremost, I would like to express my sincere gratitude to Nestlé Ltd.

in Ho Chi Minh City for facilitating my career path as an Order Fulfillment Analyst. The department has fostered a dynamic and positive working environment that allows students to gain practical experience in the best possible way. I would also like to extend my special thanks to Ms. Tran Thi Bich Hoa and Ms.

Dinh Nu Quynh Trang, my supervisors, for their direct guidance and enthusiastic support throughout the working process. Furthermore, I appreciate the assistance and insightful feedback from the PhD. Vong Thinh Nam on the progress of the topic overall, which was immensely helpful. Lastly, the works I consulted have proven to be a valuable source of knowledge and information for this endeavor.

I look forward to receiving comments and assessments from educators and experts to help advance this topic and promote the growth of the company. Ho Chi Minh City, March 2025 Dang Thanh Vy iv LIST OF TABLES Table 1. Business results of Nestlé Vietnam Ltd. Comparison of the two case studies.

Nestlé Vietnam in HCMC commodities.31 v LIST OF FIGURES Figure 1. Brand logo of Nestlé Vietnam Ltd. Nestlé Vietnam product categories. The structure of Nestlé Vietnam Ltd.

The Structure of the Customer Supply Chain Function. Supply chain management framework. Order Fulfillment Activities at the Operational Level. Factors Influencing Order Fulfillment Operations Based on Evaluation Criteria.

Order Fulfillment Activities in the O2C Framework at Nestlé Vietnam. Order Fulfillment Procedure. The procedure of turning on-off the SKU code of Discontinued/Phase in phase out cases. 49 vi LIST OF ABBREVIATION 1.

ATP Available to Promise Branch Commercial Development 2. BCDT Team Manager 3. BEO Business Executive Officer 4. BM Business Management 5.

CD Customer Driven Failures 6. CFSD Iced Milk Coffee 7. COF Customer Order Fulfillment 8. CP Customer Promotion 9.

CSA Customer Solution Analyst 10. CSC Customer Supply Chain 11. DOR Operational Demand & Supply Review 12. DSP Demand & Supply Planning 13.

KPIs Key performance indicators 15. Mktg Marketing vi Nestlé Healthcare 17. NiM Nestlé-in-the-Market Nestlé Infant 19. OFA Order Fulfillment Analyst 21.

OOH Out of home 22. OOS Out-of-stock 23. O2C Order to cash 24. PIPO Phase In Phase Out 25.

RSM Regional Sales Manager 26. SKU Stock Keeping Unit 27. SO Sales Operation 28. RTD Ready-to-drink 29.

UHT Ultra High Temperature 30. USD United States Dollar 31. VBA Visual Basic for Applications vii TABLE OF CONTENTS COMMENT OF ADVISOR. 1 COMMENT OF REVIEWERS.

3 LIST OF TABLES.4 LIST OF FIGURES. 5 LIST OF ABBREVIATION. 6 TABLE OF CONTENTS. Contributions of the Thesis.3 CHAPTER 1: AN INTRODUCTION TO NESTLÉ VIETNAM LTD.

About Nestlé Vietnam Ltd. Establishment and development. Functions and fields. Fields of activity.

Vision, mission, purpose and core values. Customer Supply Chain Function and OFA Team. Customer and business market. Business situation and future development strategies.15 CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW.