Nghiên Cứu Trả Công Lao Động Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam

Nghiên cứu về chính sách trả công lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam, phân tích hiệu quả và xu hướng.

• Tác giả: Phạm Thị Thanh Hà
• Người hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Trả Công Lao Động Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam
• Loại tài liệu: luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Trả Công Lao Động Tại BIDV Giới Thiệu

Trả công lao động (TCLĐ) là một lĩnh vực nghiên cứu đa chiều, tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau như tiền lương, thù lao, đãi ngộ. Từ thế kỷ 17, các nhà kinh tế học cổ điển đã xem tiền lương là giá cả của lao động. Đến thế kỷ 19, K. Marx xác định tiền lương là giá cả của sức lao động. Ngày nay, TCLĐ không chỉ là giá cả sức lao động mà còn là mối quan hệ giữa người sử dụng lao động (NSDLĐ) và người lao động (NLĐ). TCLĐ không chỉ là chi phí mà còn là đầu tư vào năng lực tương lai của NLĐ. Vì vậy, TCLĐ cần bù đắp sức lao động đã bỏ ra và đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Các nghiên cứu về TCLĐ theo quản trị và cấu trúc đã có nhiều thay đổi. TCLĐ theo quản trị là chính sách, chương trình trả công tương xứng với đóng góp của NLĐ. Cấu trúc TCLĐ không chỉ bao gồm các khoản tài chính mà còn các khoản phi tài chính. Cách tiếp cận này giúp thu hút, động viên, giữ chân nhân tài, tạo lợi thế cạnh tranh.

1.1. Bản Chất và Vai Trò của Trả Công Lao Động Hiện Nay

Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, TCLĐ không chỉ đơn thuần là giá cả của sức lao động mà còn phản ánh mối quan hệ lao động giữa NSDLĐ và NLĐ. Theo Bộ Luật lao động năm 2019, TCLĐ không chỉ là khoản chi phí mà tổ chức trả cho NLĐ nhằm bù đắp lại lao động quá khứ của họ mà còn là khoản đầu tư cho những năng lực tương lai mà NLĐ có thể mang lại. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chính sách trả lương ngân hàng BIDV một cách công bằng và hiệu quả.

1.2. Tiếp Cận Quản Trị và Cấu Trúc trong Nghiên Cứu Trả Công

Tiếp cận TCLĐ theo quản trị, như Thomas B. Wilson (2003) mô tả, là những chính sách, chương trình và thực hiện trả công cho NLĐ của tổ chức tương xứng với những đóng góp của họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức. Tiếp cận cấu trúc, theo Fernander (1998), TCLĐ là tất cả các khoản mà NSDLĐ đưa ra để trả cho NLĐ. Cấu trúc TCLĐ không chỉ bao gồm các thành phần truyền thống như TLCĐ, TLBĐ, TT và PL mà còn nhiều khoản phi tài chính. Điều này cho thấy sự phức tạp và đa dạng trong việc xây dựng cơ cấu lương BIDV.

II. Thách Thức Trong Trả Công Lao Động Tại Ngân Hàng BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng lớn nhất Việt Nam. Sau hơn 64 năm phát triển, BIDV đã có những thay đổi rõ nét về TCLĐ. BIDV chuyển đổi từ trả lương cố định sang trả công theo đánh giá giá trị công việc và kết quả công việc. Quá trình TCLĐ từ hoạch định, triển khai đến đánh giá được quan tâm và thực hiện bài bản. Tuy nhiên, việc thay đổi này cũng gặp phải nhiều vấn đề phát sinh và những bất cập cần được hoàn thiện. Cụ thể, BIDV chưa cụ thể hóa các mục tiêu của TCLĐ, triển khai các chương trình TCLĐ còn nhiều vướng mắc trong quy trình đánh giá và thực hiện. BIDV cũng chưa xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ.

2.1. Vấn Đề Phát Sinh Trong Quá Trình Chuyển Đổi Hệ Thống Lương

Việc chuyển đổi từ hệ thống trả lương cố định theo thang bảng lương của Nhà nước sang hệ thống trả công theo đánh giá giá trị công việc và kết quả công việc tại BIDV đã gặp phải nhiều vấn đề phát sinh. Theo tài liệu gốc, một trong những thách thức lớn nhất là việc chưa cụ thể hóa các mục tiêu của TCLĐ, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả và tính công bằng của hệ thống chính sách lương BIDV.

