Xác định năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng tại Maritime Bank, TP. Hồ Chí Minh

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích xác định năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Lê Như Thanh Hải
• Người hướng dẫn: PGS. Trương Thị Hồng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài Chính Ngân Hàng
• Đề tài: Xác Định Năng Lực Cần Thiết Của Chuyên Viên Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Hàng Hải Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan về năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng
• 1.2. Khái niệm năng lực
• 1.3. Năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM
• 1.4. Các loại năng lực
• 1.4.1. Năng lực cốt lõi
• 1.4.2. Năng lực chung
• 1.4.3. Năng lực cá nhân
• 2. CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI MARITIME BANK TP.
• 2.1. Giới thiệu về Maritime Bank chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh
• 2.2. Giới thiệu chung về Ngân Hàng Hàng Hải (Maritime Bank)
• 2.3. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.4. Tổng quan tình hình tài chính năm 2014 của Maritime Bank
• 2.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Maritime Bank
• 2.6. Giới thiệu về Maritime Bank Tp.
• 2.6.1. Quá trình thành lập
• 2.6.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.6.3. Năng lực quản lý
• 2.6.4. Năng lực tài chính
• 2.6.5. Kết quả kinh doanh của Maritime Bank Tp.HCM giai đoạn 2012-2014
• 2.7. Giới thiệu, nhiệm vụ của đội ngũ chuyên viên khách hàng
• 2.7.1. Giới thiệu đội ngũ CVKH
• 2.7.2. Chức năng, nhiệm vụ của CVKH
• 2.8. Nghiên cứu năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank Tp.
• 2.8.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.8.2. Nghiên cứu sơ bộ
• 2.8.3. Nghiên cứu định tính
• 2.8.4. Thiết kế bảng hỏi
• 2.8.5. Đánh giá sơ bộ thang đo
• 2.8.6. Nghiên cứu chính thức
• 2.8.6.1. Phương pháp chọn vùng nghiên cứu
• 2.8.6.2. Mẫu nghiên cứu
• 2.8.6.3. Thiết kế bảng câu hỏi
• 2.8.6.4. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.8.6.5. Phương tiện nghiên cứu
• 2.9. Tổng quan nghiên cứu
• 2.9.1. Kết quả nghiên cứu
• 2.9.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach's Alpha
• 2.9.3. Phân tích nhân tố khám phá
• 2.9.4. Phân tích hồi quy
• 2.9.5. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank theo các đặc điểm cá nhân CVKH
• 2.9.5.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính
• 2.9.5.2. Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi
• 2.9.5.3. Kiểm định sự khác biệt theo thu nhập
• 2.9.5.4. Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn
• 2.9.5.5. Kiểm định sự khác biệt theo tình trạng hôn nhân
• 3. CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI MARITIME TP.
• 3.1. Định hướng phát triển của Maritime Bank TP.
• 3.2. Kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank TP.
• 3.2.1. Nhận xét chung
• 3.2.2. Một số kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank Tp.
• 3.2.2.1. Kiến nghị xuất phát từ phẩm chất cá nhân của chuyên viên
• 3.2.2.2. Kiến nghị xuất phát từ sự hiểu biết của chuyên viên
• 3.2.2.3. Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng giao tiếp
• 3.2.2.4. Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng phân tích đánh giá, lập kế hoạch, nhận diện vấn đề
• 3.2.2.5. Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng chuyên môn
• 3.2.2.6. Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng cá nhân
• 3.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực chuyên viên khách hàng tại Maritime Bank

Năng lực của chuyên viên khách hàng (CVKH) tại Maritime Bank đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, việc xác định và phát triển các năng lực cần thiết cho CVKH là điều thiết yếu. Nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc phân tích các năng lực cốt lõi, năng lực chung và năng lực cá nhân của CVKH tại Maritime Bank.

1.1. Khái niệm năng lực chuyên viên khách hàng

Năng lực của CVKH được hiểu là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Theo McClelland, năng lực là đặc tính cơ bản để thực hiện công việc hiệu quả. Điều này cho thấy rằng năng lực không chỉ là kiến thức mà còn bao gồm các yếu tố như động cơ và thái độ.

1.2. Tầm quan trọng của năng lực CVKH tại Maritime Bank

Trong bối cảnh ngân hàng hiện đại, năng lực của CVKH không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự thành công của ngân hàng. Một đội ngũ CVKH chuyên nghiệp, năng động sẽ giúp Maritime Bank nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong việc phát triển năng lực CVKH

Mặc dù Maritime Bank đã có những bước tiến trong việc phát triển năng lực của CVKH, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như sự thiếu hụt kỹ năng giao tiếp, khả năng phân tích nhu cầu khách hàng và quản lý mối quan hệ khách hàng đang là những trở ngại lớn.

2.1. Thiếu hụt kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng giao tiếp là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với CVKH. Việc thiếu hụt kỹ năng này có thể dẫn đến sự hiểu lầm trong quá trình tư vấn và phục vụ khách hàng, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

2.2. Khó khăn trong việc phân tích nhu cầu khách hàng

Phân tích nhu cầu khách hàng là một kỹ năng cần thiết để CVKH có thể cung cấp dịch vụ phù hợp. Tuy nhiên, nhiều CVKH hiện nay vẫn gặp khó khăn trong việc nhận diện và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.

III. Phương pháp nâng cao năng lực CVKH tại Maritime Bank

Để nâng cao năng lực của CVKH, Maritime Bank cần áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển hiệu quả. Việc xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu và thường xuyên sẽ giúp CVKH cải thiện kỹ năng và kiến thức cần thiết.

3.1. Đào tạo kỹ năng giao tiếp

Chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cần được thiết kế để giúp CVKH cải thiện khả năng tương tác với khách hàng. Các buổi tập huấn thực hành và mô phỏng tình huống sẽ giúp nhân viên tự tin hơn trong việc giao tiếp.

3.2. Đào tạo phân tích nhu cầu khách hàng

Đào tạo về phân tích nhu cầu khách hàng sẽ giúp CVKH hiểu rõ hơn về thị trường và khách hàng. Việc này không chỉ giúp họ cung cấp dịch vụ tốt hơn mà còn tạo dựng lòng tin với khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực CVKH

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc phát triển năng lực của CVKH tại Maritime Bank đã mang lại nhiều lợi ích. Sự cải thiện trong kỹ năng giao tiếp và phân tích nhu cầu đã giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ

Sự nâng cao năng lực của CVKH đã dẫn đến việc cải thiện chất lượng dịch vụ. Khách hàng cảm thấy hài lòng hơn với sự phục vụ và tư vấn từ ngân hàng.

4.2. Tăng cường lòng tin của khách hàng

Khi CVKH có khả năng phân tích và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, lòng tin của khách hàng vào ngân hàng cũng tăng lên. Điều này giúp Maritime Bank xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của năng lực CVKH tại Maritime Bank

Năng lực của CVKH tại Maritime Bank là yếu tố quyết định đến sự thành công của ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Việc tiếp tục đầu tư vào phát triển năng lực cho đội ngũ CVKH sẽ giúp ngân hàng duy trì và nâng cao vị thế trên thị trường.

5.1. Định hướng phát triển năng lực CVKH

Maritime Bank cần xác định rõ định hướng phát triển năng lực cho CVKH trong tương lai. Việc này bao gồm việc cập nhật các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với xu hướng thị trường.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì năng lực CVKH

Duy trì và phát triển năng lực của CVKH không chỉ giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đang chịu áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, không chỉ từ thị trường trong nước mà còn từ các ngân hàng nước ngoài. Theo báo cáo ngành, chất lượng nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định thành công trong cuộc cạnh tranh này. Đặc biệt, đội ngũ chuyên viên khách hàng (CVKH) đóng vai trò trung tâm trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững của ngân hàng. Maritime Bank chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần phát triển mạnh mẽ, với mạng lưới 167 điểm giao dịch tính đến năm 2014. Tuy nhiên, ngân hàng cũng đang đối mặt với những hạn chế về năng lực của đội ngũ CVKH, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xác định danh mục năng lực cần thiết của đội ngũ CVKH tại Maritime Bank TP.HCM, nhằm xây dựng mô hình đo lường năng lực toàn diện, phù hợp với bối cảnh thực tế và yêu cầu phát triển của ngân hàng trong giai đoạn 2011-2014. Nghiên cứu tập trung vào việc khám phá các năng lực chuyên môn, kỹ năng chung, kỹ năng cá nhân và phẩm chất cá nhân cần thiết, đồng thời kiểm định sự khác biệt về yêu cầu năng lực theo các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ học vấn và tình trạng hôn nhân. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hỗ trợ công tác đào tạo, đánh giá và phát triển đội ngũ CVKH, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của Maritime Bank trong thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về năng lực nhân sự, trong đó nổi bật là ba cách tiếp cận chính: hướng nhân viên (worker-oriented), hướng công việc (work-oriented) và hướng toàn diện (multimethod-oriented). Theo McClelland (1973) và Boyatzis (1982), năng lực được hiểu là các đặc tính cơ bản của cá nhân liên quan đến hiệu quả công việc, bao gồm kiến thức, kỹ năng, động cơ và thái độ. Mô hình Kim tự tháp năng lực của Potter và Brough (2004) được áp dụng để phân tích các thành phần cấu thành năng lực, bao gồm kỹ năng chuyên môn, kỹ năng chung, kỹ năng cá nhân, hiểu biết và phẩm chất cá nhân.

