Khóa luận: Động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty CP Giao Hàng Tiết Kiệm

Khóa luận nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, phân tích yếu tố ảnh hưởng và giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Hà Thị Tuyết
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thu Hạnh
• Trường học: Học viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Khối Văn Phòng Tại Công Ty Cổ Phần Giao Hàng Tiết Kiệm
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1.1. Động lực và vấn đề tạo động lực cho người lao động
• 1.1.2. Vai trò của động lực làm việc
• 1.2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.2.1. Các học thuyết và nghiên cứu nước ngoài
• 1.2.2. Các nghiên cứu trong nước
• 1.2.3. Khoảng trống và các vấn đề nghiên cứu
• 1.3. TỔNG KẾT CHƯƠNG I
• 2. CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Mô hình, giả thuyết nghiên cứu
• 2.1.1. Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.1.2. Các giả thuyết nghiên cứu
• 2.2. Nghiên cứu định tính
• 2.3. Nghiên cứu định lượng
• 2.4. Thiết kế bảng hỏi
• 2.5. XÂY DỰNG THANG ĐO
• 2.5.1. Thang đo điều kiện làm việc
• 2.5.2. Thang đo đào tạo và thăng tiến
• 2.5.3. Thang đo tiền lương và phúc lợi
• 2.5.4. Thang đo đồng nghiệp
• 2.5.5. Thang đo cấp trên
• 2.5.6. Thang đo đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
• 2.5.7. Thang đo văn hóa doanh nghiệp
• 2.5.8. Thang đo động lực làm việc
• 2.6. TỔNG KẾT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 3.1. TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIẾT KIỆM
• 3.1.1. Thông tin chung về công ty
• 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 3.1.4. Lĩnh vực hoạt động và của công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
• 3.2. CÁC ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
• 3.3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIẾT KIỆM
• 3.3.1. Thống kê mẫu khảo sát (Chi tiết tại phụ lục 6)
• 3.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Chi tiết tại phụ lục 7)
• 3.3.2.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha (Chi tiết ở phụ lục 7)
• 3.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Chi tiết ở phụ lục 7)
• 3.3.2.3. Kiểm định giả thiết bằng phân tích hồi quy (Chi tiết phụ lục)
• 3.3.2.4. Kiểm định giá trị trung bình One-sample T-test
• 3.4. TỔNG KẾT CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: BÌNH LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIẾT KIỆM
• 4.1. Thực trạng ĐLLV của NV khối văn phòng tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm
• 4.1.1. Đồng nghiệp có tác động tích cực đến ĐLLV của nhân viên khối văn phòng tại công ty
• 4.1.2. Bản chất công việc có tác động tích cực ĐLLV của NV khối văn phòng tại công ty
• 4.1.3. Điều kiện làm việc có tác động tích cực đến ĐLLV của NV khối văn phòng tại công ty
• 4.1.4. Văn hóa doanh nghiêp có tác động tích cực đến ĐLLV của NV khối văn phòng tại công ty
• 4.1.5. Cấp trên có tác động tích cực đến ĐLLV của NV khối văn phòng tại công ty
• 4.1.6. Tiền lương và phúc lợi có tác động tích cực đến ĐLLV của NV khối văn phòng tại công ty
• 4.1.7. Đào tạo và thăng tiến không có tác động đến ĐLLV của NV khối văn phòng tại công ty ở mức độ tin cậy 95%
• 4.1.8. Đánh giá kết quả thực hiện công việc không có tác động đến ĐLLV của nhân viên khối văn phòng tại công ty ở mức độ tin cậy 95%
• 4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác nâng cao ĐLLV cho NV khối văn phòng tại công ty
• 4.2.1. Bản chất công việc
• 4.2.2. Điều kiện làm việc
• 4.2.3. Tiền lương và phúc lợi
• 4.2.4. Đào tạo và thăng tiến
• 4.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH

Tóm tắt

I. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam. Theo Vroom (1964), động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Động lực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động đến sự hài lòng của nhân viên. Động lực làm việc được thể hiện qua thái độ và hành vi của nhân viên trong công việc. Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của họ. Việc tạo động lực không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của nhân viên.

