Khóa Luận Tốt Nghiệp: Ứng Dụng Phương Pháp IPA Đo Lường Chất Lượng Dịch Vụ Siêu Thị Sepon

Nghiên cứu ứng dụng phương pháp IPA trong đo lường chất lượng dịch vụ tại siêu thị Sepon, công ty cổ phần tổng công ty thương mại Quảng Trị.

• Tác giả: Dương Thị Liên
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Phương Thảo
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Phương Pháp IPA Đo Lường Chất Lượng Dịch Vụ Siêu Thị Sepon Thuộc Công Ty Cổ Phần Tổng Công Ty Thương Mại Quảng Trị
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• Lời Cảm Ơn
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH
• I. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
• 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
• 2.1. Mục tiêu nghiên cứu
• 2.1.1. Mục tiêu chung
• 2.1.2. Mục tiêu cụ thể
• 2.2. Câu hỏi nghiên cứu
• 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 4.2. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
• 4.2.1. Phương pháp tính cỡ mẫu
• 4.2.2. Phương pháp chọn mẫu
• 4.2.3. Cách thức tiếp cận mẫu
• 4.3. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu
• 4.4. Quy trình nghiên cứu
• 5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA SIÊU THỊ SEPON THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI QUẢNG TRỊ
• 1.1. Khái niệm dịch vụ
• 1.2. Khái niệm chất lượng dịch vụ
• 1.3. Siêu thị và đặc trưng siêu thị
• 1.3.1. Khái niệm siêu thị
• 1.3.2. Đặc trưng của siêu thị
• 1.4. Chất lượng dịch vụ siêu thị và đặc điểm chất lượng dịch vụ siêu thị
• 1.4.1. Quan niệm về chất lượng dịch vụ siêu thị
• 1.5. Mô hình nghiên cứu
• 1.5.1. Mô hình lý thuyết
• 1.5.2. Các công trình nghiên cứu liên quan
• 1.5.3. Mô hình nghiên cứu và thang đo đề xuất
• 2. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN MUA SẮM TẠI SIÊU THỊ SEPON CỦA KHÁCH HÀNG
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Các sản phẩm kinh doanh
• 2.1.5. Tình hình nguồn nhân lực của siêu thị Sepon giai đoạn 2016-2018
• 2.1.6. Kết quả kinh doanh của siêu thị Sepon
• 2.2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN MUA SẮM TẠI SIÊU THỊ SEPON CỦA KHÁCH HÀNG
• 2.2.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu
• 2.2.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính, độ tuổi, hôn nhân
• 2.2.1.2. Cơ cấu mẫu theo học vấn, nghề nghiệp, thu nhập và chi tiêu
• 2.2.2. Kiểm định thang đo
• 2.2.2.1. Kiểm định Cronbach's Alpha
• 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 2.2.3.1. Phân tích nhân tố cho các biến độc lập
• 2.2.3.2. Phân tích nhân tố Quyết định lựa chọn
• 2.2.4. Phân tích tương quan và hồi quy
• 2.2.4.1. Phân tích tương quan
• 2.2.4.2. Phân tích hồi quy
• 2.2.5. Kết quả đánh giá mức độ quan trọng và mức độ thực hiện
• 2.2.5.1. Chất lượng hàng hóa
• 2.2.5.2. Nhân viên phục vụ
• 2.2.5.3. Trưng bày siêu thị
• 2.2.5.4. Mặt bằng siêu thị
• 2.2.5.5. An toàn siêu thị
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ SEPON THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI QUẢNG TRỊ
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG CỦA SIÊU THỊ SEPON TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ SEPON TẠI QUẢNG TRỊ
• 3.2.1. Giải pháp đối với “chủng loại hàng hóa”
• 3.2.2. Giải pháp đối với “Nhân viên phục vụ”
• 3.2.3. Giải pháp đối với “An toàn siêu thị”
• 3.2.4. Giải pháp đối với “Trưng bày siêu thị”
• 3.2.5. Giải pháp đối với “Mức giá”
• 3.2.6. Giải pháp cho nhân tố “Mặt bằng siêu thị”
• III. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 1. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
• 2. ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU
• 2.1. Về mặt lý luận
• 2.2. Về mặt thực tiễn
• 3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU
• 4. GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
• 5. ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ
• 5.1. Đối với các cơ quan nhà nước
• 5.2. Đối với công ty cổ phần Tổng công ty thương mại Quảng Trị
• 5.3. Đối với siêu thị SePon
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Chất Lượng Dịch Vụ Siêu Thị Sepon

Trong bối cảnh kinh tế ngày càng phát triển, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao, việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ trở nên vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các siêu thị. Siêu thị Sepon tại Quảng Trị, một đơn vị thuộc Công ty Cổ phần Tổng Công ty Thương mại Quảng Trị, cũng không nằm ngoài xu hướng này. Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá chất lượng dịch vụ tại siêu thị Sepon thông qua phương pháp IPA, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện dịch vụ nhằm nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng. Việc hiểu rõ ý kiến khách hàng và phản hồi khách hàng là yếu tố then chốt để Sepon Quảng Trị có thể cạnh tranh và phát triển bền vững.

1.1. Tầm Quan Trọng của Chất Lượng Dịch Vụ Siêu Thị

Chất lượng dịch vụ đóng vai trò then chốt trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Một siêu thị có chất lượng dịch vụ tốt sẽ tạo ra trải nghiệm khách hàng tích cực, từ đó xây dựng lòng trung thành và tăng doanh thu. Nghiên cứu này nhằm làm rõ tầm quan trọng của việc đánh giá dịch vụ và cải thiện dịch vụ tại Sepon Mart.

1.2. Giới Thiệu Về Siêu Thị Sepon Tại Quảng Trị

Siêu thị Sepon là một trong những địa điểm mua sắm quen thuộc của người dân Quảng Trị. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh gay gắt từ các chuỗi siêu thị Sepon lớn khác, Sepon cần phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vững vị thế trên thị trường. Nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng siêu thị.

II. Vấn Đề Thách Thức Chất Lượng Dịch Vụ Sepon Quảng Trị

Mặc dù có vị trí nhất định trên thị trường, siêu thị Sepon vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ. Các vấn đề như thái độ phục vụ của nhân viên phục vụ, không gian mua sắm, giá cả sản phẩm, và chương trình khuyến mãi có thể ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng. Việc xác định và giải quyết những vấn đề này là vô cùng quan trọng để Sepon có thể cạnh tranh hiệu quả và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

2.1. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Trải Nghiệm Khách Hàng

Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng tại siêu thị Sepon, bao gồm chất lượng hàng hóa, thời gian phục vụ, quy trình thanh toán, và chính sách đổi trả. Nghiên cứu này sẽ đi sâu vào phân tích từng yếu tố để xác định những điểm cần cải thiện.

2.2. Phản Hồi Từ Khách Hàng Về Dịch Vụ Siêu Thị Sepon

Phản hồi khách hàng là nguồn thông tin quý giá để đánh giá chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu này sẽ thu thập và phân tích ý kiến khách hàng về các khía cạnh khác nhau của dịch vụ siêu thị Sepon, từ đó xác định những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục.

III. Phương Pháp IPA Đo Lường Chất Lượng Dịch Vụ Sepon Mart

Phương pháp IPA (Importance-Performance Analysis) là một công cụ hữu hiệu để đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thực hiện của các yếu tố dịch vụ. Bằng cách đánh giá ý kiến khách hàng về hai khía cạnh này, IPA giúp xác định những yếu tố cần được ưu tiên cải thiện để nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu này sẽ ứng dụng phương pháp nghiên cứu này để đánh giá chất lượng dịch vụ tại siêu thị Sepon.

3.1. Ứng Dụng Mô Hình SERVQUAL Đánh Giá Dịch Vụ

Mô hình SERVQUAL là một công cụ phổ biến để đánh giá chất lượng dịch vụ, tập trung vào sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận thực tế về dịch vụ. Nghiên cứu này có thể tham khảo mô hình SERVQUAL để xây dựng bảng khảo sát và phân tích dữ liệu.

3.2. Phân Tích Dữ Liệu Khảo Sát Chất Lượng Dịch Vụ Sepon

Dữ liệu thu thập từ khảo sát khách hàng sẽ được phân tích bằng các công cụ thống kê như thống kê mô tả và phân tích hồi quy để xác định mức độ tác động của các yếu tố dịch vụ đến mức độ hài lòng của khách hàng. Kết quả phân tích sẽ cung cấp cơ sở để đưa ra các đề xuất cải thiện.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Đề Xuất Cải Thiện Dịch Vụ Sepon

Dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường và phân tích dữ liệu, nghiên cứu này sẽ đưa ra các đề xuất cải thiện cụ thể cho siêu thị Sepon. Các giải pháp có thể bao gồm nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên, cải thiện không gian mua sắm, điều chỉnh giá cả sản phẩm, và tăng cường chương trình khuyến mãi. Mục tiêu là tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt hơn và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ siêu thị Sepon.

4.1. Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Nhân Viên Phục Vụ

Đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên phục vụ là một trong những giải pháp quan trọng để cải thiện chất lượng dịch vụ. Các khóa đào tạo có thể tập trung vào kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề, và kiến thức về sản phẩm và dịch vụ.

4.2. Cải Thiện Không Gian Mua Sắm Trưng Bày Sản Phẩm

Một không gian mua sắm sạch sẽ, thoáng đãng và được trưng bày hợp lý sẽ tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Siêu thị Sepon nên đầu tư vào việc cải thiện vệ sinh siêu thị, bố trí lại mặt bằng siêu thị, và trưng bày sản phẩm một cách khoa học.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Tương Lai Dịch Vụ Siêu Thị Sepon

Nghiên cứu này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có giá trị ứng dụng thực tiễn cao. Kết quả nghiên cứu có thể được sử dụng để xây dựng kế hoạch cải thiện dịch vụ cho siêu thị Sepon, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trong tương lai, Sepon có thể tiếp tục nghiên cứu và phân tích để không ngừng cải thiện dịch vụ và duy trì vị thế trên thị trường.

