Phần mở đầu Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về tƣ duy sản xuất tinh gọn Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3. Thực trạng thực hiện quản trị tinh gọn tại công ty ELCOM Chƣơng 4.
Giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn trong sản xuất tại Công ty ELCOM Kết luận 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn 1.1 Quá trình hình thành và phát triển Sau Thế chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các nhà sản xuất ô tô lớn trên thế giới nhƣ Ford, GM đã áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt (mass production) và tính kinh tế theo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt. Tại thời điểm đó, thị trƣờng tiêu thụ của Toyota rất nhỏ nhƣng phải sản xuất nhiều loại phƣơng tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất để thỏa mãn khách hàng. Chính khó khăn và thách thức trên đã tạo động lực cho các nhà quản lý, các kĩ sƣ của Toyota tìm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt của dây chuyền sản xuất, tối đa hóa hiệu quả hoạt động. Trải qua quá trình tìm tòi, nghiên cứu và học hỏi từ khắp các công ty sản xuất trên thế giới, Toyota Nhật Bản đã dựa trên ý tƣởng cốt lõi của Hệ thống Just in time (JIT: Vừa-đúng-lúc) bắt nguồn từ các siêu thị tại Mỹ để phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) trong những thập niên 1940-1950.
Hệ thống sản xuất Toyota chính là tiền đề của lý thuyết và mô hình quản trị tinh gọn sau này. Cụm từ “Lean Production” hay “Lean Manafucturing” (sản xuất tinh gọn) xuất hiện lần đầu trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The machine that changed the world). Sau khi Toyota chứng minh đƣợc tính hiệu quả của hệ thống sản xuất của riêng mình, sản xuất tinh gọn đã dần đƣợc triển khai và áp dụng tại các công ty sản xuất hàng đầu trên thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ô tô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này. Ngày nay, sản xuất tinh gọn đang trở thành đề tài ngày càng đƣợc quan tâm tại các nƣớc đang phát triển, nơi các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ.
Trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới”, các tác giả đã định nghĩa: “sản xuất tinh gọn” là một hệ thống các phƣơng pháp đƣợc áp dụng trong doanh 4 nghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi nhuận. Đồng thời, các tác giả cũng khẳng định rằng hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ và thực tế đã chứng minh đƣợc tính hiệu quả khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong các ngành dịch vụ trên thế giới. Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phổ biến đối với các công ty dịch vụ từ dịch vụ công cho đến dịch vụ tƣ, lý thuyết sản xuất tinh gọn đã đƣợc nghiên cứu và phát triển thành mô hình quản trị tinh gọn. Mô hình quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phƣơng pháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.2 Khái niệm Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị, xuất phát từ phƣơng pháp sản xuất tinh gọn – một phƣơng pháp đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng.
Quản trị tinh gọn cung cấp các công cụ, phƣơng pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức đƣợc những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Đây là triết lý quản lý đã đƣợc nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn nhƣ: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ nhƣ Seven Eleven, Family mart. Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con ngƣời làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trƣờng lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao.
Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ƣu các nguồn lực bao gồm cả con ngƣời, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng nhƣ lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững. 5 Quản trị tinh gọn thông qua phƣơng pháp cải tiến liên tục, hƣớng đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất. Hiểu đƣợc những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát của quản trị tinh gọn. Phƣơng pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhận đƣợc bằng cách phân tích sản phẩm và tối ƣu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng.3 Mục tiêu của quản trị tinh gọn Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loại lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
Do đó, áp dụng quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia tăng chất lƣợng sản phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc đẩy văn hóa sáng tạo cho công ty, nâng cao tính chuyên nghiệp trong môi trƣờng làm việc cho nhân viên, tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean (Lean Production System)” của nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những lợi ích chính của sản xuất tinh gọn bao gồm: Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ (cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time). Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT.
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy. Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con ngƣời, thiết bị) trƣớc các yêu cầu đa dạng của thị trƣờng. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ đƣợc đảm bảo. 6 Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu.
Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lƣu động ít hơn. Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết). Sản lƣợng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lƣợng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Cụ thể hơn, Aza Badurdeen (2007) chỉ ra rằng nếu một công ty áp dụng sản xuất tinh gọn, nó có thể: Giảm thời gian sản xuất chính ít nhất 50 % Giảm chi phí sản xuất dang dở (WIP) tới 80% Tiết kiệm mặt bằng sản xuất trên mỗi máy khoảng 30% (đôi khi, nhiều hơn 50%) Tăng năng suất ít nhất 30% ( thậm chí là hơn 100% trong một vài trƣờng hợp) Giảm chi phí sản xuất chung.4 Các công cụ và phƣơng pháp trong quản trị tinh gọn Điểm vƣợt trội của quản trị tinh gọn so với các phƣơng thức quản trị khác nằm ở chỗ: phƣơng pháp này không chỉ bao gồm những khái niệm và triết lý quản lý, mà 7 còn cung cấp một loạt các phƣơng pháp thực hành quản lý tốt và công cụ làm việc hiệu quả, cho phép các khái niệm và triết lý đó đƣợc thực hiện trong quá trình điều hành doanh nghiệp. Ba phƣơng pháp cơ bản và phổ biến nhất trong quản trị tinh gọn hiện nay chính là 5S, Kaizen (Cải tiến liên tục) và Mieraku (Quản lý trực quan).1 Nhận diện sự lãng phí Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities) Các hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities) Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn.
Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua.