Tổng quan nghiên cứu

Năm 2017, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt 6,81%, cùng với việc Bộ Chính trị ban hành Nghị quyết số 08-NQ/TW ngày 16/01/2017 xác định du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn, đã tạo tiền đề thuận lợi cho thị trường lữ hành trong nước bứt phá. Tuy nhiên, sự xuất hiện của hơn 50 đơn vị kinh doanh lữ hành lớn nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt về thị phần, giá cả và chất lượng dịch vụ. Dù đã chủ động triển khai các biện pháp tiếp thị, Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam vẫn gặp nhiều trở ngại do ngân sách hạn chế, năng lực nghiên cứu thị trường chưa chuyên sâu và đội ngũ nhân sự trẻ còn thiếu kinh nghiệm thực chiến.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lữ hành, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động marketing giai đoạn 2016 - 2017, và đề xuất hệ thống giải pháp marketing hỗn hợp đồng bộ đến năm 2023. Phạm vi nghiên cứu không gian tập trung tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam (trụ sở tại Hà Nội) cùng các tuyến điểm du lịch trọng điểm. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học để doanh nghiệp hiện thực hóa mục tiêu nâng doanh thu từ 65.687 triệu đồng năm 2017 lên 81.000 triệu đồng năm 2018, đạt lợi nhuận 5.600 triệu đồng và gia tăng 25% lượng khách hàng mục tiêu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết marketing dịch vụ hiện đại của Philip Kotler với mô hình Marketing-mix mở rộng (7P và 8P) đặc thù cho ngành lữ hành, kết hợp lý thuyết Lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (2009) về chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm. Bên cạnh đó, đề tài tích hợp nguyên lý Định vị thương hiệu của Al Ries và Jack Trout (2014), Chiến lược Đại dương xanh của W. Chan Kim và Renée Mauborgne (2017), cùng mô hình phản ứng khách hàng AIDA (Attention - Interest - Desire - Action) nhằm tối ưu hóa thông điệp truyền thông.

Khung lý thuyết tập trung vào các khái niệm cốt lõi:

  • Kinh doanh lữ hành: Hoạt động xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nhằm mục đích sinh lợi theo Nghị định số 92/2007/NĐ-CP của Chính phủ.
  • Năng lực cạnh tranh: Khả năng của doanh nghiệp trong việc duy trì và gia tăng thị phần, tạo ra tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành thông qua việc cung cấp các giá trị vượt trội cho khách hàng.
  • Marketing du lịch: Quá trình quản trị mang tính liên tục theo định nghĩa của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO), giúp doanh nghiệp nghiên cứu, dự báo và đáp ứng nhu cầu du khách nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
  • Marketing-mix lữ hành: Tập hợp các công cụ kiểm soát được gồm sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến, con người, quan hệ đối tác, tạo sản phẩm trọn gói và lập chương trình chuyên biệt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh nội bộ của công ty giai đoạn 2016 - 2017, niên giám thống kê của Tổng cục Du lịch và các đề án phát triển du lịch của UBND Thành phố Hà Nội.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi cấu trúc trực tiếp. Tác giả phát ra 150 phiếu khảo sát đến tập khách hàng mục tiêu tại văn phòng công ty từ ngày 01/02/2018 đến ngày 26/03/2018, thu về 108 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 72%).

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích được lựa chọn vì tính khả thi và khả năng tiếp cận trực tiếp các du khách đang trải nghiệm dịch vụ. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh đối chiếu số liệu giữa hai năm 2016 - 2017 để tìm ra nguyên nhân của các biến động kinh doanh, từ đó xây dựng các giải pháp có độ tin cậy cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về hiệu quả tài chính và quy mô kinh doanh, tổng doanh thu của công ty có bước tăng trưởng tích cực từ 56.916 triệu đồng năm 2016 lên 65.687 triệu đồng năm 2017 (tăng 15,41%). Tổng nguồn vốn kinh doanh năm 2017 đạt 56.372 triệu đồng, phần lớn là vốn lưu động. Doanh nghiệp dự kiến trích khoảng 2.206 triệu đồng cho ngân sách marketing năm 2018 nhằm mở rộng thị phần.

Thứ hai, về chất lượng nguồn nhân lực, số lượng nhân sự có trình độ đại học tăng từ 9 người năm 2016 lên 14 người năm 2017 (chiếm 60,87% tổng số 23 lao động), trình độ cao đẳng giảm từ 10 người xuống 8 người (chiếm 34,78%), và trung cấp duy trì 1 người (chiếm 4,35%). Mặc dù đội ngũ nhân sự trẻ trung và nhiệt tình, hạn chế lớn nhất vẫn là trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giải quyết tình huống thực tế phát sinh trong quá trình vận hành tour.