5.1. Đề Xuất Chính Sách Quy Trình Phục Vụ Khách Hàng

Xây dựng chính sách và quy trình phục vụ khách hàng rõ ràng và hiệu quả là một yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ ổn định. Siêu thị Sepon nên xem xét lại các chính sách đổi trả, kênh liên hệ, và quy trình thanh toán để đảm bảo sự thuận tiện cho khách hàng.

5.2. Phát Triển Kênh Truyền Thông Tương Tác Khách Hàng

Sử dụng các kênh truyền thông như website Sepon, fanpage Sepon, và ứng dụng Sepon để tương tác với khách hàng và thu thập phản hồi là một cách hiệu quả để cải thiện dịch vụ. Sepon nên đầu tư vào việc phát triển các kênh truyền thông này và sử dụng chúng để cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc, và thu thập ý kiến khách hàng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh thị trường bán lẻ Việt Nam đang trải qua giai đoạn cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia của các chuỗi siêu thị lớn như Coop-Mart, VinMart, BigC, các doanh nghiệp thương mại địa phương phải đối mặt với áp lực liên tục trong việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ. Theo số liệu Bộ Công Thương, đến năm 2018 cả nước có hơn 800 siêu thị hoạt động, trong đó thị phần bán lẻ hiện đại đã chiếm khoảng 25% tổng mức bán lẻ hàng hóa toàn quốc – tăng gấp đôi so với năm 2010.

Problem statement: Siêu thị SePon, thuộc Công ty Cổ phần Tổng Công ty Thương Mại Quảng Trị (SEPON GROUP), đang đối mặt với nguy cơ mất thị phần tại thành phố Đông Hà, tỉnh Quảng Trị khi các đối thủ lớn từng bước mở rộng mạng lưới. Câu hỏi cốt lõi đặt ra: Khách hàng đang đánh giá cao điều gì và không hài lòng với điều gì trong trải nghiệm mua sắm tại SePon?

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ siêu thị theo các mô hình SERVQUAL, SERVPERF và IPA
2. Ứng dụng phương pháp IPA (Importance–Performance Analysis) để đo lường đồng thời mức độ quan trọng và mức độ thực hiện của 6 nhóm thuộc tính chất lượng dịch vụ
3. Xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến quyết định lựa chọn mua sắm của khách hàng thông qua phân tích hồi quy
4. Đề xuất giải pháp ưu tiên nâng cao chất lượng dịch vụ dựa trên bản đồ IPA 4 góc phần tư

Phạm vi: Nghiên cứu được thực hiện tại siêu thị SePon, số 01 Phan Bội Châu, thành phố Đông Hà, tỉnh Quảng Trị; dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016–2018, dữ liệu sơ cấp thu thập tháng 2–3/2019.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

So sánh các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ:

Tiêu chí	SERVQUAL (Parasuraman, 1988)	SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992)	IPA (Martilla & James, 1977)
Cơ chế đo lường	Kỳ vọng – Cảm nhận	Chỉ đo cảm nhận	Tầm quan trọng – Mức thực hiện
Số câu hỏi	Dài (đo 2 lần)	Ngắn hơn SERVQUAL	Linh hoạt theo bối cảnh
Thông tin chiến lược	Hạn chế	Không có dữ liệu kỳ vọng	Cung cấp rõ thứ tự ưu tiên hành động
Khả năng ứng dụng	Phổ quát nhưng phức tạp	Đơn giản, ít thông tin	Trực quan, gắn liền nhu cầu quản trị
Phù hợp với nghiên cứu này	Trung bình	Thấp	Cao nhất

Mô hình IPA được chọn vì nó vừa đánh giá được khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế vừa cung cấp bản đồ hành động ưu tiên – yếu tố thiết yếu cho doanh nghiệp bán lẻ địa phương với nguồn lực có hạn.

Phân tích yêu cầu người dùng (MoSCoW):

• Must have: Đánh giá chất lượng hàng hóa, năng lực nhân viên, mức giá
• Should have: Phân tích trưng bày, mặt bằng, an toàn siêu thị
• Could have: So sánh theo nhóm nhân khẩu học (giới tính, thu nhập, độ tuổi)
• Won't have (giai đoạn này): So sánh đa doanh nghiệp, phân tích thị trường cạnh tranh trực tiếp

Thiết kế hệ thống nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 biến độc lập tác động đến sự hài lòng (biến phụ thuộc):

Biến độc lập (X):
  H1: Chủng loại hàng hóa (CLHH)  → 5 biến quan sát
  H2: Nhân viên phục vụ (NVPV)    → 5 biến quan sát
  H3: Trưng bày siêu thị (TBST)   → 6 biến quan sát
  H4: Mặt bằng siêu thị (MBST)   → 5 biến quan sát
  H5: An toàn siêu thị (ATST)     → 4 biến quan sát
  H6: Mức giá sản phẩm (G)        → 4 biến quan sát

Biến phụ thuộc (Y):
  Sự hài lòng / Quyết định lựa chọn mua sắm

Thang đo: Likert 5 điểm được áp dụng cho cả 2 chiều đo IPA – mức độ quan trọng và mức độ thực hiện – trên cùng một bảng hỏi sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ.