Nghiên cứu cũng tham khảo các công trình trong và ngoài nước về năng lực chuyên viên khách hàng và các nhóm nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, như nghiên cứu của Siu (1998) về năng lực nhà quản trị khách sạn, George (2002) về năng lực nhóm nhân viên công chức, và Phạm Minh Trí (2012) về năng lực CVKH tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nghiệp vụ chuyên môn, lập kế hoạch, phân tích đánh giá, giao tiếp, làm việc nhóm, lãnh đạo, giám sát, sáng kiến, phát triển bản thân, thái độ và đạo đức nghề nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Giai đoạn định tính bao gồm thảo luận nhóm với 15 cán bộ ngân hàng và học viên cao học để xây dựng và điều chỉnh thang đo năng lực. Giai đoạn định lượng sơ bộ thực hiện khảo sát 50 mẫu để đánh giá độ tin cậy và tính hợp lệ của thang đo. Nghiên cứu chính thức tiến hành khảo sát 265 chuyên viên khách hàng tại Maritime Bank TP.HCM trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 12 năm 2014.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm thu thập dữ liệu thực tế từ đội ngũ CVKH đang làm việc tại các phòng ban trực tiếp phục vụ khách hàng. Dữ liệu được phân tích bằng các công cụ thống kê như Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc nhân tố, phân tích hồi quy để kiểm định mô hình và kiểm định T-test, ANOVA để đánh giá sự khác biệt về năng lực theo các đặc điểm cá nhân. Quy trình nghiên cứu được thực hiện tuần tự, đảm bảo tính khoa học và thực tiễn trong việc xây dựng mô hình năng lực phù hợp với đặc thù của Maritime Bank TP.HCM.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Danh mục năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank TP.HCM gồm 17 năng lực chính được phân thành 5 nhóm: kỹ năng chuyên môn (3 năng lực), kỹ năng chung (7 năng lực), kỹ năng cá nhân (3 năng lực), hiểu biết (3 năng lực) và phẩm chất cá nhân (2 năng lực). Trong đó, kỹ năng chung như lập kế hoạch, phân tích đánh giá, giao tiếp và làm việc nhóm được đánh giá có mức độ quan trọng cao với điểm trung bình trên 4,2/5.

2. Độ tin cậy của thang đo năng lực được đánh giá cao với hệ số Cronbach’s Alpha của các nhóm năng lực đều trên 0,8, cho thấy các thang đo có tính nhất quán nội bộ tốt. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) xác nhận cấu trúc 5 nhóm năng lực phù hợp với dữ liệu thu thập.

3. Sự khác biệt về yêu cầu năng lực theo đặc điểm cá nhân được kiểm định qua T-test và ANOVA cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về năng lực cần thiết giữa các nhóm tuổi và trình độ học vấn. Cụ thể, nhóm CVKH có trình độ học vấn cao hơn yêu cầu cao hơn về kỹ năng phân tích đánh giá và lập kế hoạch (p < 0,05). Tuy nhiên, không có sự khác biệt đáng kể về năng lực theo giới tính, thu nhập và tình trạng hôn nhân.

4. Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu tài chính của Maritime Bank TP.HCM giai đoạn 2012-2014 có sự biến động, với tổng tài sản tăng từ khoảng 500 tỷ đồng năm 2005 lên hơn 10 nghìn tỷ đồng năm 2014. Lợi nhuận trước thuế năm 2014 đạt 401 tỷ đồng, tăng 45,69% so với năm 2013, phản ánh sự cải thiện trong hoạt động kinh doanh song song với việc nâng cao năng lực đội ngũ CVKH.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực chung của đội ngũ CVKH tại Maritime Bank TP.HCM là sự kết hợp hài hòa giữa kỹ năng chuyên môn, kỹ năng chung, kỹ năng cá nhân, hiểu biết và phẩm chất cá nhân. Điều này phù hợp với quan điểm của các nghiên cứu quốc tế và trong nước về năng lực nhân sự trong lĩnh vực dịch vụ tài chính. Việc phát hiện sự khác biệt về yêu cầu năng lực theo trình độ học vấn và độ tuổi cho thấy cần có chính sách đào tạo và phát triển phù hợp với từng nhóm nhân viên để tối ưu hóa hiệu quả công việc.

So sánh với các nghiên cứu trước, như Phạm Minh Trí (2012) và Nguyễn Thị Ngân Hà (2009), các năng lực như giao tiếp, lãnh đạo, giải quyết vấn đề và thái độ được xác định là những yếu tố then chốt, đồng thời bổ sung thêm các năng lực về sáng kiến và đổi mới phù hợp với xu hướng phát triển hiện đại của ngành ngân hàng. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ quan trọng trung bình của từng năng lực và bảng phân tích ANOVA minh họa sự khác biệt theo nhóm tuổi và trình độ học vấn, giúp nhà quản trị dễ dàng nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong đội ngũ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu theo nhóm năng lực nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng chung cho đội ngũ CVKH, đặc biệt tập trung vào lập kế hoạch, phân tích đánh giá và giao tiếp. Thời gian thực hiện trong vòng 12 tháng, do phòng Đào tạo phối hợp với các phòng ban nghiệp vụ tổ chức.

2. Phát triển chính sách quản lý nhân sự linh hoạt theo đặc điểm cá nhân như độ tuổi và trình độ học vấn, nhằm tạo điều kiện phát triển năng lực phù hợp, tăng cường đào tạo kỹ năng lãnh đạo và giám sát cho nhóm nhân viên có tiềm năng. Thực hiện trong 6 tháng đầu năm, do phòng Nhân sự chủ trì.

3. Tăng cường công tác đánh giá năng lực định kỳ sử dụng mô hình đo lường đã xây dựng để theo dõi sự tiến bộ và điều chỉnh kế hoạch phát triển cá nhân cho từng CVKH. Thời gian đánh giá mỗi 6 tháng, do phòng Quản lý chất lượng phối hợp với quản lý trực tiếp thực hiện.

4. Xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sáng kiến và đổi mới thông qua các chương trình khen thưởng, tạo điều kiện thử nghiệm các ý tưởng mới trong công việc nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ khách hàng. Thời gian triển khai liên tục, do Ban lãnh đạo chi nhánh chỉ đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý nhân sự ngân hàng: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng tiêu chí đánh giá, kế hoạch đào tạo và phát triển đội ngũ CVKH, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

2. Chuyên viên khách hàng và nhân viên ngân hàng: Hiểu rõ các năng lực cần thiết để phát triển bản thân, từ đó chủ động nâng cao kỹ năng và phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành tài chính ngân hàng: Tham khảo mô hình nghiên cứu và phương pháp phân tích để áp dụng hoặc phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan đến năng lực nhân sự trong lĩnh vực tài chính.

4. Các tổ chức đào tạo và tư vấn nhân sự: Áp dụng kết quả nghiên cứu để thiết kế các chương trình đào tạo, tư vấn phát triển năng lực chuyên viên khách hàng trong ngành ngân hàng và các lĩnh vực dịch vụ tương tự.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực chuyên môn của CVKH bao gồm những gì?
   Năng lực chuyên môn gồm hiểu biết về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, nắm vững quy trình nghiệp vụ và am hiểu các nghiệp vụ ngân hàng thương mại. Ví dụ, CVKH cần biết rõ các loại sản phẩm tín dụng, dịch vụ thẻ để tư vấn khách hàng hiệu quả.

2. Tại sao kỹ năng giao tiếp lại quan trọng đối với CVKH?
   Giao tiếp giúp CVKH xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, giải quyết thắc mắc và tăng cường sự hài lòng. Một nghiên cứu cho thấy kỹ năng giao tiếp có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả chăm sóc khách hàng và doanh thu.

3. Làm thế nào để đánh giá năng lực của CVKH một cách chính xác?
   Có thể sử dụng thang đo dựa trên các nhóm năng lực đã được kiểm định độ tin cậy và tính hợp lệ, kết hợp với đánh giá định kỳ qua phỏng vấn, quan sát và phản hồi từ khách hàng.

4. Có sự khác biệt về yêu cầu năng lực giữa các nhóm tuổi không?
   Có, nghiên cứu cho thấy nhóm tuổi trẻ thường cần phát triển kỹ năng lãnh đạo và quản lý, trong khi nhóm tuổi lớn hơn chú trọng kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm xử lý tình huống.

5. Làm thế nào để nâng cao phẩm chất cá nhân của CVKH?
   Thông qua đào tạo về thái độ làm việc, đạo đức nghề nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và tạo môi trường làm việc hỗ trợ sự phát triển cá nhân.

Kết luận

• Đã xác định được 17 năng lực cần thiết cho đội ngũ CVKH tại Maritime Bank TP.HCM, phân thành 5 nhóm chính: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng chung, kỹ năng cá nhân, hiểu biết và phẩm chất cá nhân.
• Mô hình đo lường năng lực được kiểm định có độ tin cậy cao, phù hợp với đặc thù ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
• Phát hiện sự khác biệt về yêu cầu năng lực theo độ tuổi và trình độ học vấn, đề xuất chính sách đào tạo phù hợp.
• Kết quả nghiên cứu góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hỗ trợ công tác quản lý và phát triển đội ngũ CVKH.
• Đề xuất các giải pháp thực tiễn nhằm nâng cao năng lực CVKH trong vòng 1-2 năm tới, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của Maritime Bank.

Các nhà quản lý nhân sự và lãnh đạo Maritime Bank TP.HCM nên áp dụng mô hình năng lực này vào công tác đào tạo, đánh giá và phát triển nhân viên để đạt hiệu quả bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM. Chương 2: Nghiên cứu năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank Tp. Chương 3: Kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Tp.HCM TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1. Tổng quan về năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng.

Khái niệm năng lực Khái niệm năng lực bắt đầu manh nha vào những thập niên cuối của thế kỷ XX, những đến nay để đưa ra một khái niệm thống nhất về năng lực vẫn chưa được hình thành. Theo báo cáo của Garavan và McGuire1, phong trào năng lực đã được tiếp nhận tại một số nước như: Úc (Cornford và Athanasou, 1995), Mỹ (Boyatzis và Kolb, 1995), Anh (Newton và Wilkenson, 1995), các nước vùng Scandinavia (Mabon, 1995) và Israel (Reichel, 1996). Vì vậy từ đó đến nay đã có rất nhiều tác giả, nhiều tổ chức đã đưa ra khái niệm về năng lực dựa trên những khía cạnh khác nhau. Theo McClelland (1973) “Năng lực là đặc tính cơ bản để thực hiện công việc hiệu quả”2.

Còn Boyatzis (1982) cho rằng “năng lực như là các đặc tính của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc đạt hiệu quả cao”3. Vì vậy có thể nói rằng có sự sở hữu trước các đặc tính và dẫn đến hiệu suất trong công việc của một cá nhân. Còn theo McLagan (1980), là người có công đóng góp rất lớn vào lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực với một số mô hình năng lực tiêu biểu, định nghĩa năng lực như là “Kiến thức và kỹ năng làm nền tảng để thực hiện công việc hiệu quả”4. Các định nghĩa sau đó được đưa ra bởi McLagan chủ yếu tập trung vào những đóng 1 Garavan T.

(1973), “Testing for competence rather than for "intelligence"”. American Psychologist, 28(1), pp. (1982): The Competent Manager: A model for Effective performance, New York: Joln Wiley & Sons, pp.22- 26 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 góp và kết quả đầu ra, mô tả “Năng lực là khả năng của cá nhân có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành những sản phẩm đầu ra”5. Theo quan điểm của Woodruffe (1992) thì “Năng lực là một bộ các hành vi mà người đương nhiệm cần phải đem đến một vị trí có đủ khả năng để thực hiện những chức năng và nhiệm vụ đó".

Mô tả của Woodruffe về thuật ngữ năng lực có một số đặc điểm tuy đơn giản nhưng quan trọng. Những năng lực của nhân viên không chỉ bắt buộc phải thực hiện với các hành vi có thể nhận thấy được, mà còn ám chỉ đến các biến số khác đang hoạt động như đặc điểm tính cách, khả năng, giá trị, động cơ… được tiết lộ trong quan sát và khuôn mẫu nhận dạng của hành vi. Mặt khác, hành vi có liên quan đến hiệu suất công việc. Hơn nữa, khái niệm về năng lực không chỉ bao gồm các kiến thức, kỹ năng truyền thống mà còn làm chứa các đặc tính khác để đạt hiệu suất trong công việc như động cơ hay mong muốn thực hiện6.

Bên cạnh đó, Spencer và Spencer (1993) dựa lại cho rằng “Năng lực là các đặc tính cơ bản của một cá nhân có liên quan đến các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc”. Các đặc tính góp phần vào năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, động cơ (motivation), nét tiêu biểu (trait) và ý niệm về bản thân (self-concept)”7. Tương tự như vậy, Dubois (2004) cho rằng “Năng lực là các đặc tính mà cá nhân có được và sử dụng chúng trong những ngữ cảnh thích hợp và nhất quán để đạt được kết quả mong muốn”. Những đặc tính này bao gồm kiến thức, kỹ năng, động cơ, nét tiêu biểu, cách suy nghĩ, cảm nghĩ, hành động… 8.

Một định nghĩa tiêu biểu khác được đưa ra bởi Parry (1996) chủ yếu được tập hợp từ các đề xuất năm 1995 bởi hàng trăm chuyên gia phát triển nguồn nhân 5 McLagan, P. (1988), Flexible job models: A productivity strategy for the Information Age. Campbell, & Associates (Eds.), Productivity in organizations: New perspectives from industrial and organizational psychology, San Francisco: Jossey-Bass, pp. “What is meant by competency? In R.)”, Designing and achieving competency New York7 McGraw-Hill, pp.

(1993), Competence at work: models for superior performance, New York: John Wiley & Sore, pp. (2004), Competency–Based Human Resource Management, Davies-Black Publishing, california. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 lực tham gia hội nghị ở Johannesburg với các định nghĩa năng lực đã được sử dụng, cho rằng “Năng lực là một bộ các kiến thức, kỹ năng và thái độ có ảnh hưởng đến phần lớn vai trò và trách nhiệm trong công việc của một người, tương quan với hiệu suất công việc đó, có thể được đánh giá theo các tiêu chuẩn được. Bernthal và cộng sự (2004) thực hiện công trình nghiên cứu được xây dựng dựa vào công việc trước đây của McLagan, định nghĩa năng lực như là “một bộ các kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi cần thiết mang lại thành công trong công việc” 9.

Còn Kennedy và cộng sự (2005) đưa ra một định nghĩa về năng lực với hàm ý rất rộng, cho rằng năng lực như là “Bất cứ điều gì nhân viên có hoặc đạt được góp phần vào sự thành công của tổ chức”10. Từ các định nghĩa như vậy, mặc dù có sự khác nhau nhưng hầu hết các khái niệm đều có chung một số quan điểm như: năng lực bao gồm một loạt các kiến thức, kỹ năng, thái độ hay các đặc tính cá nhân khác cần thiết để thực hiện công việc thành công. Bên cạnh đó, những yếu tố này phải được quan sát hay đo lường và có sự phân biệt giữa những người biểu hiện tốt nhất so với những người khác. Năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM Khái niệm CVKH trong đề tài được hiểu là những người làm việc trong lĩnh vực ngân hàng giao dịch trực tiếp với khách hàng thông qua các hoạt động chính như: huy động vốn, hoạt động tín dụng, thanh toán chuyển tiền và dịch vụ thẻ.