Thứ ba, dữ liệu khảo sát từ 108 khách hàng chỉ ra rằng các chương trình tour nội địa và outbound (đi Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan) có cơ cấu giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, tạo lợi thế thu hút ban đầu. Tuy nhiên, mức giá rẻ lại gây ra tâm lý hoài nghi về chất lượng dịch vụ lưu trú và ăn uống. Hoạt động quảng cáo trực tuyến và tiếp thị nội dung số của công ty còn rất mờ nhạt, chưa tạo được dấu ấn thương hiệu riêng biệt.

Thứ tư, về cơ sở vật chất và chuỗi liên kết, doanh nghiệp sở hữu hơn 20 đầu xe du lịch từ 4 đến 45 chỗ và thiết lập mối quan hệ đối tác vững chắc với các hãng hàng không lớn (Vietnam Airlines, Vietjet Air, Singapore Airlines) cùng các khách sạn tiêu chuẩn (Medallion, Crowne Plaza West, Sheraton), tạo nền tảng tốt cho việc hình thành các gói tour trọn gói.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng doanh thu bắt nguồn từ việc công ty tận dụng tốt sự hồi phục của thị trường du lịch quốc tế và khai thác hiệu quả các tuyến tour outbound. Tuy nhiên, hạn chế về nhận diện thương hiệu xuất phát từ nguyên nhân chủ quan: công tác nghiên cứu thị trường chưa được tiến hành định kỳ và ngân sách xúc tiến chưa được phân bổ hợp lý.

Theo quan điểm cạnh tranh của Michael Porter, việc duy trì chiến lược giá thấp mà thiếu đi sự khác biệt hóa rõ nét sẽ làm xói mòn biên lợi nhuận và tiềm ẩn rủi ro giảm sút uy tín thương hiệu. Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Lữ hành Vinatour và Khách sạn Hòa Bình, khi các đơn vị này từng gặp khó khăn trong việc mở rộng phân khúc khách hàng cao cấp do quá phụ thuộc vào cạnh tranh giá.

Các phát hiện thực nghiệm trên được phản ánh trực quan thông qua hệ thống dữ liệu: Biểu đồ cột kép minh họa sự dịch chuyển cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn trong 2 năm 2016 - 2017, Biểu đồ tròn thể hiện tỷ lệ phản hồi của 108 du khách về mức độ đa dạng của tour tuyến, và Bảng cân đối doanh thu - lợi nhuận làm rõ tiềm năng tăng trưởng khi được đầu tư tiếp thị đúng hướng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường và phân bổ ngân sách: Ban Giám đốc và Bộ phận Marketing cần triển khai khảo sát trực tuyến định kỳ hàng tuần, tận dụng tối đa ngân sách tiếp thị dự kiến 2.206 triệu đồng trong năm 2018 để phân tích sâu hành vi tiêu dùng của du khách tại các thị trường trọng điểm như Hà Nội, Hải Dương, Bắc Ninh.

Thứ hai, đổi mới chính sách sản phẩm và áp dụng kỹ thuật định giá tâm lý: Bộ phận Điều hành tour cần đẩy mạnh thiết kế các sản phẩm khác biệt hóa trong giai đoạn 2018 - 2020, bao gồm tour biển đảo mới (Lý Sơn, Cô Tô, Phú Quốc), tour di sản văn hóa (Bát Tràng, Đông Hồ) và tour cao cấp (Dubai, Maldives). Về giá, áp dụng mức giá lẻ tâm lý (ví dụ: chào bán tour Bangkok - Pattaya ở mức 5.999.000 VNĐ thay vì 6.000.000 VNĐ, hoặc niêm yết 12.500.000 VNĐ kèm giảm giá 10% còn 11.300.000 VNĐ cho tour Seoul - Everland), kết hợp công khai chất lượng dịch vụ đối tác để bảo đảm mục tiêu doanh thu 81.000 triệu đồng và lợi nhuận 5.600 triệu đồng.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cấp xúc tiến số: Bộ phận Kinh doanh cần chủ động tiếp cận các cơ quan, trường học, đồng thời mở văn phòng đại diện tại Quảng Ninh, Cần Thơ. Đẩy mạnh tiếp thị trên website, đặt liên kết hiển thị trên Google, YouTube và các trang báo uy tín nhằm thu hút khách hàng mới.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nhân sự và chuỗi cung ứng: Bộ phận Nhân sự tổ chức đào tạo ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và xử lý sự cố thực tế cho 100% cán bộ nhân viên trong năm 2018, đồng thời tuyển dụng cộng tác viên bán thời gian trong mùa cao điểm để phục vụ mục tiêu tăng trưởng 25% lượng khách.