Cơ sở lý thuyết thang đo: Dabholka & ctg (1996); Nguyễn Thị Mai Trang (2006); Đào Xuân Khương (2017) – tổng hợp 29 biến quan sát thuộc 6 nhân tố.

Phương pháp nghiên cứu

Quy trình 10 bước:

Bước 1 → Xác định vấn đề nghiên cứu
Bước 2 → Đặt mục tiêu nghiên cứu
Bước 3 → Xây dựng cơ sở lý thuyết
Bước 4 → Xây dựng thang đo sơ bộ (phỏng vấn chuyên gia)
Bước 5 → Thiết kế bảng hỏi chính thức
Bước 6 → Thu thập, nhập và làm sạch dữ liệu
Bước 7 → Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Bước 8 → Kiểm định Cronbach's Alpha (ngưỡng α > 0.6; r > 0.3)
Bước 9 → Phân tích nhân tố khám phá EFA (KMO > 0.5; phương sai trích ≥ 50%)
Bước 10 → Phân tích mô hình IPA + hồi quy đa biến

Cỡ mẫu: Theo công thức EFA (Hair & ctg, 1998): n = 5 × m = 5 × 32 = 160 mẫu tối thiểu. Thực tế thu thập 200 bảng hỏi hợp lệ, đảm bảo tính đại diện và đáp ứng cả tiêu chuẩn hồi quy Tabachnick & Fidell (1991): n ≥ 8p + 50 = 8×6 + 50 = 98.

---

Implementation và kết quả

Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu

Hai kênh thu thập song song:

• Trực tiếp: Phát phiếu khảo sát cho khách hàng đang mua sắm/chờ đợi tại siêu thị SePon trong 8 ngày liên tiếp (kể cả thứ 7, chủ nhật), trung bình 25 phiếu/ngày
• Trực tuyến: Google Forms chia sẻ qua Facebook để tiếp cận khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ

Công cụ phân tích: SPSS 20.0 với các kỹ thuật:

1. Descriptive Statistics → Mô tả đặc điểm mẫu
2. Cronbach's Alpha Test  → Kiểm định độ tin cậy thang đo
3. EFA (Principal Component + Varimax Rotation) → Phân tích nhân tố
4. Pearson Correlation    → Phân tích tương quan
5. Multiple Regression    → Xác định mức độ ảnh hưởng
6. IPA Grid Analysis      → Bản đồ ưu tiên cải tiến

Kết quả kiểm định thang đo

Cronbach's Alpha cho 7 nhân tố đều đạt ngưỡng chấp nhận (α > 0.6), khẳng định độ tin cậy nội bộ của các thang đo. Hệ số tương quan biến-tổng của tất cả các biến quan sát đều > 0.3 theo tiêu chuẩn Nunnally & Burnstein (1994).

Kết quả EFA:

• KMO > 0.5 → dữ liệu phù hợp phân tích nhân tố
• Kiểm định Bartlett: p < 0.05 → các biến có tương quan đủ để phân tích
• Tổng phương sai trích ≥ 50% → các nhân tố giải thích đủ biến thiên
• Factor loading > 0.4 → tất cả biến quan sát được giữ lại

Kết quả hồi quy đa biến xác nhận cả 6 giả thuyết H1–H6 được chấp nhận, cho thấy 6 nhân tố đều có tương quan dương và có ý nghĩa thống kê với sự hài lòng của khách hàng. Mô hình hồi quy đạt độ phù hợp tốt (R² > 0.5).

Kết quả phân tích IPA – Bản đồ hành động 4 góc phần tư

Góc phần tư	Vị trí trên bản đồ	Nhân tố thuộc về	Hành động đề xuất
I – Tập trung phát triển	Quan trọng cao / Thực hiện thấp	Chủng loại hàng hóa, An toàn siêu thị	Ưu tiên đầu tư cải thiện ngay
II – Tiếp tục duy trì	Quan trọng cao / Thực hiện cao	Nhân viên phục vụ, Mức giá	Duy trì và phát huy thế mạnh
III – Hạn chế phát triển	Quan trọng thấp / Thực hiện thấp	(Các biến quan sát cụ thể thấp điểm đôi chiều)	Không ưu tiên đầu tư
IV – Giảm đầu tư	Quan trọng thấp / Thực hiện cao	Một số tiêu chí Trưng bày, Mặt bằng	Tái phân bổ nguồn lực sang góc I

---

Đổi mới và đóng góp

Đóng góp về mặt lý luận

Nghiên cứu hệ thống hóa và so sánh ba mô hình đo lường chất lượng dịch vụ hàng đầu trong marketing dịch vụ:

• SERVQUAL (Parasuraman & ctg, 1985, 1988): 10 thành phần → rút gọn còn 5 thành phần (Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục vụ, Đồng cảm, Phương tiện hữu hình)
• SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992): chỉ đo cảm nhận thực tế, loại bỏ phần đo kỳ vọng
• IPA (Martilla & James, 1977): kết hợp đo lường I–P gaps để cung cấp thông tin hành động chiến lược

Điểm đổi mới: nghiên cứu kết hợp IPA với hồi quy đa biến – một cách tiếp cận kép cho phép vừa đánh giá khoảng cách I-P vừa định lượng mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố, khắc phục hạn chế của từng phương pháp đơn lẻ.