Hiện nay đối với các NHTM, với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng trong và ngoài nước, trình độ công nghệ, sản phẩm gần như không có sự khác biệt, thì đội ngũ CVKH là một trong những tài sản quan trọng nhất của ngân hàng, là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Nắm trong tay một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình, thì ngân 9 Bernthal, P.(2004), ASTD competency study: Mapping the future, Alexandria, VA: ASTD Press. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 hàng đã nắm trong tay một nửa thành công. Do vậy, để đạt được mục tiêu đó, đòi hỏi đầu tiên là năng lực của đội ngũ CVKH phải đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của tiến trình hội nhập.

Năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM chính là sự kết hợp giữa những phẩm chất năng lực tiềm năng của một cá nhân với những đòi hỏi đặc thù riêng trong công việc tại NHTM. Khía cạnh văn hóa và những đặc điểm cụ thể của bối cảnh có ảnh hưởng mạnh mẽ tới danh mục, tầm quan trọng và mức độ của các năng lực cần thiết, do vậy khám phá yêu cầu năng lực của các CVKH là một vấn đề quan trọng đối với các NHTM. Các loại năng lực Theo nhận định của Kroon (2006) thì năng lực có thể được chia ra ít nhất làm 3 loại mà các nhà nghiên cứu đã tiến hành khảo sát như: (1) năng lực cốt lõi; (2) năng lực chung (nhóm); (3) năng lực cá nhân (vị trí). Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi mô tả các yếu tố hành vi quan trọng đối với tất cả nhân viên.

Năng lực này đòi hỏi mọi vị trí trong tổ chức thực hiện thành công nhiệm vụ theo yêu cầu, để đáp ứng sứ mệnh, tầm nhìn, tiêu chuẩn và kế hoạch chiến lược của tổ chức. Năng lực chung Năng lực chung mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm, xem như một bộ phận công tác. Năng lực này có thể giống như năng lực cốt lõi, nhưng cần đến ở mức độ cao hơn về trình độ để thực hiện nhiệm vụ công việc cụ thể, cũng có thể bao gồm năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích luỹ được từ giáo dục, đào tạo hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên môn cụ thể. Năng lực cá nhân Năng lực này có thể giống như năng lực cốt lõi, nhưng cần đến ở mức độ cao hơn về trình độ để thực hiện nhiệm vụ công việc cụ thể, cũng có thể bao gồm năng TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích luỹ được từ giáo dục, đào tạo hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên môn cụ thể.

Từ ba loại năng lực nêu trên, bài nghiên cứu chọn cách tiếp cận dựa vào năng lực chung với mong muốn khám phá danh mục năng lực chung cần thiết đối với nhóm CVKH, sẽ là cơ sở để tạo ra sự cân bằng về năng lực giữa các thành viên trong nhóm, phát huy sức mạnh của tập thể và hỗ trợ nhau cùng phát triển để nâng cao hiệu quả trong công việc. Các thành phần cấu thành năng lực Theo tổng hợp của Nguyễn Minh Trí (2012) những yếu tố cấu thành năng lực như sau: Kiến thức là sự hiểu biết, nhận thức hay thông tin về các sự kiện, học thuyết, khái niệm, quy tắc, nguyên tắc, nguyên lý hay quy trình cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ. Kiến thức có thể cụ thể, rõ ràng và dễ dàng đo lường hay phức tạp, trừu tượng và khó khăn để đánh giá. Kiến thức có được thông qua học tập và kinh nghiệm.11 Kỹ năng là khả năng để thực hiện những nhiệm vụ bằng trí óc hay thể chất với một kết quả cụ thể, thường được hợp thành bởi một số khả năng cơ bản, có liên quan đến khả năng bẩm sinh hay rèn luyện được.

Tương tự như kiến thức, kỹ năng có thể từ những nhiệm vụ rất cụ thể và dễ nhận biết cho đến trừu tượng, khó nhận biết hơn. Thái độ hay các phẩm chất cá nhân khác là những đặc tính thường được hợp thành bởi cảm xúc hay tính cách cá nhân, bao gồm thói quen làm việc, cách thức tương tác với người khác hay cách cư xử của mình góp phần thực hiện công việc hiệu quả. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 Các hành vi có thể xuất hiện thông qua học tập, kinh nghiệm, khuynh hướng bẩm sinh,hay có sự kết hợp bởi những yếu tố quyết định đó12. Tuy nhiên, để năng lực phát huy một cách hiệu quả nhất còn có sự hỗ trợ của các thành phần khác.