1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho người lao động

Động lực làm việc là yếu tố then chốt trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả. Động lực không chỉ đến từ tiền lương mà còn từ môi trường làm việc, sự công nhận và cơ hội phát triển. Theo Robbins (1993), động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức. Việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp họ hoàn thành công việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài với tổ chức.

II. Tổng quan nghiên cứu về động lực làm việc

Nghiên cứu về động lực làm việc đã được thực hiện rộng rãi trên thế giới. Các học thuyết như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết kỳ vọng của Vroom đã cung cấp nền tảng lý thuyết cho việc hiểu rõ động lực làm việc. Các nghiên cứu trong nước cũng đã chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như môi trường làm việc, sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp. Việc khảo sát và phân tích các yếu tố này là cần thiết để đưa ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.

2.1 Các học thuyết và nghiên cứu nước ngoài

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow đã chỉ ra rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm từ nhu cầu bậc thấp đến bậc cao. Điều này cho thấy rằng để tạo động lực cho nhân viên, các doanh nghiệp cần đáp ứng các nhu cầu cơ bản trước khi có thể thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu cao hơn. Các nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng động lực làm việc không chỉ phụ thuộc vào yếu tố cá nhân mà còn bị ảnh hưởng bởi môi trường làm việc và các chính sách của tổ chức.

III. Kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp, và sự hỗ trợ từ cấp trên có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam. Việc cải thiện các yếu tố này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của nhân viên. Đặc biệt, sự hài lòng của nhân viên với các phúc lợi và cơ hội thăng tiến cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc.

3.1 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên

Thực trạng động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam cho thấy rằng nhiều nhân viên vẫn chưa hài lòng với điều kiện làm việc và các phúc lợi hiện có. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên thiếu động lực và không gắn bó lâu dài với tổ chức. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc cải thiện điều kiện làm việc và tăng cường sự hỗ trợ từ cấp trên có thể giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ nhân viên trong công việc.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và hội nhập sâu rộng, nguồn nhân lực được xác định là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại và năng lực cạnh tranh của mỗi tổ chức. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ bưu chính và chuyển phát phục vụ thương mại điện tử, việc duy trì, củng cố và nâng cao năng suất lao động phụ thuộc chặt chẽ vào công tác thúc đẩy và tạo động lực làm việc cho người lao động. Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm (GHTK) là một trong những đơn vị có tốc độ tăng trưởng nhanh với mạng lưới phủ rộng, tuy nhiên công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân sự khối văn phòng vẫn còn bộc lộ một số hạn chế và bất cập nhất định cần được hoàn thiện.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể qua 3 nhiệm vụ chính:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng và đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm thông qua phương pháp định lượng.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên khối văn phòng tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Người lao động khối văn phòng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm.
• Phạm vi không gian: Tập trung vào cán bộ công nhân viên khối văn phòng làm việc tại Hội sở Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm.
• Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích và sử dụng các dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp giai đoạn từ năm 2018 đến thời điểm thực hiện khóa luận (tháng 5/2022), trọng tâm số liệu tài chính - nhân lực là giai đoạn 2019–2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận được xây dựng dựa trên sự tích hợp các học thuyết quản trị nhân lực kinh điển và các mô hình nghiên cứu thực nghiệm về động lực làm việc:

• Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Mô hình tháp 5 bậc nhu cầu từ bậc thấp đến bậc cao (nhu cầu sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng, thể hiện bản thân).
• Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (chính sách tổ chức, tiền lương, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm yếu tố động viên/thúc đẩy (thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển).
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mối quan hệ tương tác ba chiều giữa Kỳ vọng (Nỗ lực – Thành tích), Phương tiện (Thành tích – Phần thưởng) và Hấp lực (Giá trị của phần thưởng).
• Học thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963): Cơ chế so sánh tỷ suất giữa đầu vào (công sức, đóng góp) và đầu ra (thù lao, ghi nhận) của cá nhân so với người khác.
• Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976): Ảnh hưởng của các khía cạnh cốt lõi của công việc đến trạng thái tâm lý và kết quả làm việc của người lao động.
• Mô hình thực nghiệm kế thừa: Kế thừa mô hình của Boeve (2007) dựa trên chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969), đồng thời bổ sung các biến số từ nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007), Teck-Hong và Waheed (2011), Marko Kukanja (2012), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014).

Biến độc lập trong mô hình	Nguồn kế thừa / Tham khảo	Giả thuyết tác động
Điều kiện làm việc (DK)	Kovach (1987), Teck-Hong & Waheed (2011)	H1: Tác động thuận chiều (+)
Bản chất công việc (CV)	Hackman & Oldham (1976), Boeve (2007)	H2: Tác động thuận chiều (+)
Đào tạo và thăng tiến (DT)	Boeve (2007), Trần Kim Dung (2005)	H3: Tác động thuận chiều (+)
Tiền lương và phúc lợi (TL)	Marko Kukanja (2012), Lawler (2000)	H4: Tác động thuận chiều (+)
Đồng nghiệp (DN)	Boeve (2007), Hill (2008)	H5: Tác động thuận chiều (+)
Cấp trên (CT)	Boeve (2007), Swanson (2001)	H6: Tác động thuận chiều (+)
Đánh giá kết quả thực hiện công việc (DG)	Abby M. Brooks (2007), Lindner (1998)	H7: Có tác động đến ĐLLV
Văn hóa doanh nghiệp (VH)	Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)	H8: Có tác động đến ĐLLV

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp hai giai đoạn:

• Nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn sâu cá nhân trực tiếp với nhân viên khối văn phòng và xin ý kiến giảng viên hướng dẫn nhằm hiệu chỉnh, bổ sung các biến quan sát trong thang đo cho phù hợp với đặc thù vận hành của GHTK.
• Nghiên cứu định lượng: Sử dụng bảng hỏi khảo sát cấu trúc theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 - Rất không đồng ý đến 5 - Rất đồng ý). Trong tổng thể khoảng 300 nhân viên văn phòng tại Hội sở, tác giả phát ra 220 phiếu, thu về 210 phiếu; sau khi sàng lọc loại bỏ 6 phiếu không hợp lệ, dung lượng mẫu chính thức đưa vào xử lý là 204 quan sát ($N = 204$).
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Excel và SPSS thông qua các kỹ thuật: Thống kê mô tả mẫu, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (loại bỏ các biến có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,30), phân tích nhân tố khám phá EFA (trích xuất qua 4 lần xử lý), phân tích ma trận tương quan Pearson, phân tích hồi quy tuyến tính bội và kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-Test.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc

Chương này trình bày toàn diện hệ thống lý luận về động lực và công tác tạo động lực trong tổ chức:

• Định nghĩa bản chất của động lực làm việc từ các góc độ tiếp cận của Vroom (1964), Mitchell (1982), Robbins (1993), Carr (2005), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007). Khẳng định động lực là nguồn sức mạnh nội tại thúc đẩy cá nhân nỗ lực đạt được mục tiêu chung của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
• Phân tích vai trò của tạo động lực làm việc trên 3 phương diện: Đối với người lao động (tăng sự say mê, phát huy năng lực, giảm áp lực), đối với tổ chức (tối ưu hóa năng suất, giữ chân nhân tài, gia tăng doanh thu và lợi nhuận) và đối với xã hội (nâng cao năng suất lao động xã hội, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế).
• Hệ thống hóa các học thuyết động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams, Hackman & Oldham) và tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước (Boeve, Abby M. Brooks, Teck-Hong & Waheed, Marko Kukanja, Shaemi Barzoki, Lưu Thị Bích Ngọc, Võ Thị Phương Hồng Hợp, Vũ Thị Uyên, Nguyễn Thị Phương Dung, Thái Huy Bình, Lê Ngọc Nương).
• Xác định khoảng trống nghiên cứu: Chưa có công trình nào sử dụng phương pháp định lượng để đo lường đầy đủ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại một doanh nghiệp công nghệ chuyển phát quy mô lớn như Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm.

