Tổng quan nghiên cứu

Năm 2005, thị trường viễn thông Việt Nam ghi nhận bước tăng trưởng ấn tượng với tỷ lệ thuê bao điện thoại đạt 15,8 máy/100 dân trên quy mô dân số hơn 70 triệu người, đóng góp tích cực vào mức tăng trưởng 9,6% của khu vực dịch vụ cả nước. Tuy nhiên, sau 11 năm đàm phán để chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), ngành viễn thông trong nước đứng trước bước ngoặt chuyển dịch mang tính sống còn từ cơ chế bảo hộ sang môi trường cạnh tranh mở hoàn toàn. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) cùng đơn vị chuyên trách là Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) đối mặt với sức ép gay gắt từ các doanh nghiệp mới thành lập trong nước và các tập đoàn viễn thông đa quốc gia có tiềm lực tài chính vượt trội.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế của VNPT/VTI giai đoạn 2000-2005, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược và kiến nghị chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến năm 2010. Phạm vi không gian của đề tài tập trung vào thị trường dịch vụ viễn thông quốc tế tại Việt Nam với các sản phẩm nòng cốt như thoại truyền thống IDD, thoại qua giao thức VoIP, thuê kênh riêng quốc tế và dịch vụ vệ tinh VSAT.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện ở việc định hình khung giải pháp giúp doanh nghiệp viễn thông chủ đạo duy trì trên 70% thị phần, tối ưu hóa nguồn thu ngoại tệ và bảo vệ lợi ích hạ tầng thông tin quốc gia trong tiến trình hội nhập kinh tế toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng tổng hợp các học thuyết kinh tế học hiện đại về cạnh tranh và quản trị chiến lược:

  • Lý thuyết cạnh tranh thị trường: Kế thừa quan điểm của Adam Smith về cơ chế tự điều tiết của bàn tay vô hình và lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng duy trì, phát triển vị thế bền vững trên thương trường, đạt mức lợi nhuận mục tiêu thông qua việc tạo ra các giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ.
  • Lý thuyết vòng đời sản phẩm (Product Life Cycle): Phân tích sự vận động của dịch vụ viễn thông qua 4 giai đoạn gồm thâm nhập, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái. Lý thuyết này giải thích sự dịch chuyển tất yếu từ thoại truyền thống IDD sang công nghệ VoIP, Internet Phone cũng như sự thoái trào của điện báo, telex.
  • Hệ thống chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh: Áp dụng mô hình đánh giá của tác giả Trần Sửu với 3 nhóm chỉ tiêu cốt lõi: Nhóm thị trường (sản lượng phút liên lạc, doanh thu, thị phần theo phân khúc); Nhóm hiệu quả tài chính (tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ROS, tỷ suất sinh lời trên tổng vốn đầu tư ROI, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE); Nhóm năng lực tổ chức (chất lượng đường truyền, tỷ lệ nhân sự chuyên môn cao, trình độ đổi mới công nghệ và chỉ số uy tín thương hiệu).
  • Mô hình phân tích môi trường kinh doanh đa chiều: Xem xét tác động tương hỗ giữa các nhân tố nội tại chủ quan (bộ máy quản trị, tiềm lực vốn, nguồn nhân lực, công nghệ mạng) và các nhân tố ngoại cảnh khách quan (tăng trưởng GDP, biến động tỷ giá hối đoái, cam kết quốc tế trong Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ BTA, khung pháp lý WTO và chính sách điều tiết của Bộ Bưu chính Viễn thông).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp nhằm đảm bảo độ tin cậy khoa học:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập có hệ thống từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh thường niên của VNPT, VTI giai đoạn 2001-2005, cơ sở dữ liệu của Bộ Bưu chính Viễn thông (MPT), Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU) và Ngân hàng Thế giới. Dữ liệu sơ cấp được trích xuất từ kết quả khảo sát thực tế hành vi, mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông quốc tế.
  • Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Khảo sát lấy mẫu định mức có chủ đích trên quy mô 250 khách hàng doanh nghiệp và người dùng cá nhân tại 3 trung tâm kinh tế trọng điểm (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng). Đồng thời, nghiên cứu thực hiện thống kê toàn bộ 100% các nhà khai thác được cấp phép kinh doanh viễn thông quốc tế tại Việt Nam thời điểm đó (VNPT, Viettel, SPT, EVN Telecom). Phương pháp chọn mẫu này đảm bảo phản ánh đầy đủ cấu trúc thị trường và tính đại diện của các phân khúc khách hàng mục tiêu.
  • Phương pháp phân tích: Áp dụng phương pháp toán kinh tế, thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian (time-series analysis) để đo lường tốc độ tăng trưởng lưu lượng, thị phần và biến động biểu cước. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù ngành viễn thông cần các mô hình định lượng chính xác để dự báo xu hướng suy giảm cước kết cuối và xác định ngưỡng sinh lời của vốn đầu tư hạ tầng mạng. Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu hoàn thành trong giai đoạn 2006-2007.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu làm rõ bức tranh biến động sâu sắc về năng lực cạnh tranh của VNPT/VTI thông qua 3 phát hiện định lượng then chốt:

Thứ nhất, tiềm lực quy mô vốn và hạ tầng của VNPT phát triển vượt bậc nhưng đang chịu sự dịch chuyển cơ cấu doanh thu rõ rệt. Trong 10 năm (1995-2005), vốn chủ sở hữu của VNPT tăng trưởng 22 lần, từ 2.000 tỷ đồng lên 44.000 tỷ đồng, tổng tài sản cố định đạt 58.000 tỷ đồng và đóng góp cho ngân sách nhà nước trên 34.000 tỷ đồng. Riêng năm 2005, tổng vốn đầu tư đạt 7.368 tỷ đồng với 94,1% là nguồn vốn tái đầu tư tự chủ. Tuy nhiên, tỷ trọng doanh thu từ cước kết cuối thoại quốc tế chiều đến trong tổng doanh thu quốc tế của VTI sụt giảm mạnh từ mức 89,7% năm 2000 xuống còn 57,4% năm 2004, phản ánh nguy cơ mất dần nguồn thu ngoại tệ truyền thống.

Thứ hai, áp lực cạnh tranh gay gắt làm cước dịch vụ và cước sàn kết cuối giảm với tốc độ chưa từng có. Cước thu khách hàng bình quân đối với dịch vụ thoại quốc tế giảm liên tục trung bình 17,5%/năm trong giai đoạn 2001-2005, đưa mức cước từ 2,22 USD/phút năm 2001 xuống 0,56 USD/phút năm 2005, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân 0,74 USD/phút của khu vực Đông Nam Á. Đồng thời, cước sàn kết cuối chiều đến do MPT quy định đã lao dốc từ 0,50 USD/phút năm 2001 xuống chỉ còn 0,17 USD/phút năm 2005 do các đối thủ mới hạ giá để giành thị phần lưu lượng.

Thứ ba, sự thay đổi mang tính đột phá trong cơ cấu công nghệ truyền dẫn quốc tế. Nếu như năm 1998, tỷ trọng dung lượng cáp quang biển chỉ chiếm dưới 40% tổng dung lượng khai thác của VTI thì đến năm 2005, con số này đã tăng vọt lên 82,77% thông qua việc khai thác hiệu quả các tuyến cáp quang biển quốc tế TVH, SMW3 và tuyến cáp đất liền CSC. Tỷ trọng truyền dẫn vệ tinh được thu hẹp về mức 17,23%, đóng vai trò dự phòng và phục vụ thông tin vùng sâu, hải đảo.

Toàn bộ các phát hiện trên được lượng hóa và trình bày cụ thể thông qua hệ thống biểu đồ xu hướng cước thoại (Đồ thị 1.1), sơ đồ cơ cấu vốn đầu tư (Đồ thị 2.2) và ma trận so sánh các chỉ tiêu năng lực cạnh tranh giữa VNPT và các nhà mạng mới (Bảng 2.8).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự thay đổi cấu trúc cạnh tranh bắt nguồn từ chính sách mở cửa thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Việc cấp phép cho Viettel (năm 2000) và SPT cung cấp dịch vụ thoại VoIP 178, 177 đã phá vỡ thế độc quyền tuyệt đối của VNPT. Cơ chế điều tiết bất đối xứng bảo hộ doanh nghiệp mới gia nhập thị trường bằng cách khống chế giá cước và trần khuyến mại của doanh nghiệp thống lĩnh (doanh nghiệp nắm trên 30% thị phần theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông 2002) đã khiến VNPT liên tục bị chia sẻ thị phần lưu lượng quốc tế chiều đi lẫn chiều đến.

Khi so sánh với bài học quốc tế, chiến lược thích ứng của VNPT có nét tương đồng nhưng còn chậm hơn so với Singtel (Singapore) và Deutsche Telekom (Đức). Singtel đã chủ động tái cấu trúc từ năm 1999, cắt giảm mạnh chi phí vận hành và thực hiện thương vụ chi 8,4 tỷ USD mua lại 52,5% cổ phần tập đoàn viễn thông Optus (Úc), giúp đóng góp tới 5,42 tỷ USD (chiếm gần 70% tổng doanh thu của Singtel trong năm 2005). Tương tự, Deutsche Telekom cắt giảm 60.000 lao động (25% biên chế), chi 61 tỷ Euro hiện đại hóa mạng lưới và thành lập liên minh GlobalOne để phục vụ khách hàng đa quốc gia.

