Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Phân tích thực trạng ảnh hưởng của các yếu tô đối với động lực làm việc của nhân viên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tốt nghiệp ngành Quản tri kinh doanh trên dia ban Hà Nội PHẢN II: NỘI DUNG CHUONG 1: TONG QUAN TÀI LIEU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Các nghién cứu trong nước 1. Kết quả của các nghiên cứu trước đây Động lực làm việc của nhân viên là chủ đề được nhiều học giả trong nước và quốc tế quan tâm.
Đến nay, tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về các yêu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên. Tiêu biểu là nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015) về dé tai “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành pho Hô Chí Minh”. Thông qua khảo sát 386 nhân viên văn phòng và sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu, kết quả tìm ra được 4 nhân tô ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Đồng nghiệp, (2) Trao quyền, (3) Bản chat công việc, (4) Lãnh đạo. Theo nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) về dé tài “Nghiên cứu các nhân to ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phan mém FPT Đà Nang”, tác giả đã dựa trên các lý thuyết về động lực làm việc trong đó nổi bật là thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu Boeve (2007).
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố tác động tới động lực làm việc của khách thé theo thứ tự như sau: (1) Ban chat công việc, (2) Phúc lợi, (3) Tiền lương, (4) Đồng nghiệp, (5) Đánh giá thành tích, (6) Cấp trên, (7) Đào tạo và thăng tiễn và 1 biến (Điều kiện làm việc) rất ít ảnh hưởng nên đã bị loại khỏi mô hình. Chu Thị Hà và cộng sự (2017) cũng có nghiên cứu về đề tài “Cac nhân to ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tri thức tại Việt Nam”. Bằng việc sử dung các phương pháp định lượng dé phân tích dit liệu thu thập được từ cuộc khảo sát 100 lao động tri thức tại các công ty Việt Nam, nghiên cứu đã điều tra các yếu tố thúc đây động lực của lao động tri thức. Kết quả cho thấy động lực nội tại bao gồm sự trao quyền, quyền han và sự công nhận được coi là yếu tố quan trọng thúc day, trong khi đó sự thăng tiến thông thường và thời gian làm lâu có ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của lực lượng lao động có gia tri này.
` Một nghiên cứu khác của Phan Minh Đức (2018) vê “Tao động lực cho người a lao động tại các Tập đoàn Kinh tế Nhà nước ở Việt Nam ” đã đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động và quản lý Nhà nước tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước (Điện lực, Xăng dau, Bảo Việt, Dầu khí, Than, Dệt May, Viễn Thông. Tác giả đã xác định mô hình tạo động lực tại các Tập đoàn gồm Nhân tố anh hưởng cao (Bồ trí không gian làm việc sáng tạo, Trang thiết bị làm việc hiện đại, Sự riêng tư của người lao động được bảo vệ); nhân tố ảnh hưởng trung bình (Công đoàn đấu tranh bảo vệ người lao động, Không gian vui chơi, rèn luyện sức khỏe, Sự tôn trọng ý kiến đồng nghiệp, Chế độ nghỉ phép và tham quan); nhân tố ảnh hưởng thấp (Trang thiết bị bảo vệ an toàn lao động, Tham khảo ý kiến nhân viên). Theo Trương Đức Thao (2020), với “Nghiên cứu về một số nhân to tác động đến động lực làm việc của nhân viên ban hàng” trên dia bàn Hà Nội, nghiên cứu đã chỉ ra 6 nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập; (2) Đặc điểm công việc; (3) Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; (4) Sự hỗ trợ của cấp trên; (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; (6) Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tô chức. Với đề tài “Các nhân tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty cổ phan Kết cấu kim loại và lắp máy Dầu khí ”, bằng việc khảo sát 187 nhân viên khối văn phòng đang làm việc tại Công ty, tác giả Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn Trung Trí (2020) đã nghiên cứu có 05 nhân té tac động thuận chiều đến động lực làm việc, theo mức độ tác động giảm dần như sau: (1) Lãnh đạo, (2) Môi trường làm việc, (3) Bản chất công việc, (4) Đồng nghiệp, (5) Đào tạo và thăng tiến.
Một số bài học về động lực làm việc của nhân viên “+ Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên của Vinamilk Vinamilk luôn đặt mục tiêu trở thành nơi làm việc tốt nhất và lý tưởng nhất cho nhân viên. Dé đạt được mục tiêu này, Vinamilk luôn thấu hiểu những điều nhân viên quan tâm và đặt nhân viên vào trung tâm của các quyết định, hoạt động của công ty. Vinamilk cam kết cung cấp một môi trường làm việc tốt nhất cho sự phát triển 10 toàn diện của nhân viên và đáp ứng nhu cầu của họ, từ các chính sách phúc lợi hấp dẫn đến chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp. “Qua đó, chúng tôi mong muốn, người lao động tại Vinamilk luôn gắn kết và đóng góp hết mình, mang lại giá trị bền vững cho doanh nghiệp, cho xã hội, cũng như nhận lại nhiều giá trị cho chính họ, và góp phần xây dựng một Việt Nam thịnh vượng, giàu đẹp và hạnh phúc hơn”, Bà Bùi Thị Hương - Giám đốc Điều hành Nhân sự - Hành chính & Đối ngoại Vinamilk chia sẻ.
Theo đó, các hoạt động liên quan đến người lao động đang triển khai được dựa trên 4 khía cạnh chính. Đầu tiên là dựa vào thương hiệu và danh tiếng công ty nhằm xây dựng Vinamilk trở thành một nơi làm việc “đáng tham gia” va “đáng tự hào”. Thứ hai, Vinamilk định hướng trở thành “nơi làm việc hấp dẫn” ở các khía cạnh văn hóa — cơ sở vật chất — phúc lợi và hiệu quả. Môi trường làm việc dựa trên những giá trị cốt lõi, quy tắc ứng xử minh bạch, công băng với phương châm hòa hợp giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, phối hợp làm việc trên tinh thần “chặt chẽ nhưng không cứng nhắc”, “linh hoạt nhưng không tùy tiện”, “hợp tác nhưng không thỏa hiệp”.
Không chỉ vậy, mọi ý kiến đóng góp, bức xúc của nhân viên đều được khuyến khích chia sẻ và cùng giải quyết. Tiếp đến, doanh nghiệp chú trọng vào việc phát triển sự nghiệp cho nhân viên. Vinamilk tập trung vao việc xác định những năng lực cần trang bị và lên kế hoạch dao tạo phát triển cho nhân viên dé đáp ứng với xu thế mới. Cuối cùng là vấn đề về “chia sẻ giá tri” để thúc đây sự gan bó, tạo ra sự “kết nối bền vững”.
Mỗi nhân viên Vinamilk có thé lan tỏa thông điệp có ích đến cộng đồng, đồng thời giúp họ tạo thêm được giá trị cho bản thân thông qua việc đồng hành cùng công ty trong các hoạt động xã hội. Với chính sách của minh, Vinamilk đã ba năm liên tiếp giữ vị trí dẫn đầu trong Khảo sát Top 100 Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam của Anphabe (2017-2020). Doanh nghiệp này cũng đạt mức 2,8 tỷ USD, được tô chức Brand Finance (Anh Quốc) đánh giá là thương hiệu sữa giá trị nhất Việt Nam và thứ 6 thé giới. “+ Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên của FPT 11 Giám đốc Nhân sự FPT Chu Quang Huy lại khẳng định: “Tại FPT, chúng tôi nhận thức rat rõ những sự thay đổi về nguồn nhân lực, nhất là gen Z.
Chúng tôi đã có những nghiên cứu, khảo sát dé năm rõ những hành vi đặc tính thay đổi của Gen Z so với các thé hệ trước, từ đó xây dựng những chính sách dé phù hợp đối tượng này, tạo môi trường tốt nhất cho các ban có thé thể hiện tài năng của mình”. Sau gần 35 năm, FPT hiện có gần 60.000 nhân sự và nỗ lực xây dựng môi trường làm việc tốt nhất dé mỗi nhân sự đều có cuộc sống hạnh phúc, đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần. Chiến lược của FPT được xây dựng dựa trên 5 tru cột: đào tạo, trao cơ hội, ghi nhận, an sinh và khẳng định năng lực bản thân. Theo đó, FPT chú trọng đào tạo, trao cơ hội dé người trẻ khang dinh ban than.
Cụ thé, công ty đã tìm hiểu và xây dựng một chương trình dao tạo mới phù hợp cho thé hệ trẻ. Từ những ngày đầu vào công ty, cán bộ sẽ được cung cấp lộ trình dao tạo một cách tương đối bài bản, kết hợp với các khóa đảo tạo bồ trợ và khóa học chuyên môn giúp họ có thé thích ứng nhanh với công việc một cách hiệu quả. Hơn thế, Chủ tịch Trương Gia Bình ngay từ ngày đầu thành lập đã đưa ra sứ mệnh của FPT - mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, nơi mỗi con người được tôn trọng, khích lệ phát triển năng lực cá nhân, khẳng định bản thân. FPT không chỉ dừng lại ở khen thưởng, hơn ba thập kỷ, tập đoàn xây dựng và duy trì hệ thống ghi nhận đa dạng và phong phú độc nhất trong số các công ty công nghệ ở Việt Nam.
Bên cạnh đó, FPT tôn trọng những giá trị khác biệt, quan điểm cá nhân, luôn lắng nghe va thấu hiểu nhân viên của mình. về phúc lợi, FPT đưa ra chính sách khác biệt trên thị trường và đặt mục tiêu 6.000 nhân viên có nhà và xe trong 3 năm tới. Dự kiến mỗi năm, dựa trên thâm niên làm việc và mức độ đóng góp vào sự phát triển của Công ty sẽ có vài trăm cán bộ nhân viên được hưởng chính sách hỗ trợ cấp nha với mong muốn tao động lực dé họ gắn bó lâu dài và phát triển sự nghiệp bền vững cùng công ty. Đầu năm 2020, FPT đã có chính sách tăng lương, và chuyên hình thức chỉ trả theo 13 kỳ nhận lương, phù hợp hơn với giới trẻ.
Nhờ các chính sách nhân sự mới, tỷ lệ thôi việc đã giảm han so với năm trước. Hết 4 tháng đầu năm, tỷ lệ thôi việc giảm từ hon 9% năm trước còn 12 6% năm nay.