Chương 2: Mô hình, giả thuyết và phương pháp nghiên cứu

Nội dung chương 2 tập trung thiết kế khung nghiên cứu và các công cụ đo lường thực nghiệm:

• Xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 biến độc lập (Điều kiện làm việc, Bản chất công việc, Đào tạo và thăng tiến, Tiền lương và phúc lợi, Đồng nghiệp, Cấp trên, Đánh giá kết quả thực hiện công việc, Văn hóa doanh nghiệp) tác động đến 1 biến phụ thuộc là Động lực làm việc.
• Thiết lập 8 giả thuyết nghiên cứu ($H1$ đến $H8$) giải thích mối quan hệ tương quan và tác động giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc.
• Xây dựng hệ thống 9 bảng thang đo cụ thể từ Bảng 2.1 đến Bảng 2.9, chi tiết hóa từng biến quan sát cho các nhân tố:
  • Thang đo Điều kiện làm việc (Bảng 2.1)
  • Thang đo Bản chất công việc (Bảng 2.2)
  • Thang đo Đào tạo và thăng tiến (Bảng 2.3)
  • Thang đo Tiền lương và phúc lợi (Bảng 2.4)
  • Thang đo Đồng nghiệp (Bảng 2.5)
  • Thang đo Cấp trên (Bảng 2.6)
  • Thang đo Đánh giá kết quả thực hiện công việc (Bảng 2.7)
  • Thang đo Văn hóa doanh nghiệp (Bảng 2.8)
  • Thang đo Động lực làm việc (Bảng 2.9) gồm 5 biến quan sát kế thừa từ Nguyễn Thị Thùy Dung, Steers & Porter, Mitchell, Warr và cộng sự.
• Quy định quy trình nghiên cứu định tính (phỏng vấn hiệu chỉnh) và định lượng (thiết kế bảng hỏi 3 phần, quy cách chọn mẫu ngẫu nhiên $N = 204$, tiêu chuẩn kiểm định độ tin cậy và phân tích đa biến).

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 3 phản ánh bức tranh thực trạng tại doanh nghiệp và kết quả xử lý số liệu định lượng:

• Tổng quan về CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm: Phân tích quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, khối nhân sự và bộ phận Nhân sự Hà Nội. Phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2019–2021:
  • Tình hình biến động nguồn vốn và cơ cấu tài chính (Bảng 3.1, Bảng 3.2).
  • Kết quả hoạt động kinh doanh, biến động doanh thu và lợi nhuận sau thuế trong 3 năm (Bảng 3.3, Hình 3.4).
  • Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, giới tính và trình độ chuyên môn (Bảng 3.4, Bảng 3.5, Hình 3.5).
• Kết quả kiểm định định lượng mẫu khảo sát ($N = 204$):
  • Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (Bảng 3.6, Bảng 3.7): Các thang đo đạt độ tin cậy cần thiết, hệ số tương quan biến - tổng đảm bảo yêu cầu phân tích.
  • Phân tích nhân tố khám phá EFA (Bảng 3.8, Bảng 3.9): Tiến hành kiểm định từ lần 1 đến lần 4, gom nhóm các biến quan sát thành các nhân tố độc lập có giá trị hội tụ và phân biệt rõ ràng.
  • Phân tích ma trận tương quan Pearson (Bảng 3.10) kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội (Bảng 3.12, Bảng 3.13): Xác định phương trình hồi quy, đánh giá mức độ giải thích của mô hình ($R^2$) và kiểm định mức ý nghĩa của từng biến số.
  • Kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-Test (Bảng 3.14, Bảng 3.15, Hình 4.1) đánh giá mức độ đồng ý thực tế của nhân viên đối với từng nhóm yếu tố và động lực làm việc chung.