2.2. Bất Cập Trong Quy Trình Đánh Giá và Thực Hiện Trả Công

Triển khai các chương trình TCLĐ tại BIDV còn nhiều vướng mắc trong quy trình đánh giá và thực hiện. Điều này có thể xuất phát từ việc chưa có các tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch, hoặc do quy trình thực hiện còn phức tạp, gây khó khăn cho cả người quản lý và nhân viên. Việc đánh giá hiệu quả công việc BIDV cần được cải thiện để đảm bảo tính chính xác và công bằng.

2.3. Thiếu Xác Định Rõ Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Trả Công

BIDV chưa xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ, điều này có thể dẫn đến việc xây dựng các chính sách và chương trình TCLĐ không phù hợp với thực tế và không đáp ứng được nhu cầu của NLĐ. Việc nghiên cứu và phân tích các yếu tố như thị trường lao động, năng lực của NLĐ, và hiệu quả hoạt động của ngân hàng là rất quan trọng để cải thiện hệ thống trả lương ngân hàng BIDV.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Hoạch Định Trả Công Tại BIDV

Để hoàn thiện hoạch định TCLĐ tại BIDV, cần cụ thể hóa các mục tiêu của TCLĐ. Các mục tiêu này cần phù hợp với chiến lược phát triển của BIDV và đáp ứng được nhu cầu của NLĐ. BIDV cần xây dựng quy trình hoạch định TCLĐ bài bản, bao gồm các bước: phân tích công việc, đánh giá giá trị công việc, xây dựng hệ thống thang bảng lương, xác định các khoản phụ cấp và phúc lợi. BIDV cần đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong quá trình hoạch định TCLĐ. BIDV cần tham khảo kinh nghiệm của các ngân hàng khác trong việc hoạch định TCLĐ.

3.1. Cụ Thể Hóa Mục Tiêu Trả Công Phù Hợp Chiến Lược BIDV

Để hoàn thiện hoạch định TCLĐ tại BIDV, việc đầu tiên cần làm là cụ thể hóa các mục tiêu của TCLĐ. Các mục tiêu này cần phù hợp với chiến lược phát triển của BIDV và đáp ứng được nhu cầu của NLĐ. Ví dụ, mục tiêu có thể là thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất lao động, hoặc tạo động lực làm việc cho NLĐ. Việc xác định rõ mục tiêu sẽ giúp BIDV xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân viên ngân hàng hiệu quả hơn.

3.2. Xây Dựng Quy Trình Hoạch Định Trả Công Bài Bản Minh Bạch

BIDV cần xây dựng quy trình hoạch định TCLĐ bài bản, bao gồm các bước: phân tích công việc, đánh giá giá trị công việc, xây dựng hệ thống thang bảng lương, xác định các khoản phụ cấp và phúc lợi. Quy trình này cần đảm bảo tính minh bạch và công bằng, để NLĐ hiểu rõ cách thức TCLĐ được thực hiện. Điều này giúp tăng cường sự tin tưởng và gắn bó của NLĐ với ngân hàng. Cần có sự tham gia của các bên liên quan, bao gồm cả đại diện của NLĐ, trong quá trình xây dựng quy trình này.

3.3. Tham Khảo Kinh Nghiệm Hoạch Định Lương Từ Ngân Hàng Khác

BIDV cần tham khảo kinh nghiệm của các ngân hàng khác trong việc hoạch định TCLĐ. Việc học hỏi từ các ngân hàng thành công sẽ giúp BIDV có thêm ý tưởng và giải pháp để cải thiện hệ thống TCLĐ của mình. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng không phải kinh nghiệm nào cũng phù hợp với BIDV, do đó cần có sự chọn lọc và điều chỉnh phù hợp với điều kiện thực tế của ngân hàng. Việc so sánh lương BIDV với các ngân hàng khác cũng là một yếu tố quan trọng để đảm bảo tính cạnh tranh.

IV. Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Triển Khai Trả Công Tại BIDV

Để nâng cao hiệu quả triển khai TCLĐ tại BIDV, cần đơn giản hóa quy trình triển khai TCLĐ. BIDV cần tăng cường truyền thông về TCLĐ cho NLĐ. BIDV cần đào tạo cho cán bộ quản lý về TCLĐ. BIDV cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả TCLĐ. BIDV cần thường xuyên rà soát và điều chỉnh TCLĐ cho phù hợp với thực tế.