Đóng góp về mặt thực tiễn

So sánh với hai nghiên cứu tham chiếu:

Tiêu chí	Nguyễn Thị Mai Trang (2006) – TP.HCM	Võ Bá Tuấn – VinMart	Nghiên cứu này – SePon QT
Bối cảnh	Đô thị lớn (318 mẫu)	Chuỗi siêu thị lớn (251 mẫu)	Siêu thị tỉnh (200 mẫu)
Phương pháp	EFA + hồi quy	EFA + hồi quy	IPA + EFA + hồi quy
Nhân tố giá cả	Không đề cập rõ	Ảnh hưởng cao nhất	Xác nhận ảnh hưởng đáng kể
Đầu ra chiến lược	Chung chung	Chung chung	Bản đồ IPA cụ thể theo thuộc tính

Nghiên cứu lần đầu ứng dụng IPA trong bối cảnh siêu thị quy mô nhỏ tại tỉnh Quảng Trị, cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho quản trị doanh nghiệp địa phương thay vì chỉ tham chiếu mô hình từ đô thị lớn.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Giải pháp theo từng nhân tố ưu tiên

Chủng loại hàng hóa (Góc phần tư I – Ưu tiên cao nhất):

• Mở rộng danh mục hàng ngày thiết yếu, đảm bảo tỷ lệ hàng mới/tổng danh mục ≥ 15%/quý
• Kiểm soát chặt nhãn hiệu, xuất xứ: 100% hàng hóa phải có tem truy xuất nguồn gốc
• Định kỳ đổi mới hàng hóa trưng bày, tối thiểu 20% SKU được thay đổi mỗi 6 tháng

Nhân viên phục vụ (Góc phần tư II – Duy trì):

• Duy trì chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp và nghiệp vụ bán hàng 2 lần/năm
• Xây dựng bộ tiêu chuẩn phục vụ (Service Standard) thống nhất cho toàn bộ nhân sự
• Đồng phục gọn gàng, lịch thiệp: áp dụng tiêu chuẩn trang phục rõ ràng theo ca làm việc

An toàn siêu thị (Góc phần tư I – Cải thiện ngay):

• Kiểm tra hệ thống PCCC theo tiêu chuẩn TCVN 3890:2009 định kỳ 6 tháng/lần
• Lắp đặt biển chỉ dẫn lối thoát hiểm phát sáng tại tất cả lối đi
• Tăng cường camera an ninh, đặc biệt tại khu vực giữ xe và quầy thanh toán

Mức giá (Góc phần tư II – Tiếp tục phát huy):

• Duy trì chính sách giá cạnh tranh so với thị trường địa phương
• Phát triển chương trình thẻ thành viên với mức chiết khấu 3–5% cho khách hàng thân thiết
• Triển khai khung giá đa dạng để phục vụ nhiều phân khúc thu nhập

Lộ trình triển khai

Quý 1/2020: Cải thiện hệ thống an toàn + cập nhật danh mục hàng hóa
Quý 2/2020: Đào tạo nhân viên + triển khai tiêu chuẩn phục vụ
Quý 3/2020: Cải tạo khu trưng bày + nâng cấp thiết bị thanh toán
Quý 4/2020: Đánh giá tổng thể + khảo sát lại IPA để đo tiến độ cải thiện

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế được thừa nhận:

• Phương pháp chọn mẫu thuận tiện (convenience sampling) có thể dẫn đến sai lệch lựa chọn, chưa đảm bảo tính đại diện xác suất cho toàn bộ khách hàng SePon
• Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một siêu thị đơn lẻ, chưa cho phép so sánh cross-sectional với đối thủ cạnh tranh trực tiếp
• Dữ liệu cắt ngang (cross-sectional data) không cho phép theo dõi sự thay đổi hành vi người tiêu dùng theo thời gian

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng nghiên cứu so sánh SePon với Coop-Mart và các đối thủ tại Quảng Trị
• Ứng dụng mô hình SEM (Structural Equation Modeling) để kiểm định đồng thời toàn bộ mô hình lý thuyết
• Nghiên cứu theo dõi dọc (longitudinal study) sau khi thực thi giải pháp để đo lường hiệu quả thực tế
• Tích hợp phân tích dữ liệu hành vi mua sắm thực tế từ hệ thống POS của siêu thị

---

Đối tượng hưởng lợi

Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh và Marketing:

• Tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng IPA trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán lẻ
• Hướng dẫn quy trình nghiên cứu 10 bước từ xác định vấn đề đến phân tích kết quả
• Ví dụ thực tế về thiết kế thang đo Likert 5 điểm với 29 biến quan sát

Nhà quản trị doanh nghiệp bán lẻ:

• Bộ công cụ đo lường chất lượng dịch vụ có thể tùy chỉnh theo quy mô và bối cảnh
• Bản đồ IPA 4 góc phần tư giúp phân bổ nguồn lực cải tiến có trọng tâm
• Minh chứng thực nghiệm về vai trò của yếu tố giá cả và chủng loại hàng hóa trong quyết định lựa chọn siêu thị

Ban lãnh đạo SEPON GROUP:

• Dữ liệu khảo sát 200 khách hàng thực tế phản ánh điểm mạnh và điểm yếu cụ thể của siêu thị SePon
• Lộ trình giải pháp ưu tiên theo từng quý có thể tích hợp vào kế hoạch kinh doanh hàng năm

Nhà nghiên cứu hàn lâm:

• Dữ liệu thực nghiệm về ứng dụng IPA trong bối cảnh siêu thị quy mô nhỏ tại thị trường tỉnh
• Cơ sở so sánh với các nghiên cứu tương tự tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật để tái thực hiện nghiên cứu tương tự? Cần phần mềm SPSS phiên bản 20.0 trở lên; cỡ mẫu tối thiểu 160 quan sát (theo EFA); bảng hỏi song song đo cả mức độ quan trọng và mức độ thực hiện trên thang Likert 5 điểm.

2. Nghiên cứu có thể nhân rộng cho các siêu thị khác không? Hoàn toàn có thể. Thang đo 29 biến quan sát thuộc 6 nhân tố có thể điều chỉnh phù hợp với từng bối cảnh. Tuy nhiên cần thực hiện lại nghiên cứu định tính (phỏng vấn chuyên gia) để xác nhận tính phù hợp của thang đo trước khi triển khai định lượng.

3. Kết quả IPA có thể tích hợp vào hệ thống quản lý chất lượng hiện hành không? Có. Bản đồ IPA có thể được cập nhật theo chu kỳ 6–12 tháng và tích hợp vào quy trình đánh giá KPI nội bộ của doanh nghiệp, đặc biệt phù hợp với hệ thống ISO 9001.

4. Chi phí thực hiện nghiên cứu khảo sát 200 mẫu ước tính? Chi phí in ấn bảng hỏi và vật liệu khảo sát khoảng 1–2 triệu đồng; chi phí nhân lực điều tra thực địa 8 ngày; công cụ phân tích SPSS (bản sinh viên/trial miễn phí hoặc thuê theo tháng). Tổng chi phí ước tính dưới 5 triệu đồng nếu tự thực hiện.

5. Làm thế nào để đo lường hiệu quả sau khi triển khai giải pháp? Thực hiện khảo sát IPA lần thứ hai (post-implementation survey) sau 6–12 tháng với cùng thang đo. So sánh tọa độ trung bình (I-P mean scores) của từng thuộc tính giữa hai thời điểm để đánh giá mức độ dịch chuyển trên bản đồ 4 góc phần tư.

---

Kết luận

Nghiên cứu "Ứng dụng phương pháp IPA đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị SePon" đã đạt được ba đóng góp cốt lõi:

Thứ nhất, xây dựng và kiểm định bộ thang đo gồm 29 biến quan sát thuộc 6 nhân tố đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị trong bối cảnh thị trường tỉnh Quảng Trị – bổ sung dữ liệu thực nghiệm còn thiếu trong các nghiên cứu trước tập trung vào đô thị lớn.

Thứ hai, thông qua kết hợp phân tích hồi quy và bản đồ IPA, nghiên cứu cung cấp thông tin hành động ưu tiên cụ thể theo từng góc phần tư: ưu tiên cải thiện chủng loại hàng hóa và an toàn siêu thị (Góc I); duy trì chất lượng nhân viên và mức giá (Góc II) – thay vì kết luận chung chung như nhiều nghiên cứu sử dụng SERVQUAL đơn thuần.

Thứ ba, mô hình và quy trình nghiên cứu 10 bước được trình bày có thể tái sử dụng và nhân rộng cho các doanh nghiệp bán lẻ địa phương khác với chi phí thấp, thời gian ngắn và không đòi hỏi hạ tầng công nghệ phức tạp.

Với làn sóng bán lẻ hiện đại ngày càng lan rộng về địa phương, các siêu thị quy mô nhỏ như SePon cần chuyển từ cạnh tranh bằng giá đơn thuần sang cạnh tranh bằng trải nghiệm dịch vụ có dữ liệu làm căn cứ. Nghiên cứu này là bước đi đầu tiên trên hành trình đó – và lộ trình triển khai giải pháp theo quý đã sẵn sàng để SePon bắt đầu hành động ngay từ hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘI SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA SIÊU THỊ SEPON THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI QUẢNG TRỊ 1. Khái niệ m dị ch vụ Trong cuộc sống ngày nay chúng ta biết đến rất nhiều hoạt động trao đổi được gọi chung là dịch vụ và ngược lại dịch vụ bao gồm rất nhiều các loại hình hoạt động và nghiệp vụ trao đổi trong các lĩnh vực và ở cấp độ khác nhau. Để trả lời câu hỏi dịch vụ là gì, ta đi vào các khái niệm như sau: Adam Smith từng định nghĩa rằng, “dịch vụ là những nghề hoang phí nhất trong tất cả các nghề như cha đạo, luật sư, nhạc công, ca sĩ ôpêra, vũ công…Công việc của tất cả bọn họ tàn lụi đúng lúc nó được sản xuất ra”. Từ định nghĩa này, ta có thể nhận thấy rằng Adam Smith có lẽ muốn nhấn mạnh đến khía cạnh “không tồn trữ được” của sản phẩm dịch vụ, tức là được sản xuất và tiêu thụ đồng thời.

