Chương 1: Giới thiệu tổng quát về đề tài nghiên cứu với các nội dung như: Cơ sở hình thành nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu, gồm các nội dung: Thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo. Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu, gồm các nội dung: Mô tả mẫu nghiên cứu, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định, kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đề ra, trình bày và thảo luận kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và kiến nghị, gồm các nội dung: Kết luận rút ra từ những kết quả phân tích được, đề xuất một số hàm ý quản trị, đồng thời nêu một số hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và các yếu tố tác động đến động lực và hiệu quả làm việc. Từ đó, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu được hình thành 2.
Cơ sở lý thuyết về động lực và hiệu quả làm việc 2. Khái niệm động lực làm việc: Theo Robbins, S.A (2008), Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Theo Mark và Robert (1998), động lực làm việc là nhân tố kích thích người lao động tích cực làm việc nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu bản thân người lao động.
Bên cạnh đó, Broussard và Garrison (2004) cho rằng động lực làm việc là một tác nhân khiến cho người lao động hoàn thành hoặc không thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Như vậy, mục tiêu của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra được động lực để nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Dù có rất nhiều định nghĩa về động lực làm việc, song nhìn chung đa số các tác giả đều thống nhất: Động lực làm việc là những gì thôi thúc, thúc đẩy con người nỗ lực hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định. Do đó, nghiên cứu này sử dụng khái niệm động lực làm việc theo Mark và Robert (1998) Động lực làm việc được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảm nhận, trong thái độ của họ đối với tổ chức.
Để tạo động lực làm việc, nhà quản trị cần hiểu rõ công việc, môi trường làm việc, cũng như mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức. Khái niệm hiệu quả làm việc: Hiệu quả làm việc của nhân viên là một khái niệm trừu tượng, cho đến nay, có rất ít nghiên cứu đưa ra một định nghĩa hoàn chỉnh về nó, mặc dù thuật ngữ này đã được nhắc tới rất nhiều trong các nghiên cứu quản trị, kế toán, hay quản trị nguồn nhân lực. 8 Theo Rothaman và Coetzer (2003), hiệu quả làm việc của nhân viên là việc người nhân viên đạt được kết quả, mục tiêu hoặc những tiêu chuẩn dựa trên những kỳ vọng mà tổ chức xác lập. Người nhân viên sẽ được đánh giá họ làm tốt công việc của họ như thế nào so với tiêu chuẩn được đưa ra.
Nói một cách ngắn gọn, đó là sự hoàn thành các nhiệm vụ được giao so với các tiêu chuẩn về sự chính xác, sự trọn vẹn, chi phí, thời lượng, các sáng kiến đề xuất, sự sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề và khả năng xoay sở trong việc sử dụng các nguồn lực có giới hạn, thời gian và công sức. Theo Whetten và Cameron (1998), hiệu quả làm việc là sản phẩm của năng lực cá nhân kết hợp với việc được động viên. Hơn nữa, Cumming và Schwab (1973) đã đồng ý rằng, hiệu quả làm việc là kết quả cộng hưởng của năng lực cá nhân và các yếu tố của môi trường có ảnh hưởng đến việc hoàn thành những công việc được giao bởi tổ chức. Tóm lại, có nhiều định nghĩa khác nhau về hiệu quả làm việc, nhưng nhìn chung, hiệu quả làm việc của nhân viên là kết quả của việc hoàn thành các mục tiêu công việc của cá nhân theo mục tiêu và yêu cầu của tổ chức.
Từ đây, có thể thấy rằng hiệu quả làm việc và kết quả làm việc có sự khác biệt, cụ thể là khi làm việc đạt kết quả tức là nhân viên đã hoàn thành mục tiêu đề ra, và khi làm việc đạt hiệu quả tức là nhân viên đã đạt được kết quả làm việc với thời gian, chi phí, nguồn lực phù hợp với yêu cầu của công ty. Do đó, nghiên cứu này sử dụng khái niệm hiệu quả làm việc theo Rothaman và Coetzer (2003) 2. Các lý thuyết có liên quan: 2. Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Abraham Maslow (1943) Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ.
Ông đã phát triển mô hình tháp nhu cầu vào những năm 1950, và hệ thống cấp bậc của lý thuyết nhu cầu này vẫn có giá trị đến hôm nay để tìm hiểu động lực của con người, đào tạo quản lý và phát triển cá nhân. Maslow đã cho rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện.
Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu 9 chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Các bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc như sau: Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu cơ bản Hình 2. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (Nguồn: A. Maslow: Motivation and Personality, (tạm dịch: Động lực và tính cách) in lần thứ ba, R.
Được thay đổi với sự cho phép của Pearson Education, Upper Saddle River, New Jersey) Các nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn.
Nhu cầu muốn được bảo vệ về sự an toàn đối với thân thể. Hơn thế nữa, con người muốn có sự an toàn, muốn ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống. Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên 10 hệ với những người khác.
Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng. Nhu cầu được tôn trọng hay được công nhận: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay công nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những nhân viên giỏi nhất được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.
Nhu cầu tự thể hiện: Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đó đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp trong việc thỏa mãn nhu cầu của người lao đồng đồng thời bảo đảm đến các mục tiêu của tổ chức. Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) Fredrick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác.
Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc: Tập hợp thứ nhất gọi là nhóm “yếu tố duy trì”. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các hiện tượng chán nản công việc,… tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái.
Những điều này nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những “yếu tố thúc đẩy”. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các 11 yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc.
Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố thúc đẩy mới có thể mang lại động lực làm việc cho nhân viên, nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn và mất động lực. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc tạo động lực giúp nhân viên làm việc hiệu quả.