4.1. Đơn Giản Hóa Quy Trình Triển Khai Trả Công Giảm Thủ Tục

Để nâng cao hiệu quả triển khai TCLĐ tại BIDV, một trong những giải pháp quan trọng là đơn giản hóa quy trình triển khai TCLĐ. Quy trình phức tạp và nhiều thủ tục có thể gây khó khăn cho cả người quản lý và nhân viên, dẫn đến chậm trễ và sai sót. Việc giảm bớt các thủ tục không cần thiết và tối ưu hóa quy trình sẽ giúp tiết kiệm thời gian và nguồn lực, đồng thời tăng cường tính minh bạch và hiệu quả của hệ thống tính lương ngân hàng.

4.2. Tăng Cường Truyền Thông Về Chính Sách Lương Cho Nhân Viên

BIDV cần tăng cường truyền thông về TCLĐ cho NLĐ. Việc truyền thông rõ ràng và đầy đủ về các chính sách, quy định liên quan đến TCLĐ sẽ giúp NLĐ hiểu rõ quyền lợi và nghĩa vụ của mình, đồng thời tăng cường sự tin tưởng và gắn bó với ngân hàng. Các kênh truyền thông có thể sử dụng bao gồm: website nội bộ, email, hội thảo, và các buổi họp nhóm. Cần đảm bảo rằng thông tin được truyền tải một cách dễ hiểu và dễ tiếp cận.

4.3. Đào Tạo Cán Bộ Quản Lý Về Quản Lý Trả Công Hiệu Quả

BIDV cần đào tạo cho cán bộ quản lý về TCLĐ. Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai và thực hiện TCLĐ, do đó cần được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết. Nội dung đào tạo có thể bao gồm: các nguyên tắc cơ bản về TCLĐ, quy trình đánh giá hiệu quả công việc, kỹ năng giao tiếp và giải quyết xung đột liên quan đến TCLĐ. Việc đào tạo cán bộ quản lý sẽ giúp nâng cao chất lượng quản lý và đảm bảo tính công bằng trong TCLĐ.

V. Hoàn Thiện Đánh Giá Trả Công Lao Động Tại Ngân Hàng BIDV

Để hoàn thiện đánh giá TCLĐ tại BIDV, cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả TCLĐ. Hệ thống này cần dựa trên các tiêu chí rõ ràng, minh bạch và khách quan. BIDV cần thực hiện đánh giá TCLĐ định kỳ. BIDV cần sử dụng kết quả đánh giá TCLĐ để điều chỉnh TCLĐ cho phù hợp với thực tế. BIDV cần công khai kết quả đánh giá TCLĐ cho NLĐ.

5.1. Xây Dựng Hệ Thống Đánh Giá Hiệu Quả Trả Công Minh Bạch

Để hoàn thiện đánh giá TCLĐ tại BIDV, cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả TCLĐ. Hệ thống này cần dựa trên các tiêu chí rõ ràng, minh bạch và khách quan. Các tiêu chí có thể bao gồm: năng suất lao động, chất lượng công việc, mức độ hài lòng của khách hàng, và đóng góp vào kết quả kinh doanh của ngân hàng. Việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ giúp BIDV đo lường được tác động của TCLĐ đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

5.2. Thực Hiện Đánh Giá Trả Công Định Kỳ Khách Quan

BIDV cần thực hiện đánh giá TCLĐ định kỳ. Việc đánh giá định kỳ sẽ giúp BIDV theo dõi được sự thay đổi của hiệu quả TCLĐ theo thời gian, đồng thời phát hiện ra những vấn đề và bất cập cần được giải quyết. Việc đánh giá cần được thực hiện một cách khách quan, dựa trên các dữ liệu và thông tin chính xác. Cần có sự tham gia của các bên liên quan, bao gồm cả đại diện của NLĐ, trong quá trình đánh giá.

5.3. Sử Dụng Kết Quả Đánh Giá Để Điều Chỉnh Chính Sách Lương

BIDV cần sử dụng kết quả đánh giá TCLĐ để điều chỉnh TCLĐ cho phù hợp với thực tế. Nếu kết quả đánh giá cho thấy rằng TCLĐ không hiệu quả, hoặc không đáp ứng được nhu cầu của NLĐ, thì cần có những điều chỉnh kịp thời. Các điều chỉnh có thể bao gồm: thay đổi hệ thống thang bảng lương, điều chỉnh các khoản phụ cấp và phúc lợi, hoặc thay đổi quy trình đánh giá hiệu quả công việc. Việc điều chỉnh TCLĐ cần được thực hiện một cách cẩn thận và có sự tham khảo ý kiến của các bên liên quan.

VI. Ứng Dụng Thực Tiễn và Tương Lai Nghiên Cứu Trả Công BIDV

Nghiên cứu về TCLĐ tại BIDV có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để xây dựng các chính sách và chương trình TCLĐ phù hợp với thực tế và đáp ứng được nhu cầu của NLĐ. Nghiên cứu về TCLĐ tại BIDV cũng có thể đóng góp vào sự phát triển của lý thuyết về TCLĐ. Trong tương lai, cần tiếp tục nghiên cứu về TCLĐ tại BIDV để đáp ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu của NLĐ.

6.1. Ý Nghĩa Thực Tiễn Của Nghiên Cứu Đối Với Ngân Hàng BIDV

Nghiên cứu về TCLĐ tại BIDV có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để xây dựng các chính sách và chương trình TCLĐ phù hợp với thực tế và đáp ứng được nhu cầu của NLĐ. Điều này giúp BIDV thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất lao động, và tạo động lực làm việc cho NLĐ. Việc cải thiện hệ thống lương thưởng và phúc lợi BIDV sẽ góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

6.2. Đóng Góp Vào Sự Phát Triển Của Lý Thuyết Về Trả Công

Nghiên cứu về TCLĐ tại BIDV cũng có thể đóng góp vào sự phát triển của lý thuyết về TCLĐ. Kết quả nghiên cứu có thể cung cấp những bằng chứng thực nghiệm về tác động của TCLĐ đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời giúp làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ. Điều này giúp các nhà nghiên cứu và các nhà quản lý có thêm kiến thức và thông tin để xây dựng các lý thuyết và mô hình TCLĐ hiệu quả hơn.

6.3. Hướng Nghiên Cứu Tương Lai Về Trả Công Tại BIDV

Trong tương lai, cần tiếp tục nghiên cứu về TCLĐ tại BIDV để đáp ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu của NLĐ. Các hướng nghiên cứu có thể bao gồm: tác động của công nghệ đến TCLĐ, vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong TCLĐ, và ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (như thị trường lao động và chính sách của nhà nước) đến TCLĐ. Việc tiếp tục nghiên cứu về TCLĐ sẽ giúp BIDV duy trì được lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trả công lao động được nghiên cứu với nhiều góc độ tiếp cận và tên gọi khác nhau như: tiền lương, tiền công, thù lao lao động, đãi ngộ lao động,… Bắt đầu từ giữa thế kỷ 17 với việc đi tìm bản chất của tiền lương – tiền công, các nhà kinh tế học cổ điển Anh như W. Ricardo đã đồng tình với quan điểm “tiền lương là giá cả của lao động”. Nhưng phải đến đầu thế kỷ 19, K.

Marx mới tìm ra được bản chất thực sự của tiền lương và “tiền lương chính là giá cả của sức lao động”. Sau này các công trình nghiên cứu về TCLĐ đã được thực hiện dựa trên học thuyết tiền lương của K. Nhưng trong môi trường cạnh tranh và kinh doanh hiện đại như hiện nay thì tiền lương không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động mà nó còn phản ánh mối quan hệ lao động giữa NSDLĐ và NLĐ (Bộ Luật lao động, 2019; Phạm Công Đoàn, 2012; Trần Kim Dung, 2015) và trả công không chỉ là khoản chi phí mà tổ chức trả cho NLĐ nhằm bù đắp lại lao động quá khứ của họ mà còn là khoản đầu tư cho những năng lực tương lai mà NLĐ có thể mang lại (F. Herzberg, 1959; Lê Quân, 2016).

Hay nói cách khác TCLĐ phải vừa bù đắp được sức lao động đã bỏ ra vừa phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động giản đơn và mở rộng. Theo chiều dài về thời gian, tiếp cận TCLĐ theo quản trị và cấu trúc cũng đã có nhiều thay đổi. Trả công lao động theo tiếp cận quản trị được Thomas B. Wilson (2003) mô tả “TCLĐ là những chính sách, chương trình và thực hiện trả công cho NLĐ của tổ chức tương xứng với những đóng góp của họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức”.