Chương 4: Bình luận kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm

Chương 4 kết hợp biện luận học thuật với xây dựng các công cụ quản trị cụ thể:

• Bình luận thực trạng theo kết quả hồi quy:
  • 6 yếu tố có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến ĐLLV gồm: Đồng nghiệp, Bản chất công việc, Điều kiện làm việc, Văn hóa doanh nghiệp, Cấp trên, Tiền lương và phúc lợi.
  • 2 yếu tố không có tác động có ý nghĩa thống kê đến ĐLLV ở mức độ tin cậy 95% ($p > 0,05$) gồm: Đào tạo và thăng tiến, Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
• Hệ thống giải pháp và biểu mẫu quản trị hoàn thiện:
  • Bản chất công việc: Xây dựng bản mô tả công việc chuẩn hóa (Bảng 4.1 minh họa vị trí chuyên viên Tuyển dụng - Đào tạo).
  • Điều kiện làm việc: Chuẩn hóa danh mục điều kiện và trang thiết bị làm việc cung cấp cho nhân sự mới (Bảng 4.2).
  • Tiền lương và phụ cấp: Đề xuất cơ chế xét phần trăm tăng lương định kỳ (Bảng 4.3), mức đánh giá xếp loại (Bảng 4.4), hệ thống 5 bậc lương chi tiết (Bảng 4.5), định mức chi trả phụ cấp xăng xe và điện thoại (Bảng 4.6), mẫu phiếu trả lương minh bạch (Bảng 4.11).
  • Đào tạo và phát triển: Phân bổ hợp lý chi phí đào tạo nhân sự (dựa trên số liệu Bảng 4.7) và xây dựng quy định thời gian luân chuyển vị trí công tác (Bảng 4.8).
  • Đánh giá thực hiện công việc và khen thưởng: Thiết kế mẫu phiếu khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc (Bảng 4.9) gắn với bảng định mức khen thưởng cụ thể cho cán bộ nhân viên (Bảng 4.10).

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả thống kê và đóng góp thực tiễn rõ nét trong công tác quản trị nhân lực:

Tên nhân tố (Biến số)	Kết quả kiểm định hồi quy	Ý nghĩa thống kê (Mức tin cậy 95%)
Đồng nghiệp	Tác động tích cực (+)	Có ý nghĩa thống kê ($p < 0,05$)
Bản chất công việc	Tác động tích cực (+)	Có ý nghĩa thống kê ($p < 0,05$)
Điều kiện làm việc	Tác động tích cực (+)	Có ý nghĩa thống kê ($p < 0,05$)
Văn hóa doanh nghiệp	Tác động tích cực (+)	Có ý nghĩa thống kê ($p < 0,05$)
Cấp trên	Tác động tích cực (+)	Có ý nghĩa thống kê ($p < 0,05$)
Tiền lương và phúc lợi	Tác động tích cực (+)	Có ý nghĩa thống kê ($p < 0,05$)
Đào tạo và thăng tiến	Không có tác động	Không có ý nghĩa thống kê ($p > 0,05$)
Đánh giá kết quả thực hiện công việc	Không có tác động	Không có ý nghĩa thống kê ($p > 0,05$)

Các đóng góp chính của công trình bao gồm:

• Về mặt khoa học: Kiểm chứng thực nghiệm mô hình 8 nhân tố trong môi trường đặc thù của doanh nghiệp logistics công nghệ tại Việt Nam. Phát hiện điểm đặc thù khi hai yếu tố "Đào tạo & thăng tiến" và "Đánh giá kết quả thực hiện công việc" chưa thể hiện tác động có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại thời điểm khảo sát.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc và Phòng Hành chính Nhân sự GHTK hệ thống công cụ quản trị định lượng và các biểu mẫu ứng dụng trực tiếp (bản mô tả công việc, danh mục CSVC nhân sự mới, thang 5 bậc lương, định mức phụ cấp, tiêu chí khen thưởng).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số giới hạn xuất phát từ điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Hạn chế về không gian và mẫu khảo sát: Nghiên cứu chỉ tập trung khảo sát nhân viên khối văn phòng tại trụ sở Hội sở GHTK với kích thước mẫu 204 quan sát; chưa mở rộng khảo sát sang khối vận hành (giao nhận, bưu cục, kho vận) hoặc các chi nhánh tại khu vực miền Trung và miền Nam.
• Hạn chế do yếu tố ngoại cảnh: Quá trình thu thập số liệu chịu ảnh hưởng bởi đại dịch Covid-19 khi doanh nghiệp áp dụng chế độ làm việc từ xa, gây hạn chế nhất định đến mức độ tiếp cận trực tiếp toàn bộ nhân sự.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần mở rộng quy mô mẫu khảo sát trên phạm vi toàn quốc; thực hiện nghiên cứu so sánh đối chiếu giữa nhân sự khối văn phòng và nhân sự khối vận hành; xem xét tích hợp thêm các biến trung gian hoặc biến điều tiết (như sự hài lòng công việc, cam kết gắn bó tổ chức) để hoàn thiện mô hình giải thích.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn có giá trị cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Tham khảo phương pháp xây dựng mô hình nghiên cứu định lượng, thiết kế bảng hỏi Likert, quy trình phân tích Cronbach's Alpha, EFA 4 lần và hồi quy tuyến tính trên SPSS.
• Nhà nghiên cứu về Động lực lao động: Sử dụng bộ thang đo 8 nhân tố đã được hiệu chỉnh cho ngành dịch vụ bưu chính - chuyển phát nhanh.
• Nhà quản trị và Bộ phận Nhân sự tại các doanh nghiệp: Tham khảo hệ thống giải pháp tổ chức nhân sự chi tiết tại Chương 4 với các bảng định mức phụ cấp, quy chế bậc lương và biểu mẫu đánh giá thực thi công việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình nghiên cứu trong khóa luận kế thừa từ những công trình nào?
Khóa luận lấy mô hình của Boeve (2007) và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin (1969) làm nền tảng chính, đồng thời bổ sung các biến Tiền lương và phúc lợi (Marko Kukanja, 2012), Đánh giá hiệu quả công việc (Abby M. Brooks, 2007), Điều kiện làm việc (Teck-Hong & Waheed, 2011) và Văn hóa doanh nghiệp (Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014).

2. Quy mô mẫu khảo sát và số lượng phiếu hợp lệ đưa vào phân tích là bao nhiêu?
Tổng số nhân sự khối văn phòng tại Hội sở khoảng 300 người. Tác giả phát ra 220 phiếu khảo sát, thu về 210 phiếu, loại bỏ 6 phiếu không hợp lệ và chấp nhận 204 phiếu hợp lệ ($N = 204$) để phân tích trên SPSS và Excel.

3. Những yếu tố nào không có tác động có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng GHTK?
Kết quả phân tích hồi quy tại Chương 3 và bình luận tại Chương 4 chỉ ra rằng có 2 yếu tố không có tác động đến động lực làm việc ở mức độ tin cậy 95% ($p > 0,05$) là: "Đào tạo và thăng tiến" và "Đánh giá kết quả thực hiện công việc".

4. Khóa luận đã thiết kế những biểu mẫu quản trị thực tế nào cho doanh nghiệp trong Chương 4?
Tác giả đã xây dựng hệ thống biểu mẫu chi tiết gồm: Bản mô tả công việc nhân viên tuyển dụng - đào tạo (Bảng 4.1), Danh mục điều kiện làm việc cho nhân sự mới (Bảng 4.2), Quy định 5 bậc lương (Bảng 4.5), Định mức phụ cấp điện thoại - xăng xe (Bảng 4.6), Quy định thời gian luân chuyển (Bảng 4.8), Phiếu khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc (Bảng 4.9), Định mức khen thưởng (Bảng 4.10) và Bảng mẫu phiếu trả lương (Bảng 4.11).