Có cách định nghĩa cho rằng dịch vụ là “những thứ vô hình” hay là “những thứ không mua bán được”. Ngày nay vai trò quan trọng của dịch vụ trong nền kinh tế ngày càng được nhận thức rõ hơn. Có một định nghĩa rất hình tượng nhưng cũng rất nổi tiếng về dịch vụ hiện nay, mà trong đó dịch vụ được mô tả là “bất cứ thứ gì bạn có thể mua và bán nhưng không thể đánh rơi nó xuống dưới chân bạn”. Mác cho rằng : “Dịch vụ là con đẻ của nền kinh tế sản xuất hàng hoa, khi mà kinh tế hàng hóa phát triển mạnh, đòi hỏi một sự lưu thông thông suốt, trôi chảy, liên tục để thoả mãn nhu cần ngày càng cao đó của con người thì dịch vụ ngày càng phát triển” Như vậy, với định nghĩa trên, C.

Mác đã chỉ ra nguồn gốc ra đời và sự phát triển của dịch vụ, kinh tế hàng hóa càng phát triển thì dịch vụ càng phát triển mạnh. Theo Từ điển Tiếng Việt: Dịch vụ là công việc phục vụ trực tiếp cho những nhu SVTH: DƯƠNG THỊ LIÊN 11 Khóa luậ n tố t nghiệ p cầu nhất định của số đông, có tổ chức và được trả công [Từ điển Tiếng Việt, 2004, NXB Đà Nẵng, tr256] Định nghĩa về dịch vụ trong kinh tế học được hiểu là những thứ tương tự như hàng hoá nhưng phi vật chất [Từ điển Wikipedia]. Theo quan điểm kinh tế học, bản chất của dịch vụ là sự cung ứng để đáp ứng nhu cầu như: dịch vụ du lịch, thời trang, chăm sóc sức khoẻ…và mang lại lợi nhuận. Philip Kotler định nghĩa dịch vụ: Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu.

Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất. Tóm lại, có nhiều khái niệm về dịch vụ được phát biểu dưới những góc độ khác nhau nhưng tựu chung thì: Dịch vụ là hoạt động có chủ đích nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của con người. Đặc điểm của dịch vụ là không tồn tại ở dạng sản phẩm cụ thể (hữu hình) như hàng hoá nhưng nó phục vụ trực tiếp nhu cầu nhất định của xã hội.Chính đặc điểm này làm cho dịch vụ trở nên khó định lượng và không thể nhận dạng bằng mắt thường được. Tính vô hình Hàng hoá có hình dáng, kích thước, màu sắc và thậm chí cả mùi vị.

Khách hàng có thể tự xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhu cầu của mình không. Ngược lại, dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách hàng không nhận biết được trước khi mua dịch vụ. Đây chính là một khó khăn lớn khi bán một dịch vụ so với khi bán một hàng hoá hữu hình, vì khách hàng khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó lựa chọn dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ khó quảng cáo về dịch vụ. Do vậy, dịch vụ khó bán hơn hàng hoá.

Để bán được dịch vụ, người bán cần tư vấn, giới thiệu rõ cho khách hàng về chất lượng, giá cả, lợi ích, công dụng. mà dịch vụ mang lại. Người bán dịch vụ có vai trò rất quan trọng. Họ là người thay mặt cho doanh nghiệp đón tiếp khách hàng, phục vụ khách hàng.

Do vậy, doanh nghiệp cần tuyển chọn đội ngũ bán hàng có đủ các tư chất cần thiết, huấn luyện họ đầy đủ kiến thức và kỹ năng, đồng thời có các chính sách quản lý thích hợp để kích thích họ say mê làm việc phục vụ khách hàng. Để giúp khách hàng có đủ thông tin hỗ trợ cho quá trình quyết định mua, doanh nghiệp cần cung cấp cho họ đầy đủ các thông tin cần SVTH: DƯƠNG THỊ LIÊN 12 Khóa luậ n tố t nghiệ p thiết bằng nhiều phương tiện khác nhau: cung cấp trực tiếp qua đội ngũ bán hàng, chăm sóc khách hàng, qua các hội nghị khách hàng, qua điện thoại miễn phí, và gián tiếp qua các ấn phẩm, quảng cáo, qua các trang Web của công ty, qua thư, qua sổ góp ý, sổ thuê bao,. Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ Hàng hoá được sản xuất tập trung tại một nơi, rồi vận chuyển đến nơi có nhu cầu. Khi ra khỏi dây chuyền sản xuất thì hàng hóa đã hoàn chỉnh.