Trong nghiên cứu của Bob (2011) cũng đề cập “TCLĐ được xây dựng dựa trên quan điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách, chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra, duy trì các dạng, mức trả lương, phúc lợi và các dạng khác của TCLĐ”. TCLĐ theo Bob (2011) bao gồm việc đo lường giá trị công việc; thiết lập và duy trì hệ thống trả lương; trả lương theo hiệu suất; trả lương theo năng lực và kỹ năng; và cung cấp các khoản phúc lợi cho NLĐ. Armstrong (2006, 2015) đồng tình với các quan điểm trên và khẳng định “TCLĐ là việc xây dựng và triển khai các chiến lược và chính sách nhằm mục đích trả công cho NLĐ công bằng, rõ ràng và nhất quán, tương xứng với giá trị mà họ tạo ra cho tổ chức và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược. TCLĐ là quá trình gồm hoạch định, triển khai và duy trì hệ thống nhằm mục đích đạt được mục tiêu của tổ chức và các bên liên quan”.

Với tiếp cận cấu trúc, Fernander (1998) mô tả "TCLĐ là tất cả các khoản mà NSDLĐ đưa ra để trả cho NLĐ”; TCLĐ là thuật ngữ đã được áp dụng để mô tả một chiến lược TCLĐ mang các thành phần bổ sung như cơ hội học tập và phát triển, cùng với các khía cạnh của môi trường làm việc, và các gói phúc lợi (Armstrong & Brown, 2001). Do đó, trong cấu trúc của TCLĐ không chỉ bao gồm các thành phần truyền thống 2 có thể định lượng như TLCĐ, TLBĐ, TT và PL mà còn nhiều khoản phi tài chính như đạt được mục tiêu, sự chuyên nghiệp, cơ hội nghề nghiệp, học tập và phát triển, động lực bên trong được tạo ra bởi chính công việc và chất lượng môi trường làm việc do tổ chức cung cấp (Thompson, 2002; Manus & Graham, 2003; Zhou Jiang, Qian Xiao & Henan Qi, 2009; Bob, 2011; Armstrong, 2015). Cách tiếp cận này được coi là một trong những phương pháp phản ánh cách sử dụng lao động có thể thu hút, động viên, giữ chân và gắn kết nhân tài, để đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo ra các kết quả kinh doanh tốt (WorldatWork, 2010; Armstrong, 2015). Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam.

Sau hơn 64 năm hình thành và phát triển, BIDV đã trải qua 4 lần đổi tên và đổi đơn vị chủ quản. Đến nay BIDV là NH cổ phần có vốn sở hữu Nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình tổng công ty và là một trong số những NH lớn nhất của đất nước với tổng tài sản đạt trên 1,5 triệu tỷ đồng và 26.752 cán bộ, nhân viên. Mạng lưới của BIDV trải rộng khắp các tỉnh, thành phố với 189 chi nhánh trên cả nước, 01 chi nhánh nước ngoài, 4 hiện diện tại nước ngoài và vùng lãnh thổ, 906 phòng giao dịch. Theo Báo cáo của BIDV năm 2020, NH có nền tảng trên 10,4 triệu khách hàng cá nhân (chiếm 11% dân số cả nước), hơn 200 nghìn khách hàng DN và quan hệ đại lý với trên 2300 định chế tài chính lớn trên toàn cầu.

BIDV được các tổ chức tài chính đánh giá là thương hiệu NH đứng đầu Việt Nam, TOP 30 ASEAN, TOP 500 toàn cầu và TOP 2000 Công ty đại chúng và quyền lực nhất thế giới. Những thành tựu của BIDV có sự đóng góp rất lớn của đội ngũ nhân lực và không thể không nhắc đến vai trò của TCLĐ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì TCLĐ cũng có những thay đổi để phù hợp với bối cảnh và tình hình thực tế. BIDV có những thay đổi rõ nét về TCLĐ như: chuyển đổi từ trả lương cố định theo hệ thống thang bảng lương của Nhà nước sang hệ thống trả công theo đánh giá giá trị công việc và kết quả công việc; quá trình TCLĐ từ khâu hoạch định, triển khai đến đánh giá được quan tâm và thực hiện một cách bài bản.