5. Dữ liệu thứ cấp về tài chính và nhân sự của Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm được thu thập trong giai đoạn nào?
Các dữ liệu về nguồn vốn, doanh thu, lợi nhuận sau thuế và biến động cơ cấu lao động của công ty được thu thập và phân tích chi tiết trong giai đoạn 3 năm liên tiếp từ năm 2019 đến năm 2021.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hà Thị Tuyết đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận và thực hiện thành công nghiên cứu thực nghiệm đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm. Kết quả phân tích định lượng trên mẫu 204 nhân sự đã xác thực 6 yếu tố có ảnh hưởng tích cực có ý nghĩa thống kê, đồng thời chỉ ra 2 yếu tố chưa thể hiện tác động rõ rệt trong bối cảnh khảo sát. Hệ thống giải pháp đi kèm các biểu mẫu định mức lương, phụ cấp, tiêu chí đánh giá và khen thưởng tại Chương 4 mang tính ứng dụng thực tiễn cao cho công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho người lao động. Ngày nay với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của nền kinh tế, con người trờ thành tài sản quý báu nhất của một doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp đó. Do vậy, các doanh nghiệp luôn duy trì và thúc đẩy để biến nguồn nhân lực trở thành một lợi thế mạnh cả về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên thực trạng lao động tại nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động thiếu tinh thần trách nhiệm, gây không ít thiệt hại cho doanh nghiệp.

Vậy làm sao để hạn chế tình trạng này, các nhà kinh tế học đã đưa ra câu trả lời đó chính là động lực làm việc. Các nhà khoa học và các học giả dưới nhiều góc độ nghiên cứu khác nhau đã đưa ra những nhận định và quan điểm khác nhau về động lực làm việc theo cách tiếp cận và cách nhìn của họ. Có rất nhiều các khái niệm khác nhau về động lực làm việc đã được công bố. Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc.

Theo Mitchell (1982) cho rằng động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Theo Robbins (1993) động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân. Theo Carr (2005) mô tả động lực làm việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng là các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt cá nhân làm việc để đạt được mục tiêu. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của TH.S Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân [(2007, trang 129)] động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá nhân để đạt mực tiêu hay kết quả nào đó.

Còn theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân thì động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ. Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta thấy được động lực lao động có những bản chất sau: 4 Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động và mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau nên họ có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.

Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say, nhiệt tình hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều tất yếu để tăng năng suất lao động bởi vì sự thực hiện công việc có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như trình độ, khả năng của NLĐ, nguồn lực, phương tiện để thực hiện công việc.

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại một thời điểm một NLĐ có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Các nhà quản trị luôn đặt ra câu hỏi tại sao trong cùng một môi trường làm việc, cùng một công việc cụ thể được thực hiện, có những NLĐ thực hiện công việc rất say mê, hoàn thiện một cách tích cực nhưng có những NLĐ lại hoàn toàn ngươc lại. Điều đó phụ thuộc vào hệ thống các chính sách và hệ thống các mục tiêu chính của NLĐ.

Do vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức. Để có thể tạo được động lực cho NLĐ cần phải tìm hiểu được NLĐ làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ.2 Vai trò của động lực làm việc Động lực đóng vai trò như sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy NLĐ làm việc hăng say, nhiệt tình và hiệu quả hơn. Vì vậy, quá trình tạo động lực làm việc là vô cùng quan trọng, nếu tổ chức làm tốt việc tạo động lực làm việc thì không chỉ mang lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp mà cho cả xã hội. Đối với bản thân người lao động Tạo động lực và hứng thú làm việc cho NLĐ: Khi NLĐ cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, có tinh thần làm việc, không bị áp lực, thúc đẩy hứng thú với công việc, tinh thần làm việc cũng thoải mái hơn, góp phần làm giảm thiểu bệnh nghề nghiệp.