Ý nghĩa thực tiễn chỉ ra rằng VNPT không thể tiếp tục trông chờ vào bảo hộ hành chính hay nguồn thu cước kết cuối quốc tế đơn thuần, mà bắt buộc phải chuyển hướng chiến lược sang cung cấp giải pháp tích hợp đa dịch vụ trên nền mạng thế hệ mới NGN để bảo toàn năng lực cạnh tranh khi các liên doanh nước ngoài nắm tới 49% - 70% vốn thâm nhập thị trường theo cam kết WTO.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao toàn diện năng lực cạnh tranh của VNPT trong giai đoạn 2007-2010, hệ thống 5 nhóm giải pháp và khuyến nghị hành động được xây dựng với lộ trình rõ ràng:

  • Tái cơ cấu bộ máy tổ chức và tối ưu hóa quản trị nội bộ: Thực hiện triệt để Quyết định số 06/2006/QĐ-TTg về việc thí điểm thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, tách bạch hoàn toàn mảng Bưu chính công ích ra khỏi mảng Viễn thông kinh doanh; tổ chức sắp xếp 64 bưu điện tỉnh/thành phố thành 3 Công ty Viễn thông khu vực; giao quyền tự chủ kinh doanh cho VTI nhằm rút ngắn 50% thời gian phê duyệt quyết sách thương mại. Chủ thể thực hiện: Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc VNPT; hoàn thành trong giai đoạn 2007-2008.
  • Đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ và hạ tầng truyền dẫn: Tăng tốc triển khai chuyển đổi toàn diện mạng lõi sang công nghệ NGN và giao thức IP; hoàn tất đầu tư nâng cấp dung lượng trên các tuyến cáp quang biển mới như China-US và tuyến Việt Nam - Hồng Kông; nâng tỷ trọng truyền dẫn cáp quang ổn định lên trên 90% trước năm 2009 nhằm giảm giá thành truyền tải dữ liệu xuống 30%. Chủ thể thực hiện: Khối Kỹ thuật VNPT và Công ty VTI.
  • Đổi mới chiến lược Marketing và đa dạng hóa dải sản phẩm: Chuyển dịch mạnh từ thoại truyền thống sang phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, thoại Internet Phone, dịch vụ thẻ quốc tế đa năng và kênh thuê riêng tốc độ cao VSAT-IP; duy trì mục tiêu chiếm lĩnh tối thiểu 70% thị phần thoại quốc tế và giữ vững 80% thị phần khách hàng doanh nghiệp đa quốc gia (MNCs) hoạt động tại Việt Nam. Chủ thể thực hiện: Ban Tiếp thị Giá cước và các đơn vị kinh doanh dịch vụ; triển khai liên tục từ 2007 đến 2010.
  • Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và văn hóa doanh nghiệp: Nâng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học từ mức 60% lên đạt 75% vào năm 2010; chuẩn hóa kỹ năng đàm phán quốc tế và trình độ ngoại ngữ cho 100% cán bộ đối ngoại; tổ chức tối thiểu 150 khóa đào tạo chuyên sâu hàng năm; xây dựng cơ chế trả lương gắn liền hiệu quả sản xuất kinh doanh (KPIs). Chủ thể thực hiện: Ban Tổ chức Cán bộ Lao động; mốc thực hiện 2007-2010.
  • Kiến nghị cơ chế chính sách vĩ mô với Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thông: Kiến nghị Chính phủ bảo đảm môi trường cạnh tranh lành mạnh, kiên quyết xử lý tình trạng bán phá giá cước sàn kết cuối quốc tế dưới mức 0,17 USD/phút nhằm chống thất thoát ngoại tệ quốc gia; tăng quyền tự chủ định giá cước linh hoạt theo cơ chế thị trường cho VNPT, tạo điều kiện giữ vững vai trò doanh nghiệp nhà nước nòng cốt dẫn dắt thị trường thông tin liên lạc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và hệ thống dữ liệu phân tích trong luận văn mang lại giá trị thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng chính:

  • Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các tập đoàn viễn thông (VNPT, Viettel, MobiFone): Ứng dụng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh, ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu và các kịch bản đối phó khi mở cửa thị trường dịch vụ viễn thông quốc tế.
  • Cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Thông tin và Truyền thông, Cục Viễn thông, Bộ Công Thương): Sử dụng các số liệu thực chứng về cước sàn kết cuối, lưu lượng và thị phần làm căn cứ hoàn thiện khung khổ pháp lý, ban hành chính sách quản lý cước kết nối và điều tiết cạnh tranh bất đối xứng minh bạch.
  • Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế quốc tế: Khai thác nguồn tư liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu tình huống doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi mô hình, vận dụng lý thuyết cạnh tranh vào thị trường dịch vụ công nghệ cao.
  • Các tổ chức đầu tư và đối tác viễn thông quốc tế: Nắm bắt bức tranh tổng quan về lộ trình mở cửa thị trường theo cam kết WTO của Việt Nam, cấu trúc hạ tầng mạng lưới và tiềm năng hợp tác kinh doanh theo phương thức liên doanh hoặc hợp đồng hợp tác BCC.