Tuy nhiên, việc thay đổi này cũng gặp phải nhiều vấn đề phát sinh và những bất cập cần được hoàn thiện như: chưa cụ thể hóa các mục tiêu của TCLĐ, triển khai các chương trình TCLĐ còn nhiều vướng mắc trong quy trình đánh giá và thực hiện; chưa xác định các tiêu chuẩn đo lường, chỉ tiêu đo lường một cách cụ thể; chưa chủ động thực hiện việc đo lường để đánh giá; đặc biệt tỷ trọng TLCĐ, TLBĐ còn chưa hợp lý theo từng nhóm lao động, phương pháp trả TLBĐ theo KPI, theo doanh số còn chưa tạo được động lực cho NLĐ, TCLĐ dưới dạng các khoản phi tài chính chưa được đề cập như là một khoản được trả công nên chưa nêu bật được tính ưu việt của nó trong thu hút, tạo động lực, giữ chân NLĐ; … Những hạn chế đó đã dẫn đến mức độ thực hiện trong quá trình TCLĐ và sự hài lòng của NLĐ đối với cấu trúc TCLĐ không cao; NLĐ lúng túng khi đánh giá các chỉ số liên quan đến kết 3 quả công việc; NLĐ chịu rất nhiều sức ép đặc biệt là những bộ phận kinh doanh trực tiếp, dẫn đến nhảy việc, bỏ việc, NSLĐ không cao, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV. Do đó, muốn hoàn thiện TCLĐ tại BIDV thì đòi hỏi cần phải đánh giá hệ thống, cụ thể thực trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ để thấy được bức tranh toàn cảnh, những điểm đạt được cần được phát huy, những điểm hạn chế cần được khắc phục, giải quyết. Ngoài ra, những rào cản, thách thức từ các yếu tố như pháp luật về TCLĐ, hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức cũng cần được nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng nhằm tìm được gốc dễ của vấn đề. Xuất phát từ những lý do được phân tích ở trên cho thấy: “Nghiên cứu trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn.

Từ kết quả nghiên cứu phần nào gợi ý cho BIDV hoàn thiện TCLĐ để từ đó đạt được mục tiêu của Ngân hàng. Tổng quan nghiên cứu 2. Các nghiên cứu về “Trả công lao động” Trả công lao động là nội dung trong công tác QTNL.Trong nghiên cứu lý luận và thực tiễn được gọi tên bằng các thuật ngữ khác nhau: Trên thế giới thuật ngữ thường được dùng như: ‘Sarary”, “Wage”, “Compensation”, “Remuneration”, “Total Reward”, “Compensation Management”, “Remuneration Management”, “Total Reward Management”,.; Tại Việt Nam thì các thuật ngữ được dùng phổ biến như “Tiền lương”, “Tiền công”, “Thù lao lao động”, “Đãi ngộ lao động”, “Quản trị tiền lương, tiền công”, “Quản trị đãi ngộ lao động”, “Trả công lao động”. Mặc dù vậy, nghiên cứu về TCLĐ chủ yếu theo 2 tiếp cận: 2.

Trả công lao động theo tiếp cận quản trị Theo tiếp cận này, các nghiên cứu về TCLĐ được các tác giả đề cập theo các khía cạnh, góc nhìn khác nhau nhưng bản chất vẫn bao gồm hoạch định, triển khai và đánh giá TCLĐ. Boudreau (2002) trình bày, TCLĐ gồm các công việc như: xây dựng chính sách tiền lương, xây dựng cấu trúc tiền lương và triền khai thực hiện việc trả lương. Wilson (2003) cho rằng, TCLĐ là những chính sách, chương trình và thực hiện cho NLĐ của tổ chức tương xứng với những đóng góp của họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức. Bob (2011), đưa ra quan điểm: “TCLĐ được xây dựng dựa trên quan điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách, chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra, duy trì các dạng, mức trả lương, phúc lợi và các dạng khác của TCLĐ”.

TCLĐ theo Bob (2011) bao gồm: đo lường giá trị công việc; thiết lập và duy trì hệ thống trả lương; trả lương theo hiệu suất; trả lương theo năng lực và kỹ năng; và cung cấp các khoản phúc 4 lợi cho NLĐ. Armstrong và Murlis (1988) đã đưa ra quan điểm, TCLĐ là thuật ngữ phản ánh việc xây dựng và thực hiện chiến lược và chính sách trả công. Armstrong và Stephents (2006) có đưa ra khái niệm về TCLĐ một cách rõ ràng hơn đó là: “TCLĐ là thuật ngữ gắn với việc xây dựng và thực hiện các chiến lược và chính sách với mục đích là trả cho NLĐ công bằng, cân bằng và tương xứng với những giá trị đóng góp của NLĐ đối với tổ chức và giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu chiến lược của mình”. Trong nghiên cứu của mình Armstrong (2014), đã luận giải cụ thể hơn các công việc của TCLĐ đó là: TCLĐ là quá trình gồm lập kế hoạch, triển khai và duy trì hệ thống TCLĐ.