Năng Lực Của Chủ Tịch Ủy Ban Nhân Dân Xã Ở Các Tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long

Luận án tiến sĩ nghiên cứu năng lực của chủ tịch ủy ban nhân xã ở các tỉnh đồng bằng sông cửu long, phát triển phương pháp mới, đánh giá hiệu quả ứng dụng trong lĩnh vực tại Việt

• Tác giả: Phan Thị Tuyết Minh
• Người hướng dẫn: Nguyễn Thị Thanh Thủy
• Trường học: Học viện Hành chính Quốc gia
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Năng Lực Của Chủ Tịch Ủy Ban Nhân Dân Xã Tại Đồng Bằng Sông Cửu Long
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CỦA CHỦ TỊCH ỦY BAN NHÂN DÂN XÃ
• 1.1. Những vấn đề chung về Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã
• 1.2. Khái quát về Ủy ban nhân dân xã
• 1.3. Khái niệm, vị trí, vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn, đặc điểm, tiêu chuẩn của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã
• 1.4. Năng lực của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã
• 1.5. Một số khái niệm liên quan
• 1.6. Các yếu tố cấu thành năng lực và cơ sở xây dựng khung năng lực của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã
• 1.7. Tiêu chí đánh giá năng lực của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã
• 1.8. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã
• 1.8.1. Nhóm yếu tố chủ quan
• 1.8.2. Nhóm yếu tố khách quan
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA CHỦ TỊCH UỶ BAN NHÂN DÂN XÃ Ở CÁC TỈNH ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG
• 2.1. Khái quát về đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội và đội ngũ Chủ tịch Uỷ ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long
• 2.1.1. Khái quát về đặc điểm tự nhiên, kinh tế - xã hội
• 2.1.2. Ảnh hưởng các điều kiện tự nhiên và kinh tế - xã hội đến năng lực của Chủ tịch Uỷ ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long
• 2.1.3. Khái quát về đội ngũ Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã
• 2.2. Phân tích thực trạng năng lực của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long
• 2.2.1. Về kiến thức
• 2.2.2. Về kỹ năng
• 2.2.3. Về kết quả thực hiện nhiệm vụ
• 2.3. Đánh giá năng lực của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã các tỉnh Đồng bằng Sông Cửu Long
• 2.3.1. Những hạn chế
• 2.3.2. Nguyên nhân của hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC CHỦ TỊCH UỶ BAN NHÂN DÂN XÃ Ở CÁC TỈNH ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG
• 3.1. Quan điểm hoàn thiện năng lực Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng Sông Cửu Long
• 3.1.1. Hoàn thiện năng lực dựa trên cơ sở quán triệt các quan điểm của Đảng và nhà nước về công tác cán bộ
• 3.1.2. Hoàn thiện năng lực trên cơ sở phù hợp với yêu cầu phát triển của quốc gia và vùng trong điều kiện mới
• 3.1.3. Hoàn thiện năng lực cần giải pháp đồng bộ, phù hợp với tình hình thực tiễn địa phương
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện năng lực Chủ tịch Uỷ ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long
• 3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò, trách nhiệm, bản lĩnh chính trị và trình độ chuyên môn của đội ngũ Chủ tịch UBND xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long
• 3.2.2. Hoàn thiện khung năng lực và khung tiêu chuẩn chức danh đối với Chủ tịch UBND xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long
• 3.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng
• 3.2.4. Tuyển chọn cán bộ quy hoạch đảm nhận vị trí Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã
• 3.2.5. Chế độ chính sách và môi trường làm việc
• 3.2.6. Hoàn thiện hoạt động kiểm tra, đánh giá năng lực làm việc của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Chủ Tịch UBND Xã Tại ĐBSCL

Chủ tịch UBND xã đóng vai trò then chốt trong hệ thống chính quyền địa phương, đặc biệt tại Đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), khu vực có vị trí chiến lược về kinh tế - xã hội. Năng lực của họ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công vụ, chất lượng ban hành và thực thi các quyết định quản lý. Trong bối cảnh hội nhập và phát triển, việc xây dựng đội ngũ Chủ tịch UBND xã giỏi là vô cùng quan trọng. Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh, “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”, nhấn mạnh tầm quan trọng của đội ngũ cán bộ có phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn cao. Do đó, việc nghiên cứu và nâng cao năng lực cán bộ xã ĐBSCL là một yêu cầu cấp thiết để đáp ứng yêu cầu phát triển của địa phương.

1.1. Vai trò và trách nhiệm của Chủ tịch UBND xã

Chủ tịch UBND xã là người trực tiếp triển khai chủ trương, đường lối của Đảng, pháp luật của Nhà nước vào cuộc sống. Họ có trách nhiệm lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành UBND và hoạt động quản lý nhà nước trên địa bàn xã. Để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ, Chủ tịch UBND xã phải có đủ năng lực, trình độ và không ngừng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Các năng lực này cần gắn với kiến thức, kỹ năng, thái độ phù hợp với yêu cầu của vị trí việc làm.

1.2. Đặc điểm tình hình ĐBSCL và yêu cầu năng lực

ĐBSCL là khu vực chiến lược trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời cũng là vùng có nhiều đặc thù về văn hóa, tôn giáo, dân tộc. Điều này đòi hỏi Chủ tịch UBND xã phải có năng lực quản lý đa dạng, am hiểu sâu sắc về địa phương. Tính hiệu quả, hiệu lực và hiện đại trong quản lý hành chính nhà nước được xem là vấn đề cốt lõi để phát huy tiềm năng của khu vực.

II. Thách Thức Về Năng Lực Của Chủ Tịch UBND Xã Ở ĐBSCL

Mặc dù có vai trò quan trọng, năng lực của Chủ tịch UBND xã ở ĐBSCL vẫn còn nhiều bất cập. Kiến thức tin học, ngoại ngữ chưa đảm bảo; kiến thức quản lý hành chính nhà nước còn hạn chế; sự am hiểu về tình hình địa phương chưa tốt. Bên cạnh đó, còn hạn chế về kỹ năng ra quyết định, lập và tổ chức thực hiện kế hoạch, thu thập và xử lý thông tin, giao tiếp. Tình trạng quan liêu, chưa nắm bắt kịp thời tâm tư nguyện vọng của người dân vẫn còn tồn tại. Trong tình hình mới, với những yêu cầu mới xuất hiện, năng lực của một bộ phận không nhỏ Chủ tịch UBND xã ngày càng bộc lộ nhiều hạn chế.

2.1. Hạn chế về kiến thức và kỹ năng chuyên môn

Nhiều Chủ tịch UBND xã còn thiếu kiến thức về quản lý hành chính nhà nước, đặc biệt là trong bối cảnh cải cách hành chính và chuyển đổi số. Kỹ năng ra quyết định, lập kế hoạch, thu thập và xử lý thông tin cũng còn hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Theo Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng, cần tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp có đủ phẩm chất, năng lực và uy tín, ngang tầm nhiệm vụ.

2.2. Thiếu kỹ năng mềm và khả năng thích ứng

Kỹ năng giao tiếp, làm việc với các chủ thể liên quan như doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ, tổ chức chính trị-xã hội và các cơ sở tôn giáo ở địa phương còn yếu. Khả năng thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của môi trường cũng là một thách thức lớn. Năng lực về chính quyền số, hội nhập còn yếu nên ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu quản lý trong thời gian tới.

2.3. Vấn đề về phẩm chất đạo đức và tinh thần trách nhiệm

Một bộ phận không ít Chủ tịch UBND xã vẫn còn tình trạng quan liêu, chưa nắm bắt kịp thời tâm tư nguyện vọng của công chức dưới quyền, của người dân. Trong quản lý, điều hành vẫn còn mang nặng tính mệnh lệnh hành chính, một số còn có thái độ cửa quyền, sách nhiễu, gây phiền hà cho doanh nghiệp, cho người dân. Điều đó đã làm suy giảm phần nào niềm tin của nhân dân đối với Đảng và Nhà nước.

III. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Chủ Tịch UBND Xã Tại ĐBSCL

Để nâng cao năng lực Chủ tịch UBND xã tại ĐBSCL, cần có giải pháp đồng bộ và toàn diện. Trước hết, cần nâng cao nhận thức về vai trò, trách nhiệm, bản lĩnh chính trị và trình độ chuyên môn của đội ngũ Chủ tịch UBND xã. Hoàn thiện khung năng lực và khung tiêu chuẩn chức danh, đồng thời tăng cường đào tạo, bồi dưỡng. Chú trọng tuyển chọn cán bộ quy hoạch, xây dựng chế độ chính sách phù hợp và hoàn thiện hoạt động kiểm tra, đánh giá năng lực.

3.1. Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn

Cần tăng cường đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về quản lý hành chính nhà nước, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề. Đặc biệt, cần chú trọng bồi dưỡng những kỹ năng liên quan đến chuyển đổi số, tài chính công, quản lý tài sản công, quản lý sự thay đổi, quản lý điều hành hội họp. Theo Nghị quyết Trung ương 7 khoá XII, cần xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp đáp ứng tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và khung năng lực theo quy định.

3.2. Hoàn thiện khung năng lực và tiêu chuẩn chức danh

Cần xây dựng khung năng lực chi tiết, rõ ràng, phù hợp với yêu cầu của vị trí Chủ tịch UBND xã. Khung năng lực này cần bao gồm các yếu tố về kiến thức, kỹ năng, thái độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời, cần hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh, đảm bảo tuyển chọn được những người có đủ năng lực và phẩm chất.

3.3. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả

Cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới. Xây dựng chế độ chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo động lực cho cán bộ làm việc. Đồng thời, cần tăng cường kiểm tra, giám sát, đánh giá năng lực cán bộ một cách khách quan, công bằng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Kinh Nghiệm Từ Các Địa Phương Tiên Tiến

Nghiên cứu và học hỏi kinh nghiệm từ các địa phương tiên tiến trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ Chủ tịch UBND xã. Phân tích các mô hình thành công, các giải pháp hiệu quả để áp dụng vào thực tiễn của ĐBSCL. Chú trọng đến việc xây dựng chính quyền điện tử, nâng cao chất lượng dịch vụ công và tăng cường sự tham gia của người dân vào quá trình quản lý nhà nước.

4.1. Mô hình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ hiệu quả

Nghiên cứu các mô hình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ hiệu quả từ các địa phương khác, đặc biệt là các chương trình đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, quản lý, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề. Áp dụng các mô hình này vào thực tiễn của ĐBSCL, đồng thời điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm của địa phương.

4.2. Kinh nghiệm xây dựng chính quyền điện tử và nâng cao chất lượng dịch vụ công

Học hỏi kinh nghiệm từ các địa phương đã thành công trong việc xây dựng chính quyền điện tử và nâng cao chất lượng dịch vụ công. Áp dụng các giải pháp công nghệ thông tin để cải thiện hiệu quả hoạt động của UBND xã, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho người dân trong việc tiếp cận các dịch vụ công.

4.3. Giải pháp thu hút và giữ chân cán bộ giỏi

Nghiên cứu các giải pháp thu hút và giữ chân cán bộ giỏi từ các địa phương khác, đặc biệt là các chính sách về tiền lương, nhà ở, đào tạo và cơ hội thăng tiến. Áp dụng các giải pháp này vào thực tiễn của ĐBSCL, đồng thời tạo môi trường làm việc tốt để cán bộ có thể phát huy hết năng lực.

V. Đánh Giá Năng Lực Chủ Tịch UBND Xã Phương Pháp và Tiêu Chí

Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực Chủ tịch UBND xã một cách khách quan, công bằng và minh bạch. Sử dụng các phương pháp đánh giá đa dạng, bao gồm tự đánh giá, đánh giá từ cấp trên, đánh giá từ đồng nghiệp và đánh giá từ người dân. Xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, phù hợp với yêu cầu của vị trí công tác.

5.1. Phương pháp đánh giá năng lực toàn diện

Sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để có được cái nhìn toàn diện về năng lực của Chủ tịch UBND xã. Tự đánh giá giúp cán bộ tự nhận thức về điểm mạnh, điểm yếu của bản thân. Đánh giá từ cấp trên giúp đánh giá khả năng thực hiện nhiệm vụ. Đánh giá từ đồng nghiệp giúp đánh giá khả năng làm việc nhóm. Đánh giá từ người dân giúp đánh giá mức độ hài lòng của người dân đối với hoạt động của UBND xã.

5.2. Tiêu chí đánh giá năng lực cụ thể và rõ ràng

Xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu và dễ áp dụng. Các tiêu chí này cần bao gồm các yếu tố về kiến thức, kỹ năng, thái độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời, cần có hướng dẫn chi tiết về cách đánh giá từng tiêu chí.

5.3. Sử dụng kết quả đánh giá để cải thiện năng lực

Sử dụng kết quả đánh giá để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của cán bộ. Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với nhu cầu của từng cán bộ. Đồng thời, sử dụng kết quả đánh giá để điều chỉnh chính sách cán bộ, tạo động lực cho cán bộ làm việc.

VI. Tương Lai Của Năng Lực Chủ Tịch UBND Xã Tại ĐBSCL

Trong bối cảnh hội nhập và phát triển, năng lực Chủ tịch UBND xã tại ĐBSCL cần tiếp tục được nâng cao để đáp ứng yêu cầu của thời đại. Chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ cán bộ có tầm nhìn chiến lược, khả năng lãnh đạo, quản lý và khả năng thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của môi trường. Đồng thời, cần tăng cường sự tham gia của người dân vào quá trình quản lý nhà nước, xây dựng chính quyền gần dân, vì dân.

6.1. Xây dựng đội ngũ cán bộ có tầm nhìn chiến lược

Cần đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ có tầm nhìn chiến lược, khả năng dự báo và khả năng hoạch định chính sách. Đội ngũ cán bộ này cần có khả năng nhìn xa trông rộng, dự đoán được những thách thức và cơ hội trong tương lai, từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn.

6.2. Tăng cường sự tham gia của người dân vào quản lý nhà nước

Tạo điều kiện thuận lợi cho người dân tham gia vào quá trình quản lý nhà nước, đặc biệt là trong việc xây dựng và thực hiện các chính sách phát triển kinh tế - xã hội. Lắng nghe ý kiến của người dân, tôn trọng quyền làm chủ của người dân và đảm bảo sự minh bạch, công khai trong hoạt động của chính quyền.

6.3. Phát triển bền vững và ứng phó với biến đổi khí hậu

Nâng cao năng lực cho Chủ tịch UBND xã trong việc quản lý tài nguyên, bảo vệ môi trường và ứng phó với biến đổi khí hậu. ĐBSCL là khu vực chịu ảnh hưởng nặng nề của biến đổi khí hậu, do đó cần có những giải pháp hiệu quả để giảm thiểu tác động tiêu cực và đảm bảo sự phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ chuyên ngành Quản lý công (mã số 9 34 04 03) với đề tài "Năng lực của Chủ tịch Uỷ ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long" được nghiên cứu sinh Phan Thị Tuyết Minh thực hiện tại Học viện Hành chính Quốc gia, dưới sự hướng dẫn khoa học của người hướng dẫn Nguyễn Thị Thanh Thủy, bảo vệ năm 2023 tại Hà Nội.

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Công tác xây dựng đội ngũ cán bộ là nội dung trọng tâm trong các nghị quyết của Đảng Cộng sản Việt Nam, tiêu biểu như Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 Khóa VII, Nghị quyết Trung ương 7 Khóa XII và Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII, trong đó nhấn mạnh yêu cầu xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp đáp ứng tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và khung năng lực. Trong hệ thống chính quyền địa phương ba cấp, Ủy ban nhân dân (UBND) cấp xã là cấp chính quyền cơ sở gần dân nhất; Chủ tịch UBND xã giữ vai trò người đứng đầu, trực tiếp triển khai chính sách và quản lý nhà nước trên địa bàn nông thôn.

Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) giữ vị trí chiến lược về an ninh lương thực và sản xuất nông sản, đồng thời mang những đặc thù riêng biệt: mặt bằng học vấn được đánh giá thấp hơn bình quân cả nước; có sự hiện diện của các tôn giáo đặc thù (Phật giáo Hòa Hảo, Đạo Dừa); đa dạng văn hóa tộc người (Kinh, Khmer, Chăm, Hoa/Tiều) cùng lối sống Nam Bộ hình thành từ tiến trình khai phá. Tuy nhiên, năng lực thực tế của đội ngũ Chủ tịch UBND xã tại đây còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế về kiến thức quản lý hành chính, ngoại ngữ, tin học, kỹ năng ra quyết định, giải quyết xung đột, quan hệ công chúng, tôn giáo và sự thích ứng với chính quyền số. Các công trình trước đây tại ĐBSCL chủ yếu nghiên cứu công tác đào tạo cán bộ chung, cải cách hành chính, phong cách lãnh đạo hoặc công chức chuyên môn, chưa có nghiên cứu độc lập xây dựng khung năng lực chuyên biệt cho chức danh Chủ tịch UBND xã.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận án là làm rõ cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng năng lực của Chủ tịch UBND xã tại các tỉnh ĐBSCL, từ đó xác lập các quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện năng lực của đội ngũ này phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn đến năm 2030.

Luận án thực hiện 04 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài để xác định hướng nghiên cứu và khoảng trống học thuật.
2. Hệ thống hóa, làm rõ cơ sở lý luận và xây dựng khung lý thuyết về năng lực của Chủ tịch UBND xã.
3. Phân tích thực trạng năng lực của Chủ tịch UBND xã ở các tỉnh ĐBSCL giai đoạn 2016-2021, chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế.
4. Đề xuất quan điểm và hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện năng lực của Chủ tịch UBND xã ở các tỉnh ĐBSCL giai đoạn 2022-2030.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của Chủ tịch UBND xã.
• Phạm vi nội dung: Nghiên cứu năng lực theo cấu trúc gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn.
• Phạm vi không gian: Khảo sát tại 12 tỉnh thuộc vùng ĐBSCL (Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Trà Vinh, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang, Kiên Giang, Hậu Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau). Thành phố Cần Thơ không thuộc đối tượng khảo sát do mang đặc thù đơn vị hành chính cấp đô thị trực thuộc trung ương.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2016 - 2021; các định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn 2022 - 2030.

Câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu

Luận án đặt ra 04 câu hỏi nghiên cứu:

1. Cấu trúc khung năng lực của Chủ tịch UBND xã bao gồm những yếu tố nào?
2. Năng lực của Chủ tịch UBND xã chịu ảnh hưởng bởi những yếu tố nào?
3. Năng lực của Chủ tịch UBND xã ở các tỉnh ĐBSCL hiện nay như thế nào?
4. Cần làm gì để hoàn thiện năng lực của Chủ tịch UBND xã ở các tỉnh ĐBSCL để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong những năm tới?

Tương ứng với các câu hỏi, luận án đưa ra 04 giả thuyết nghiên cứu:

• Giả thuyết 1: Khung năng lực của Chủ tịch UBND xã gồm ba thành tố cốt lõi là kiến thức, kỹ năng và thái độ, được xem xét theo các cấp độ năng lực khác nhau.
• Giả thuyết 2: Năng lực của Chủ tịch UBND xã chịu sự tác động đồng thời của nhóm yếu tố chủ quan (động cơ làm việc, khả năng tự học rèn luyện, kinh nghiệm công tác) và nhóm yếu tố khách quan (đặc tính cư dân, bối cảnh cải cách hành chính, mức độ ứng dụng công nghệ thông tin, công tác quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, chế độ đãi ngộ).
• Giả thuyết 3: So với yêu cầu của khung năng lực chuẩn, năng lực của Chủ tịch UBND xã ở các tỉnh ĐBSCL hiện nay còn khoảng cách, đặc biệt thiếu hụt các kỹ năng quản lý điều hành phục vụ cải cách hành chính và chuyển đổi chính quyền số.
• Giả thuyết 4: Hoàn thiện năng lực Chủ tịch UBND xã tại ĐBSCL đòi hỏi triển khai đồng bộ các giải pháp về nhận thức, tiêu chuẩn chức danh, đào tạo bồi dưỡng kỹ năng mới, quy hoạch tuyển chọn, chế độ chính sách và kiểm tra đánh giá năng lực.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Tổng quan nghiên cứu trong luận án được tổ chức theo 03 nhóm nội dung chính:

Nhóm 1: Các công trình nghiên cứu về năng lực và khung năng lực

• Công trình quốc tế: Thuật ngữ năng lực khởi nguồn từ nghiên cứu của David C. McClelland (1973) khi đề xuất kiểm tra năng lực thay vì kiểm tra trí thông minh. Tiếp đó, Boam và Sparrow (1992), Spencer (1993), Parry (1996) định hình năng lực là tập hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ giúp đạt hiệu suất công việc vượt trội. Các công trình của Rodriguez (2002), Erik Ellström (2008), Geoff Ryan (2008), Lakstigala và Balina (2019), cùng tài liệu của Cục Quản lý Nhân sự Hoa Kỳ (OPM), Bộ Năng lượng Hoa Kỳ và Khung năng lực Dịch vụ Công Dân sự Anh (Civil Service HR, 2019) đã hệ thống hóa các bước xây dựng mô hình năng lực trong khu vực công.
• Công trình trong nước: Đề tài cấp Bộ do Lê Chi Mai làm chủ nhiệm (2014) làm rõ lý luận khung năng lực thực thi công vụ; ấn phẩm của Lê Quân và cộng sự (2016) xây dựng khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công gồm 06 nhóm; nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hải (2018), Trịnh Văn Khánh (2018), Phạm Đức Toàn và Đào Thị Thanh Thủy (2021), Lê Bá Khánh Trình (2018) phân tích cấu trúc KSA (Knowledge - Skills - Attitudes) và yêu cầu quản lý công chức theo năng lực.

Nhóm 2: Nghiên cứu về năng lực của người đứng đầu chính quyền địa phương

• Nghiên cứu quốc tế: Cẩm nang dành cho thị trưởng tại Macedonia (2005), nghiên cứu của Rapport và cộng sự (2015), Plummer và cộng sự, khung năng lực của Hội đồng thành phố Glasgow (15 năng lực chia 3 nhóm), nghiên cứu của Arnold và cộng sự (2011 - SDC), Avellaneda và Gomes (2020) về chất lượng thị trưởng ở Brazil.
• Nghiên cứu trong nước: Các ấn phẩm của Bùi Thị Ngọc Mai, Nguyễn Thị Hà và Lê Văn Hòa (2012); luận án tiến sĩ của Đinh Ngọc Giang (2010) về chuẩn hóa Chủ tịch UBND xã vùng Đồng bằng sông Hồng; luận án tiến sĩ của Hồ Ngọc Trường (2012) về phong cách Chủ tịch UBND xã tại ĐBSCL; tài liệu dự án NAPA-SDC (2014); các bài báo của Ngô Thành Can và Dương Đình Thảo (2016), Nguyễn Thị Huyền Trang (2019), Hà Thị Hoa (2020).

Nhóm 3: Nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến năng lực người đứng đầu chính quyền địa phương

Các nghiên cứu của Trung tâm Châu Âu về Quản lý Chính sách Phát triển (ECDPM, 2006) tại Philippines chỉ ra 4 nhóm yếu tố (bối cảnh ngoài, các bên liên quan, đặc điểm bên trong, sự can thiệp ngoài); nghiên cứu của Mauher và Smokvina (2006) làm rõ tác động của quá trình chuyển đổi số tới năng lực quản trị địa phương.

Khoảng trống nghiên cứu luận án lựa chọn

Các công trình trước đây đã làm sáng tỏ nhiều khía cạnh lý luận chung về năng lực và đào tạo cán bộ cơ sở, tuy nhiên chưa có công trình nào thiết kế một khung năng lực hoàn chỉnh, có định lượng cấp độ cho chức danh Chủ tịch UBND xã phù hợp với các đặc thù kinh tế, văn hóa, xã hội của vùng ĐBSCL trong bối cảnh chuyển đổi số và xây dựng nông thôn mới. Luận án lựa chọn tiếp cận mô hình KSA để giải quyết khoảng trống này.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung phân tích

Luận án tiếp cận khái niệm năng lực là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để cá nhân thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Năng lực của Chủ tịch UBND xã là khả năng sử dụng tổng hợp các yếu tố kiến thức, kỹ năng, thái độ vào quá trình thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn theo luật định.

Khung năng lực do tác giả đề xuất được cấu trúc theo 3 nhóm hợp phần với 87 tiêu chí đánh giá, gắn với 5 cấp độ làm chủ năng lực kế thừa từ mô hình của Lê Quân (2016):

• Cấp độ 1 (Sơ cấp): Vận dụng được trong trường hợp đơn giản khi có hướng dẫn.
• Cấp độ 2 (Cơ bản): Vận dụng được trong các trường hợp thường gặp có khó khăn nhất định khi có hướng dẫn.
• Cấp độ 3 (Tương đối vững chắc): Vận dụng độc lập trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn.
• Cấp độ 4 (Sâu rộng): Vận dụng trong các tình huống mới, có biến động và có khả năng hướng dẫn người khác đạt cấp độ 3.
• Cấp độ 5 (Chuyên gia): Vận dụng xuất sắc trong các tình huống phức tạp và đề xuất được phương pháp mới.

Phương pháp nghiên cứu thực tế

Luận án kết hợp phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử cùng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (định tính kết hợp định lượng):

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: Phân tích các văn bản quy phạm pháp luật, báo cáo hành chính và công trình nghiên cứu đã công bố.
• Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi (tiến hành qua 2 đợt):
  • Đợt 1 (Xây dựng khung năng lực): Khảo sát 630 phiếu tại 6 tỉnh (An Giang, Đồng Tháp, Kiên Giang, Sóc Trăng, Hậu Giang, Cà Mau - 100 phiếu/tỉnh) và 30 chuyên gia nghiên cứu. Bảng hỏi ban đầu gồm 99 tiêu chí (22 kiến thức, 60 kỹ năng, 17 thái độ). Kết quả có 54 tiêu chí đạt mức tán thành 94%, sau đó được tác giả tổng hợp và chuẩn hóa thành 87 tiêu chí chính thức (10 kiến thức, 63 kỹ năng, 14 thái độ) cùng các tiêu chí thực hiện nhiệm vụ.
  • Đợt 2 (Khảo sát thực trạng năng lực): Khảo sát tại 36 xã thuộc 12 tỉnh ĐBSCL. Không khảo sát các xã áp dụng mô hình Bí thư đồng thời là Chủ tịch UBND xã để đảm bảo tính khách quan trong đánh giá chéo. Tổng số phiếu phát ra là 882 phiếu, thu về 830 phiếu, số phiếu hợp lệ đưa vào xử lý là 800 phiếu (tỷ lệ phản ánh khoảng 2/3 tổng số Chủ tịch UBND xã của 12 tỉnh).

STT	Tỉnh	Số xã khảo sát	Bí thư xã (phát ra)	Chủ tịch UBND xã (phát ra)	CBCC xã (phát ra)	Tổng số phiếu phát ra
1	Long An	161	24	24	48	96
2	Tiền Giang	143	21	21	43	85
3	Bến Tre	142	23	23	45	91
4	Trà Vinh	85	13	13	25	51
5	Vĩnh Long	87	16	16	31	63
6	Đồng Tháp	115	36	36	72	144
7	An Giang	116	24	24	49	97
8	Kiên Giang	116	18	18	37	73
9	Hậu Giang	51	12	12	23	47
10	Sóc Trăng	80	14	14	26	54
11	Bạc Liêu	49	8	8	16	32
12	Cà Mau	82	12	12	25	49
Tổng	12 tỉnh	1.227	221	221	440	882

Cơ cấu mẫu hợp lệ gồm 200 phiếu Bí thư xã, 200 phiếu tự đánh giá của Chủ tịch UBND xã và 400 phiếu đánh giá từ công chức cấp dưới. Dữ liệu định lượng được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS.

• Phương pháp phỏng vấn sâu: Phỏng vấn bán cấu trúc 36 cá nhân lựa chọn ngẫu nhiên, gồm 12 Chủ tịch UBND huyện, 12 Bí thư Đảng ủy xã và 12 công chức chuyên môn cấp xã nhằm thu thập dữ liệu định tính giải thích nguyên nhân thực trạng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Chương 1 hệ thống hóa các nghiên cứu trong nước và quốc tế về ba mảng: lý thuyết năng lực và khung năng lực; năng lực của người đứng đầu chính quyền địa phương và chính quyền cơ sở; các yếu tố chi phối năng lực thực thi công vụ. Tác giả phân tích những kết quả nghiên cứu đã đạt được, chỉ ra điểm hạn chế trong việc áp dụng mô hình khung năng lực vào quản lý công chức cấp xã tại Việt Nam, từ đó xác lập hướng đi của luận án là tiếp cận mô hình KSA kết hợp đánh giá kết quả thực thi nhiệm vụ theo 5 cấp độ chuẩn.

Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã

Chương này làm rõ địa vị pháp lý của UBND xã là cơ quan hành chính nhà nước thẩm quyền chung ở nông thôn, vừa chịu sự giám sát của HĐND xã, vừa chịu sự chỉ đạo trực tiếp của UBND cấp huyện. Chủ tịch UBND xã là cán bộ chuyên trách đứng đầu UBND xã, mang tính chất kép: vừa là thành viên chịu trách nhiệm trong tập thể UBND, vừa chịu trách nhiệm cá nhân đối với các thẩm quyền được phân cấp.

Chương 2 luận giải các đặc điểm hoạt động của Chủ tịch UBND xã: chịu sự lãnh đạo của tổ chức Đảng; gắn liền với đặc thù kinh tế, tôn giáo, phong tục tập quán địa phương; gần dân và giữ vai trò trung tâm trong công tác dân vận. Luận án xây dựng khung năng lực chuẩn gồm 87 tiêu chí phân bổ trong 3 nhóm:

• Nhóm kiến thức (10 tiêu chí): Pháp luật, quản lý hành chính, kinh tế - xã hội địa phương, chuyên môn nghiệp vụ.
• Nhóm kỹ năng (63 tiêu chí): Lập kế hoạch, ra quyết định, tổ chức bộ máy, giao tiếp, xử lý thông tin, dân vận, làm việc trong môi trường số, quản lý sự thay đổi.
• Nhóm thái độ (14 tiêu chí): Bản lĩnh chính trị, tinh thần trách nhiệm, tính công tâm, tôn trọng nhân dân, đạo đức công vụ.

Ngoài ra, chương 2 phân tích 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực: nhóm chủ quan (động cơ, tự học tập rèn luyện, kinh nghiệm) và nhóm khách quan (đặc điểm dân cư, cải cách hành chính, công nghệ thông tin, công tác quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng, chế độ đãi ngộ).

Cấp độ	Tên gọi	Mô tả năng lực theo khung chuẩn
1	Sơ cấp	Vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản nếu có hướng dẫn.
2	Cơ bản	Vận dụng được năng lực trong trường hợp có khó khăn nhất định nhưng chủ yếu là trường hợp thường gặp, cần có hướng dẫn.
3	Tương đối vững chắc	Vận dụng độc lập năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn.
4	Sâu rộng	Vận dụng năng lực trong tình huống mới hoặc có thay đổi; có khả năng hướng dẫn người khác phát triển lên cấp độ 3.
5	Chuyên gia	Vận dụng năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp; có khả năng đề xuất phương pháp và cách tiếp cận mới hiệu quả hơn.

Chương 3: Thực trạng năng lực của Chủ tịch Uỷ ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long

Chương 3 trình bày các dữ liệu thực nghiệm về cơ cấu đội ngũ Chủ tịch UBND xã tại 12 tỉnh ĐBSCL (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, lý luận chính trị, tin học) và phân tích sâu mức độ đáp ứng năng lực trên 85 tiêu chí cụ thể cùng 7 tiêu chí thực hiện nhiệm vụ quyền hạn.

Kết quả đánh giá tổng hợp từ 3 nhóm chủ thể (Bí thư xã, tự đánh giá của Chủ tịch UBND xã, CBCC cấp dưới) cho thấy:

• Về kiến thức: Đội ngũ cơ bản nắm vững đường lối, chính sách và pháp luật chung, am hiểu địa bàn công tác; tuy nhiên kiến thức quản lý nhà nước chuyên sâu, tài chính công, đất đai, môi trường và kiến thức về chuyển đổi số còn nhiều lỗ hổng.
• Về kỹ năng: Kỹ năng điều hành công việc truyền thống đạt mức trung bình khá; tuy nhiên các kỹ năng then chốt như ra quyết định trong tình huống phức tạp, thu thập và xử lý dữ liệu số, kỹ năng đối thoại với doanh nghiệp và tổ chức tôn giáo, kỹ năng quản lý sự thay đổi và chuyển đổi mô hình chính quyền điện tử sang chính quyền số còn nhiều hạn chế.
• Về thái độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ: Đa số giữ vững phẩm chất chính trị, nhiệt tình công tác, gắn bó với dân; tuy nhiên một bộ phận vẫn duy trì phương thức quản lý mệnh lệnh hành chính, hành vi quan liêu, chưa thực sự linh hoạt trong giải quyết thủ tục cho người dân và doanh nghiệp.

Luận án chỉ ra nguyên nhân của hạn chế:

• Nguyên nhân khách quan: Xuất phát điểm kinh tế - xã hội vùng còn thấp; công tác quy hoạch nguồn cán bộ thiếu tính liên thông; chương trình đào tạo bồi dưỡng chưa bám sát chuẩn đầu ra vị trí việc làm; chế độ đãi ngộ và môi trường công tác tại cấp cơ sở chưa tạo động lực đột phá.
• Nguyên nhân chủ quan: Ý thức tự học tập, rèn luyện kỹ năng mới của một bộ phận Chủ tịch xã chưa cao; tâm lý ngại thay đổi, ngại tiếp cận công nghệ mới và sức ỳ trong tác phong lãnh đạo truyền thống.

Chương 4: Quan điểm và giải pháp hoàn thiện năng lực Chủ tịch Uỷ ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long

Chương 4 xác định 03 quan điểm chỉ đạo: (1) Quán triệt đường lối, chủ trương của Đảng và Nhà nước về công tác cán bộ; (2) Phù hợp với yêu cầu phát triển của quốc gia và vùng ĐBSCL trong bối cảnh mới; (3) Triển khai giải pháp đồng bộ, thích ứng với điều kiện thực tiễn địa phương.

Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 06 nhóm giải pháp thực thi cho giai đoạn 2022 - 2030:

1. Nâng cao nhận thức về vai trò, trách nhiệm, bản lĩnh chính trị và trình độ chuyên môn của đội ngũ Chủ tịch UBND xã.
2. Hoàn thiện khung năng lực và khung tiêu chuẩn chức danh đối với Chủ tịch UBND xã tại các tỉnh ĐBSCL làm căn cứ pháp lý thống nhất.
3. Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng: Chuyển từ trang bị kiến thức hành chính thuần túy sang bồi dưỡng theo kỹ năng vị trí việc làm; chú trọng kỹ năng làm việc trong môi trường số, quản lý sự thay đổi, quản trị tài chính - tài sản công và điều hành hội họp.
4. Đổi mới quy trình tuyển chọn, tạo nguồn và quy hoạch cán bộ đảm nhận chức danh Chủ tịch UBND xã, mở rộng liên thông cán bộ giữa các cấp.
5. Cải thiện chế độ chính sách đãi ngộ, tiền lương, phụ cấp và tạo dựng môi trường làm việc dân chủ, hiện đại nhằm giữ chân nguồn nhân lực chất lượng.
6. Hoàn thiện hoạt động kiểm tra, đánh giá năng lực thực thi công vụ của Chủ tịch UBND xã định kỳ dựa trên kết quả đầu ra và sự hài lòng của người dân, doanh nghiệp.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

• Hệ thống hóa và làm sáng tỏ khái niệm năng lực, khung năng lực của người đứng đầu chính quyền cơ sở nông thôn (Chủ tịch UBND xã) theo hướng tiếp cận KSA tích hợp với kết quả thực thi chức năng, nhiệm vụ.
• Thiết kế khung năng lực cụ thể cho chức danh Chủ tịch UBND xã gồm 87 tiêu chí (10 kiến thức, 63 kỹ năng, 14 thái độ) kèm bảng mô tả 5 cấp độ chuẩn, bổ sung các năng lực mới phù hợp thời kỳ chuyển đổi số như kỹ năng làm việc trong môi trường số và kỹ năng quản lý sự thay đổi.

Đóng góp về mặt thực tiễn

• Cung cấp bộ cơ sở dữ liệu định lượng và định tính toàn diện về thực trạng năng lực của đội ngũ Chủ tịch UBND xã tại 12 tỉnh ĐBSCL qua khảo sát 800 mẫu hợp lệ và 36 phỏng vấn sâu.
• Kết quả nghiên cứu và bộ tiêu chí 87 năng lực là công cụ tham khảo trực tiếp cho các cấp ủy Đảng, Sở Nội vụ và UBND cấp huyện tại vùng ĐBSCL trong công tác đánh giá thực thi công vụ, quy hoạch nguồn cán bộ, xây dựng đề án vị trí việc làm hoặc tổ chức thi tuyển chức danh lãnh đạo cấp cơ sở.
• Hệ thống giải pháp đề xuất cung cấp luận cứ khoa học để hoàn thiện chương trình bồi dưỡng theo ngạch bậc và chức danh của hệ thống Học viện Hành chính Quốc gia và các trường chính trị tỉnh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi không gian: Luận án không tiến hành khảo sát tại địa bàn Thành phố Cần Thơ do đây là đô thị trực thuộc trung ương, chỉ tập trung dữ liệu tại 12 đơn vị hành chính cấp tỉnh thuộc vùng ĐBSCL.
• Hạn chế về đối tượng khảo sát: Nhằm đảm bảo tính khách quan của việc đánh giá chéo giữa các chủ thể (Bí thư cấp ủy và Chủ tịch chính quyền), luận án chủ động loại trừ các xã đang thí điểm mô hình Bí thư Đảng ủy đồng thời là Chủ tịch UBND xã.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tiếp tục mở rộng nghiên cứu, đánh giá năng lực của người đứng đầu chính quyền cấp xã đối với mô hình nhất thể hóa (Bí thư kiêm Chủ tịch UBND) khi điều kiện phương pháp cho phép; kiểm chứng và hiệu chỉnh thang đo 87 tiêu chí năng lực trong thực tế áp dụng tại các cơ quan chuyên môn và trường chính trị địa phương.

Giá trị tham khảo

• Đối với cơ quan quản lý nhà nước và cấp ủy địa phương (Bộ Nội vụ, UBND và Sở Nội vụ 12 tỉnh ĐBSCL, UBND cấp huyện): Cung cấp khung năng lực 87 tiêu chí làm công cụ chuẩn hóa tiêu chuẩn chức danh, phục vụ đánh giá năng lực thực tế, xây dựng đề án vị trí việc làm, quy hoạch và thi tuyển chức danh Chủ tịch UBND xã.
• Đối với cơ sở đào tạo, bồi dưỡng (Học viện Hành chính Quốc gia, các trường chính trị tỉnh, thành phố): Cung cấp căn cứ thực tiễn để biên soạn giáo trình, đổi mới chương trình bồi dưỡng kỹ năng số, quản trị sự thay đổi và quản lý tài chính công cho công chức cấp xã.
• Đối với nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên: Là tài liệu tham khảo chuyên khảo trong các chuyên ngành Quản lý công, Chính sách công, Xây dựng chính quyền địa phương và Quản trị nguồn nhân lực khu vực công.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung năng lực do luận án đề xuất có cấu trúc và số lượng tiêu chí như thế nào?

Khung năng lực của Chủ tịch UBND xã ở các tỉnh ĐBSCL được cấu trúc thành 87 tiêu chí cụ thể thuộc 3 nhóm hợp phần: Nhóm kiến thức gồm 10 tiêu chí; Nhóm kỹ năng gồm 63 tiêu chí; Nhóm thái độ gồm 14 tiêu chí. Ngoài ra, khung còn tích hợp 7 tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn theo 5 cấp độ làm chủ năng lực.

2. Dữ liệu thực trạng của luận án được thu thập với quy mô mẫu và kỹ thuật phân tích nào?

Dữ liệu khảo sát thực trạng (đợt 2) được thu thập tại 36 xã thuộc 12 tỉnh ĐBSCL với 882 phiếu phát ra, thu về 800 phiếu hợp lệ (gồm 200 Bí thư xã, 200 Chủ tịch UBND xã, 400 CBCC xã cấp dưới), xử lý bằng phần mềm SPSS. Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 36 người (12 Chủ tịch UBND huyện, 12 Bí thư xã, 12 công chức xã).

3. Vì sao luận án không khảo sát tại Thành phố Cần Thơ và các xã nhất thể hóa chức danh Bí thư kiêm Chủ tịch UBND?

Thành phố Cần Thơ là đô thị loại đặc biệt/trực thuộc trung ương không nằm trong phạm vi khảo sát các tỉnh ĐBSCL của luận án. Các xã thực hiện mô hình Bí thư đồng thời là Chủ tịch UBND xã không được đưa vào khảo sát để bảo đảm tính khách quan, do Bí thư xã (cấp trên về Đảng) và bản thân Chủ tịch UBND xã là một người, không thể thực hiện đánh giá chéo.

4. Các cấp độ năng lực trong luận án được phân chia như thế nào?

Luận án áp dụng thang đo 5 cấp độ của Lê Quân (2016): Cấp độ 1 - Sơ cấp (làm việc đơn giản cần hướng dẫn); Cấp độ 2 - Cơ bản (làm việc thường gặp có khó khăn cần hướng dẫn); Cấp độ 3 - Tương đối vững chắc (làm việc độc lập phần lớn tình huống thường gặp); Cấp độ 4 - Sâu rộng (xử lý tình huống mới/thay đổi và đào tạo người khác); Cấp độ 5 - Chuyên gia (xử lý tình huống phức tạp và sáng tạo cách tiếp cận mới).

5. Luận án đề xuất những kỹ năng mới nào cần bổ sung cho Chủ tịch UBND xã ĐBSCL?

Luận án nhấn mạnh việc bồi dưỡng các kỹ năng mới đáp ứng bối cảnh mới, bao gồm: Kỹ năng làm việc trong môi trường số (chính quyền số); Kỹ năng quản lý sự thay đổi; Kỹ năng quản lý tài chính công và tài sản công; Kỹ năng làm việc với doanh nghiệp, cơ sở tôn giáo và tổ chức phi chính phủ; Kỹ năng điều hành hội họp và xử lý khủng hoảng truyền thông.

Kết luận

Luận án tiến sĩ "Năng lực của Chủ tịch Uỷ ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long" của tác giả Phan Thị Tuyết Minh đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc xác lập khung lý thuyết KSA 87 tiêu chí và đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ tại 12 tỉnh ĐBSCL giai đoạn 2016-2021. Công trình chỉ ra rõ nét những khoảng trống về kỹ năng số, quản trị sự thay đổi và năng lực thích ứng với các đặc thù kinh tế - tôn giáo - văn hóa bản địa của người đứng đầu chính quyền cơ sở nông thôn. Hệ thống 06 nhóm giải pháp cùng khung tiêu chuẩn năng lực đề xuất có giá trị thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học cho công tác quy hoạch, đào tạo và quản lý công chức lãnh đạo cấp cơ sở vùng ĐBSCL đến năm 2030.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến Luận án. Cơ sở lý luận về năng lực của Chủ tịch Uỷ ban nhân dân xã. Thực trạng năng lực của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long.

Quan điểm và giải pháp hoàn thiện năng lực của Chủ tịch Ủy ban nhân dân xã ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1. Tổng quan những công trình nghiên cứu 1. Các công trình nghiên cứu về năng lực và khung năng lực 1.

Những công trình nghiên cứu ở nước ngoài Thuật ngữ năng lực (Competence) xuất hiện năm 1973 trong bài viết “Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”” (Kiểm tra năng lực hơn là sự thông minh) của David C. Ông cho rằng cần kiểm nghiệm, đánh giá năng lực hơn là đơn thuần kiểm tra trí thông minh trong công tác tuyển dụng. Tác giả chỉ ra sự cần thiết tích hợp thái độ và các thuộc tính cá nhân vào năng lực. Một yếu tố khác của năng lực như sự nhạy cảm, tư duy tích cực với tính đa dạng, giao thoa văn hoá hay kỹ năng quản lý tạo ra sự khác biệt giữa những người hoàn thành tốt công việc với những người khác.

Mặc dù không đưa ra một định nghĩa rõ ràng, nhưng qua nội dung bài viết cho thấy tác giả tiếp cận năng lực trên cơ sở tổng hợp các yếu tố cần thiết để hoàn thành một công việc được giao [112, tr. Từ đó, đến nay, việc quản lý nhân lực theo năng lực đã được áp dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia. Cách tiếp cận năng lực trong môi trường tổ chức đã bắt đầu từ thập niên 1970 và nhanh chóng được sử dụng rộng rãi [106]. Theo Hondeghem và cộng sự, quản lý theo năng lực trong khu vực công xuất hiện ở Hoa Kỳ và Anh vào những năm 1980 cùng với trào lưu Quản lý công mới ở Anh và phong trào tái tạo lại chính phủ ở Hoa Kỳ.

Cuối những năm 1990, quản lý nhân sự theo năng lực đã phát triển rực rỡ trong khu vực công. Năm 1999, quản lý theo năng lực đã xuất hiện trong chính quyền trung ương của Úc, Bỉ, Hàn Quốc. Ở hầu hết các quốc gia phát triển, quản lý theo năng lực đã được đưa vào như một phần trong công cuộc cải cách vai trò của nhà nước và nền công vụ. Trên thực tế hầu hết các nước Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) đều có khái niệm năng lực riêng của mình, trong đó có thể gồm nhiều chi tiết chung.

Úc, Bỉ, Canada, Hàn Quốc, Hà Lan và Hoa Kỳ coi năng lực như một tính chất hành vi có thể quan sát được. Các thuộc tính như kiến thức, kỹ năng, thái độ các tính chất cá nhân khác là những yếu tố cơ bản của năng lực. Một số quốc gia OECD đưa ra quan điểm năng lực có liên quan đến hiệu suất thực thi cao, hiệu quả hoặc hiệu suất thực thi theo một tiêu chuẩn quy định. 11 Cùng với thực tiễn trên, đã xuất hiện nhiều công trình nghiên cứu có quy mô lớn nhỏ khác nhau về năng lực và khung năng lực.

