CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPI) 1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên 1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên Có nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá, theo ISO 19011:2003 (trang 7), đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét chúng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá. Đánh giá là một quyết định có hệ thống nhằm xác định giá trị và ý nghĩa của đối tượng bằng cách sử dụng một tập hợp các tiêu chuẩn. Nó có thể hỗ trợ một tổ chức, chương trình, dự án hoặc bất kỳ sự can thiệp, sáng kiến để đánh giá mục tiêu bất kỳ, tính khả thi của một ý tưởng/đề nghị; giúp đỡ trong việc ra quyết định; xác định mức độ đạt được hoặc giá trị hướng đến mục đích và mục tiêu; xác định kết quả của bất kỳ hành động nào đã được hoàn thành. Mục đích chính của việc đánh giá, ngoài việc đạt được cái nhìn sâu sắc vào các sáng kiến trong quá khứ còn là để cho phép phản ánh và hỗ trợ trong việc xác định các thay đổi trong tương lai.
(Wikipedia, 2011) Theo ICAP (1995-2013), đánh giá cung cấp một cách xác định xem một sáng kiến có đem đến những giá trị đang được mong đợi hay không. Tuy nhiên, một đánh giá tốt có thể trả lời cho rất nhiều vấn đề quan trọng khác. Theo Jerry Jensen (1997), đánh giá hiệu quả của nhân viên là một nghệ thuật hành chính tương đối nguyên thủy. Cho dù khá phức tạp, các tổ chức lâu năm với hệ thống quản lý thực tế phát triển tốt có xu hướng không hài lòng với phương pháp của họ khi thẩm định và cải thiện hiệu suất của nhân viên.
Sự năng động của một người làm cho người khác xuất hiện sự không hài lòng và nghi ngờ rằng quá trình này là không công bằng, triệt để và có hiệu quả. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006), cần phải phân biệt rõ khái niệm “đánh giá thực hiện công việc” với khái niệm “đánh giá công việc”. Đối tượng của “đánh giá công việc” là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của đánh giá thực hiện công việc với khái niệm là con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ. Đánh giá thực hiện công việc cũng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức. Theo Trần Kim Dung (2010), đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tang trong mỗi nhân viên. Từ những khái niệm trên, tác giả đưa ra khái niệm khái quát về đánh giá nhân viên như sau: Đánh giá nhân viên là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu công việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên là một hoạt động nhằm nhận định, xác định giá trị thực trạng của nhân viên về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét so với mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập.2 Mục đích của đánh giá nhân viên Mục đích của việc đánh giá nhân viên là xem xét hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai.
Qua đánh giá, lãnh đạo sẽ biết được kết quả công việc của nhân viên, có những khen thưởng và động viên tinh thần xác đáng. Từ đó, nhân viên cũng sẽ biết cách và có động lực cố gắng để đạt được kết quả công việc tốt nhất. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên: Sau đánh giá, công ty sẽ biết nhân viên còn thiếu những kỹ năng nào và đào tạo nhân viên để đáp ứng cho LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 nhu cầu của công việc, hoặc nếu nhân viên có những khả năng vượt lên trên yêu cầu công việc thì có thể đề xuất những lớp đào tạo nâng cao để đề bạt và bổ nhiệm cho những vị trí cao hơn. Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp và tăng triển vọng thăng tiến của nhân viên trong tương lai: Qua phỏng vấn đánh giá, lãnh đạo và nhân viên cùng có cơ hội để thảo luận về mong đợi và những quyền lợi có thể có của công ty đối với nhân viên.
Đồng thời, nhân viên hiểu rõ và xây dựng các mục tiêu kế hoạch dài hạn của mình gắn với sự phát triển của Công ty theo từng giai đoạn. Làm cơ sở để xác định lương thưởng: thông qua kết quả đánh giá, những nhân viên bị đánh giá không đạt sẽ nhận những hình thức phạt như khiển trách, hạ lương, thuyên chuyển… đồng thời những nhân viên tốt sẽ được thưởng, tăng lương và đề bạt ở những vị trí cao hơn. Tăng động lực làm việc cho nhân viên: trên cơ sở đánh giá, người lãnh đạo có thể thấy được kết quả công việc đạt được và định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu quả cao nhất, đây là cách động viên kịp thời và hữu ích đối với nhân viên. Nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của tổ chức: đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đó ghi nhận để có những sửa đổi phù hợp.
Mục đích chung của đánh giá nhân viên là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, cũng chính là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến Theo Trần Kim Dung (2010), các phương pháp đánh giá nhân viên chủ yếu bao gồm: + Phương pháp bảng điểm. + Phương pháp xếp hạng luân phiên.
+ Phương pháp so sánh cặp. + Phương pháp phê bình lưu giữ. + Phương pháp quan sát hành vi. + Phương pháp đánh giá theo mục tiêu.
+ Phương pháp định lượng. Theo Martin Hilb (2003) phương pháp 360 độ trong đánh giá nhân viên phát huy hiệu quả cao. Đây là một phương pháp mà nhiều tổ chức đang nỗ lực áp dụng nhằm có cái nhìn đa chiều đối với kết quả làm việc của một nhân viên. Lấy đối tượng được đánh giá làm trung tâm, các bậc đánh giá bao gồm: + Nhân viên tự đánh giá.
+ Đánh giá của cấp trên trực tiếp. + Thẩm định của cấp trên gián tiếp. + Đánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có). + Đánh giá bởi đồng nghiệp.
+ Đánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài). Đánh giá dựa trên BSC và KPI: có nhiều điểm gần giống như đánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO), nhưng điểm khác cơ bản là phương pháp ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhấn mạnh đến tính liên kết chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên; các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan đến nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất. Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm của nó. Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức.2 Khái quát về thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất 1.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CSF) và Chỉ số đo lường kết quả hoạt động (KPI) của D.
Ronald Daniel và Jack F. Rockart Khái niệm “những yếu tố thành công” và “chỉ số đo lường kết quả hoạt động” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất là của Jack F.
Rockart - Trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80. CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (Yếu tố thành công chủ yếu). KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường kết quả hoạt động). Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.
CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSF. Có thể có nhiều KPI cho một CSF, KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính. Theo Rockart và Bullen (1981), có 4 loại cơ bản về CSF là: Kỹ nghệ; Chiến lược; Môi trường; Thời gian.
Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSF được chia ra thành 2 mức hoạt động là chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng về CSF đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân.
Thuật ngữ “Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết. Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.