Nâng cao hiệu quả công việc: nâng cao năng suất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của NLĐ cũng được phát huy tối đa. Bên cạnh đó, nó kích thích khả năng sáng tạo, cống hiến hết mình cho tổ chức, đồng thời gia tăng sự gắn bó giữa cá nhân NLĐ và công việc, cũng như NLĐ với tổ chức, giúp họ hoàn thiện bản thân. Đối với tổ chức Nâng cao năng suất lao động: khi NLĐ có động lực làm việc sẽ cống hiến và sáng tạo cho tổ chức, nâng cao hiệu quả công việc từ đó làm gia tăng năng suất lao động, tăng doanh thu lợi nhuận cho tổ chức. Thực hiện các chính sách tạo động lực là hoạt động tổ chức tiến hành sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, tối ưu tiền năng của NLĐ.

Giúp doanh nghiệp thu hút lao động có tay nghề, trình độ cao, giữ chân và nâng cao sự trung thành của NLĐ với tổ chức, từ đó giúp doanh nghiệp tối thiểu hóa được các chi phí như chi phí tuyển dụng và đạo tạo nhân viên mới. Nâng cao tinh thần trách nhiêm trong công việc của NLĐ: khi có động lực làm việc, họ sẽ cảm hứng và nhiệt tình trách nhiệm hơn. Từ đó thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất. Điều này đồng nghĩa với việc tổ chức đã hoạt động hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển của các mục tiêu của tổ chức.

Đối với xã hội Khi năng suất lao động cá nhân tăng lên sẽ góp phần làm cho năng suất lao động xã hội tăng lên, kích thích nền kinh tế tăng trưởng theo, nâng cao đời sống xã hội. Con người cảm thấy yêu thích công việc, vui vẻ khi lao động tạo nên một xã hội phát triển hơn.2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Các học thuyết và nghiên cứu nước ngoài a. Các học thuyết tạo động lực lao động 6  Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về động lực làm việc, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn.

Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: Hình 1.1 Hình tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009) Tr.TS Lê Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động – Xã hội) Tháp nhu cầu Maslow cho rằng con người có năm loại nhu cầu cơ bản: - Nhu cầu sinh học cơ bản: Con người cần được đáp ứng các nhu cầu cơ bản để tồn tại như ăn, mặc, ở, đi lại và các điều kiện cơ so vật chất cơ bản để làm việc. Doanh nghiệp có thể cụ thể hóa nhu cầu này bằng một hệ thống tiền lương có tính cạnh tranh, tạo các cơ hội cho ngưòi lao động tăng thu nhập, đảm bảo các điều kiện cơ so vật chất cho ngưòi lao động làm việc, v. - Nhu cầu an toàn: Con ngưòi mong muốn được an toàn trong cuộc sống, công việc và trong quan hệ xã hội. Trong doanh nghiệp, nhà quản lý có thể chú trọng nhu cầu này bằng cách đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể cho nhân viên, các cam kết về việc làm ổn định lâu dài, v.v… - Nhu cầu về quan hệ xã hội, giao lưu tình cảm: Đó là nhu cầu, mong muốn được giao lưu với bạn bè, gia đình và các nhu cầu giao tiếp khác.

Ngưòi quản 7 lý có thể thỏa mãn nhu cầu này cho nhân viên dưới quyền bằng các hình thức như hoạt động nhóm, tạo cơ hội phát triển các mối quan hệ cho nhân viên như tổ chức các chuyến du lịch, câu lạc bộ, hoạt động sinh hoạt tập thể ngoài tròi, v.v… - Nhu cầu được tôn trọng: Con ngưòi đòi hỏi được đối xử tôn trọng, tin cậy, được bình đẳng như mọi thành viên khác. Trong doanh nghiệp, nhà quản lý thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động bằng nhiều hình thức khác nhau như khen ngợi kịp thời khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào các vị trí phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn cua họ, lắng nghe ý kiến của nhân viên, v.v… - Nhu cầu được thể hiện bản thân: Đó là nhu cầu, mong muốn được sáng tạo, được thể hiện tài năng bản thân mình trước mọi ngưòi và được ghi nhận. Nhà quản lý cho phép nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức để họ có thể phát huy tối đa tài năng, trí tuệ của mình.