Nội dung của các công trình đó đề cập đến nhiều vấn đề như khái niệm năng lực, KNL, sự cần thiết của việc quản lý nhân sự bằng năng lực, cơ sở xây dựng KNL, các nhân tố tác động đến năng lực, v.v… Trong Luận án này, tác giả sẽ cố gắng hệ thống những công trình đó ở mức độ khái quát nhất có thể. Năm 1992, công trình Designing and achieving competency:a competency-based approach to developing people and organizations (Thiết kế và đạt được năng lực: một cách tiếp cận dựa trên năng lực để phát triển con người và tổ chức) của hai tác giả Rosemary Boam và Paul Sparrow cho rằng năng lực là một tập hợp các biểu hiện hành vi gắn với một vị trí công việc để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của vị trí đó ở mức độ thành thạo [92]. Năm 1993, trong công trình Competence at work: Models for Superior Performance (Năng lực trong công việc: Mô hình cho hiệu suất vượt trội), Spencer, L.M cho rằng năng lực là khả năng một cá nhân thực thi được những yêu cầu kỹ năng bắt buộc đối với một công việc cụ thể [122]. Năm 1996, trong công trình Just What Is a Competency? (And Why Should You Care?) (Năng lực là gì? Và tại sao bạn phải quan tâm?), Parry cho rằng năng lực là tập hợp kiến thức, kỹ năng và thái độ có khả năng ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành công việc của cá nhân.

Năng lực có thể được đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng [114, tr. công bố bài viết “Competency based management: a review of systems and approaches” (Quản lý dựa trên năng lực: xem xét các hệ thống và phương pháp tiếp cận). Có thể nói đây là một bài viết khái lược, có tính chất hệ thống về định nghĩa năng lực, khung năng lực, phát triển mô hình năng lực, phân tích hệ thống quản lý nhân lực, gợi ý những chỉ dẫn. Mục đích của bài viết là xem xét các khái niệm chính của quản lý năng lực và đề xuất phương pháp phát triển phương pháp năng lực [102].

Bài viết,“Competence Development in the Workplace: Concepts, Strategies and Effects” (Phát triển năng lực tại nơi làm việc: khái niệm, chiến lược và kết quả) của Erik Ellström, P., công bố năm 2008 [103, tr5- 20] trình bày đánh giá nghiên cứu về các chiến lược phát triển năng lực trong các tổ chức, các điều kiện tiên quyết và ảnh hưởng của chúng. Cụ thể hơn, bài 12 viết hướng tới giải quyết ba câu hỏi: (i) Tại sao các tổ chức đầu tư vào phát triển năng lực? (ii) Thực tế có thể đạt được những hiệu quả nào thông qua phát triển năng lực? (iii) Đặc điểm của các chiến lược phát triển năng lực thành công trong tổ chức là gì? Trước khi những câu hỏi này được giải quyết, các quan điểm khác nhau về ý nghĩa của các khái niệm năng lực và phát triển năng lực được trình bày và thảo luận. Trong công trình Competency Framework 2012 – 2017 (Khung năng lực 2012-2017) do tổ chức Nguồn nhân lực Dân sự (Civil Service human resource- Anh) công bố năm 2019 đưa quan điểm năng lực là những kỹ năng, kiến thức và hành vi dẫn đến việc thực hiện thành công. Khung năng lực phác thảo 10 năng lực, được nhóm thành 3 nhóm: Định hướng; Thu hút mọi người và mang lại kết quả.

Đối với mỗi năng lực đều có phần mô tả ý nghĩa của nó trong thực tế và một số ví dụ về các hành vi hiệu quả và không hiệu quả ở mọi cấp độ [99]. Ý nghĩa, tầm quan trọng của việc quản lý nhân lực theo năng lực đã được để cập ở nhiều công trình nghiên cứu, trong đó không thể không kể đến bài viết “The importance of improving the competence of employees in the 21st century” (Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực của nhân viên trong thế kỷ 21) của hai tác giả Ineta Lakstigala và Signe Balina công bố năm 2019. Bài viết khẳng định để nâng cao chất lượng, hiệu quả, phát triển tư duy, tri thức sáng tạo, thích ứng với sự phát triển và yêu cầu của thế kỷ XXI - kỷ nguyên toàn cầu hoá và phát triển của CNTT, cần thường xuyên nâng cao năng lực cá nhân và năng lực nghề nghiệp. Đồng thời, cần phải chuẩn bị rằng những công việc mới sẽ được tạo ra trong tương lai, nơi sẽ cần đến những kỹ năng và kiến thức mới.

Do đó, điều quan trọng là phải tập trung vào việc phát triển các kỹ năng mới trong suốt cuộc đời trong quá trình học tập [110]. Đề cập tới việc phát triển năng lực, có một số công trình tiêu biểu sau: Năm 2002, bài viết “Developing competency models to promote integrated human resource practices” (Phát triển các mô hình năng lực để thực hành nguồn nhân lực tổng hợp) của nhóm tác giả Rodriguez, D.K được công bố. Nội dung bài viết phân tích mô hình năng lực của Cục Quản lý nhân sự Mỹ (OPM), khẳng đinh rằng, bằng cách kết hợp năng lực vào các phương pháp phân tích công việc, Cục quản lý nhân sự Mỹ đã phát triển các mô hình năng lực để áp 13 dụng vào công việc quản lý nhân sự. Tác giả Geoff Ryan (đại diện tổ chức năng lực quốc tế châu Âu) có bài viết: “Improving Competencies: a six – step plan” (Nâng cao năng lực: kế hoạch 6 bước) chỉ ra 6 bước để phát triển năng lực.

Bước 1: Xác định các công việc chính hoặc quan trọng; Bước 2: Xác định độ lệch chuẩn của hiệu suất; Bước 3: Xác định các yếu tố con người làm cơ sở để thay đổi hiệu suất; Bước 4: Phát triển các trường hợp kinh doanh; Bước 5: Tiến hành đánh giá nhân viên; Bước 6: Phát triển, thực hiện và giám sát chiến lược nhân tài [120]. Mufamadi cho rằng năng lực bao gồm năng lực tổng quát, năng lực nghề nghiệp, và năng lực thương lượng. Năng lực tổng quát là năng lực chung cho các nhà quản lý. Năng lực nghề nghiệp là năng lực chuyên môn để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ cụ thể.

Năng lực thương lượng phản ánh qua mối quan hệ với các bên như Đảng, đoàn thể, hiệp hội, khu vực tư và người dân [113]. Doherty cho rằng năng lực gồm phẩm chất và một số khả năng. Về phẩm chất, đó là không vị kỷ, vì lợi ích chung của cộng đồng và không vì lợi ích của cá nhân; tính hội nhập và độc lập không để bị ảnh hưởng bởi những yếu tố không liên quan; tính khách quan; tính trách nhiệm; cởi mở; tính trung thực [101]. Theo Cục Quản lý nhân sự của Mỹ, năng lực được hiểu là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.

Năng lực có thể phát triển, nâng cao, và duy trì thông qua các khóa tập huấn, việc luân chuyển vị trí, kinh nghiệm thực tiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển. Việc có đạt được cấp độ nào đó của một năng lực được đánh giá thông qua khả năng áp dụng năng lực đó trong những hoàn cảnh, tình huống khác nhau [124]. KNL được sử dụng trong nhiều lĩnh vực quản lý, phát triển nguồn nhân lực. Theo Kubes và cộng sự, KNL được cấu tạo thành từ các năng lực – đó là một tập hợp các phẩm chất, khả năng, kỹ năng và những tố chất khác mà nhân viên cần có để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.