Câu hỏi thường gặp

Thách thức lớn nhất của VNPT khi Việt Nam gia nhập WTO trong lĩnh vực viễn thông quốc tế là gì?

Thách thức lớn nhất là nguy cơ sụt giảm thị phần và doanh thu khi các rào cản bảo hộ bị dỡ bỏ. Theo cam kết WTO, sau 3 năm Việt Nam cho phép thành lập liên doanh dịch vụ không hạ tầng với tỷ lệ góp vốn nước ngoài lên tới 65% và dịch vụ giá trị gia tăng tối đa 70%. Các đối thủ quốc tế có tiềm lực tài chính và công nghệ vượt trội sẽ trực tiếp cạnh tranh phân khúc khách hàng doanh nghiệp giàu tiềm năng.

Tại sao cước sàn kết cuối quốc tế chiều đến lại sụt giảm nghiêm trọng từ 0,50 USD xuống 0,17 USD/phút?

Nguyên nhân do sự tham gia của các nhà khai thác mới trong nước. Nhằm nhanh chóng thu hút lưu lượng thoại quốc tế từ các đối tác nước ngoài về mạng của mình, một số doanh nghiệp đã vi phạm quy định giá sàn của cơ quan quản lý, đơn phương hạ giá kết cuối. Hiện tượng này làm suy giảm tổng nguồn thu ngoại tệ của quốc gia và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của VNPT.

VNPT/VTI đã áp dụng giải pháp công nghệ nào để hạ giá thành dịch vụ viễn thông quốc tế?

VNPT/VTI đã thực hiện chuyển dịch chiến lược từ truyền dẫn vệ tinh sang hệ thống cáp quang biển dung lượng lớn (SMW3, TVH), nâng tỷ trọng cáp quang biển từ dưới 40% năm 1998 lên 82,77% năm 2005. Đồng thời, doanh nghiệp chủ động đầu tư mạng thế hệ mới NGN và dịch vụ VoIP, giúp giảm chi phí truyền dẫn từ 20% đến 30% so với phương thức chuyển mạch kênh TDM truyền thống.

VNPT có thể học tập được bài học cốt lõi nào từ thành công của Singtel và Deutsche Telekom?

Bài học quan trọng nhất là chủ động tái cấu trúc tổ chức tinh gọn, cắt giảm chi phí sản xuất và mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia. Singtel đã vươn lên thành tập đoàn đa quốc gia nhờ chi 8,4 tỷ USD thâu tóm Optus tại Úc, trong khi Deutsche Telekom cắt giảm 25% nhân sự và hiện đại hóa mạng lưới trị giá 61 tỷ Euro để dẫn đầu thị trường Châu Âu.

Mục đích chính của việc tách Bưu chính ra khỏi Viễn thông theo Quyết định 06/2006/QĐ-TTg là gì?

Mục đích nhằm xóa bỏ cơ chế bù chéo chi phí kéo dài nhiều năm giữa mảng viễn thông có lợi nhuận cao và mảng bưu chính công ích hiệu quả thấp. Việc hạch toán độc lập giúp mảng kinh doanh viễn thông phản ánh chính xác chi phí vận hành thực tế, tăng quyền tự chủ tài chính và nâng cao sức cạnh tranh sòng phẳng trên thị trường mở.

Kết luận

  • Luận văn giải quyết thấu đáo bài toán lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng.
  • Đánh giá toàn diện nền tảng nội lực vững chắc của VNPT với quy mô vốn chủ sở hữu 44.000 tỷ đồng và mạng lưới cáp quang biển hiện đại chiếm 82,77% dung lượng truyền dẫn.
  • Nhận diện chính xác nguy cơ xói mòn lợi nhuận trước sự sụt giảm 17,5%/năm của cước dịch vụ và tình trạng cạnh tranh gay gắt từ các nhà mạng mới trong nước lẫn quốc tế.
  • Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ bao gồm chuyển đổi công nghệ NGN, tái cơ cấu mô hình tập đoàn, đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
  • Vạch rõ lộ trình hành động đến năm 2010 cùng các kiến nghị vĩ mô nhằm bảo vệ tài nguyên viễn thông và khẳng định vai trò trụ cột của VNPT trong nền kinh tế số.

Quý độc giả, nhà quản lý và các chuyên gia nghiên cứu quan tâm có thể khai thác chi tiết các mô hình định lượng và số liệu phân tích chuyên sâu trong toàn văn công trình luận văn để ứng dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị ngành viễn thông.