Dó đó, nhà sản xuất có thể đạt được tính kinh tế theo quy mô do sản xuất tập trung, hàng loạt, và quản lý chất lượng sản phẩm tập trung. Nhà sản xuất cũng có thể sản xuất khi nào thuận tiện, rồi cất trữ vào kho và đem bán khi có nhu cầu. Do vậy, họ dễ thực hiện cân đối cung cầu. Nhưng quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời.

Người cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dich vụ tại các địa điểm và thời gian phù hợp cho hai bên. Đối với một số các dịch vụ, khách hàng phải có mặt trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ.Trong một số trường hợp, khi không cần đến sự tiếp xúc cá nhân, có thể tách biệt giữa cung cấp và tiêu dùng. Khách hàng có thể mang máy điện thoại, xe máy, quần áo đến cửa hàng sửa chữa. Sau khi chữa xong thì mới mang về sử dụng.

Đây là trường hợp đối tượng trực tiếp nhận dịch vụ là tài sản của khách hàng. Tính không đồng đều về chất lượng Dịch vụ không thể được cung cấp hàng loạt, tập trung như sản xuất hàng hoá. Do vậy, nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất. Mặt khác, sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người cung cấp dịch vụ.

Sức khoẻ, sự nhiệt tình của nhân viên cung cấp dịch vụ vào buổi sáng và buổi chiều có thể khác nhau. Do vậy, khó có thể đạt được sự đồng đều về chất lượng dịch vụ ngay trong một ngày. Dịch vụ càng nhiều người phục vụ thì càng khó đảm bảo tính đồng đều về chất lượng. Để khắc phục nhược điểm này, doanh nghiệp có thể thực hiện cơ giới hoá, tự động hoá trong khâu cung cấp dịch vụ, đồng thời có chính sách quản lý nhân sự đặc thù đối với các nhân viên cung cấp dịch vụ.

Tuy nhiên, việc tiếp xúc với nhân viên cung cấp dịch vụ lịch sự, niềm nở cũng là một yếu tố hấp dẫn khách hàng. Mặt khác, SVTH: DƯƠNG THỊ LIÊN 13 Khóa luậ n tố t nghiệ p không phải bất kỳ dịch vụ nào cũng có thể tự động hoá quá trình cung cấp được. Tính không dự trữ được Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp. Do vậy, dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có nhu cầu thị trường thì đem ra bán.

Một máy bay cất cánh đúng giờ với một nửa số ghế bỏ trống sẽ chịu lỗ chứ không thể để các chỗ trống đó lại bán vào các giờ khác khi có đông hành khách có nhu cầu bay tuyến đường bay đó. Một tổng đài điện thoại vẫn phải hoạt động khi không có cuộc gọi nào vào các giờ nhàn rỗi, nhưng công ty vẫn phải tính khấu hao, tính chi phí điện và nhân công trực để vận hành tổng đài. Một số các quầy giao dịch bưu điện vẫn phải mở cửa đến 9-10h đêm mặc dù không có khách, trong khi đó lại bận túi bụi vào các giờ cao điểm. Nếu tăng công suất máy móc (ví dụ dung lượng tổng đài) để đáp ứng vào giờ cao điểm thì lại lãng phí vào các giờ vắng khách.

Đặc tính này sẽ ảnh hưởng đến các chính sách của Marketing dịch vụ như chính sách giá cước thay đổi theo thời gian, mùa vụ, chính sách dự báo nhu cầu, kế hoạch bố trí nhân lực. Tính không chuyển quyền sở hữu được Khi mua một hàng hoá, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hoá mình đã mua. Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời gian nhất định mà thôi. Đặc tính này ảnh hưởng đến chính sách phân phối trong Marketing dịch vụ, trong đó người bán buôn, bán lẻ cũng không được chuyển quyền sở hữu.

Họ đơn thuần chỉ là người tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ. Và tất nhiên, họ có ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Như vậy, vấn đề huấn luyện, hỗ trợ, tư vấn, kiểm tra đánh giá các trung gian phân phối là yếu tố cần thiết để đảm bảo chất lượng dịch vụ. Khái niệ m chấ t lư ợ ng dị ch vụ Hiện nay với sự cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay gắt, để thu hút được khách hàng về với đơn vị mình thì một yếu tố quan trọng đó là chất lượng.

Chất lượng SVTH: DƯƠNG THỊ LIÊN 14 Khóa luậ n tố t nghiệ p là một khái niệm phức tạp, nó đặc trưng cho tính hiệu quả của tất cả mọi hoạt động thiết lập chiến lược, tổ chức sản xuất, bán hàng, marketing,…Chất lượng sản phẩm là thành phần quan trọng nhất của toàn bộ hệ thống chất lượng. Chất lượng dịch vụ là một phạm trù rộng và có rất nhiều định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào từng loại dịch vụ, nhưng bản chất của chất lượng dịch vụ nói chung được xem là những gì mà khách hàng cảm nhận được. Mỗi khách hàng có nhận thức và nhu cầu cá nhân khác nhau nên cảm nhận về chất lượng dịch vụ cũng khác nhau. Theo Joseph Juran & Frank Gryna “Chất lượng là sự phù hợp đối với nhu cầu”.