Thứ năm, kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước: Đề nghị Tổng cục Du lịch và UBND Thành phố Hà Nội đẩy mạnh quảng bá hình ảnh 3.840 di tích lịch sử Thủ đô ra thị trường quốc tế, kiểm soát an ninh trật tự tại các điểm tham quan và duy trì chính sách thị thực điện tử thuận lợi.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp lữ hành Cung cấp góc nhìn thực tiễn và phương pháp luận toàn diện để tái cấu trúc chiến lược marketing hỗn hợp 8P, quản trị rủi ro giá thành và tối ưu hóa ngân sách tiếp thị nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư.

Nhóm 2: Chuyên viên marketing và phát triển sản phẩm du lịch Cung cấp cẩm nang thực hành chi tiết về việc xây dựng tour trọn gói kết hợp lập chương trình chuyên biệt, phương thức định giá tâm lý và cách thức triển khai chiến dịch quảng bá đa kênh tiếp cận đúng đối tượng khách hàng mục tiêu.

Nhóm 3: Giảng viên, nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Du lịch - Khách sạn Tài liệu học thuật giá trị phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu chuyên sâu, minh họa sinh động phương pháp nghiên cứu định lượng với cỡ mẫu 108 phiếu khảo sát thực tế và khung phân tích cạnh tranh hiện đại.

Nhóm 4: Cơ quan quản lý nhà nước về du lịch Cung cấp bức tranh thực tế về những khó khăn, rào cản của doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ, giúp các nhà hoạch định chính sách hoàn thiện khung khổ pháp lý, đẩy mạnh xúc tiến điểm đến và nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực ngành du lịch.

Câu hỏi thường gặp

Cỡ mẫu 108 phiếu khảo sát có đảm bảo tính đại diện khoa học cho đề tài không? Khảo sát phát ra 150 phiếu và thu về 108 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 72%) từ chính các khách hàng đang giao dịch tại văn phòng công ty trong quý 1/2018. Với quy mô của một doanh nghiệp lữ hành cụ thể, cỡ mẫu này phản ánh chính xác hành vi, mức độ hài lòng và kỳ vọng của tập khách hàng mục tiêu, đảm bảo độ tin cậy để đưa ra các giải pháp marketing xác thực.

Chiến lược định giá số lẻ mang lại lợi thế tâm lý như thế nào cho công ty? Việc điều chỉnh giá tour Hà Nội - Bangkok từ 6.000.000 VNĐ xuống 5.999.000 VNĐ, dù chỉ chênh lệch 1.000 VNĐ, tạo ra hiệu ứng chữ số đầu tiên giúp khách hàng cảm nhận mức giá thuộc phân khúc thấp hơn đáng kể. Kết hợp với chính sách chiết khấu 10% công khai, kỹ thuật này kích thích mạnh mẽ quyết định đặt tour của du khách.

Làm thế nào để doanh nghiệp giải quyết sự hoài nghi của khách hàng về các tour giá rẻ? Công ty cần công khai minh bạch danh sách các đối tác cung ứng dịch vụ đạt chuẩn trong chương trình tour, bao gồm các hãng bay lớn như Vietnam Airlines, Vietjet Air và hệ thống khách sạn 3-5 sao uy tín. Thông tin rõ ràng giúp khách hàng an tâm rằng mức giá cạnh tranh đến từ năng lực đàm phán chuỗi cung ứng chứ không phải cắt giảm chất lượng dịch vụ.

Cơ sở nào để đặt mục tiêu doanh thu 81.000 triệu đồng trong năm 2018? Mục tiêu doanh thu 81.000 triệu đồng và lợi nhuận 5.600 triệu đồng được xây dựng dựa trên đà tăng trưởng 15,41% của năm 2017 (đạt 65.687 triệu đồng). Doanh nghiệp có cơ sở thực hiện nhờ phân bổ 2.206 triệu đồng cho tiếp thị, mở rộng mạng lưới đại lý tại các tỉnh lân cận và khai thác hiệu quả đội xe hơn 20 chiếc.

Đội ngũ nhân sự trẻ đem lại những cơ hội và thách thức gì cho năng lực cạnh tranh? Năm 2017, công ty sở hữu 14 nhân sự có trình độ đại học trên tổng số 23 lao động, mang lại lợi thế về sự năng động, nhiệt huyết và khả năng tiếp thu công nghệ tiếp thị mới. Thách thức lớn nhất là sự thiếu hụt kinh nghiệm xử lý khủng hoảng tour và trình độ ngoại ngữ, đòi hỏi phải đào tạo cấp tốc để đón đầu dòng khách quốc tế.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh lý luận về marketing-mix và năng lực cạnh tranh trong kinh doanh lữ hành, vận dụng sáng tạo các mô hình học thuật của Philip Kotler và Michael Porter vào thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam.
  • Đánh giá chân thực thực trạng kinh doanh giai đoạn 2016 - 2017, ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu 15,41% nhưng chỉ rõ những điểm nghẽn về nghiên cứu thị trường, xúc tiến trực tuyến và chất lượng ngoại ngữ của nhân sự.
  • Xác lập hệ thống giải pháp marketing hỗn hợp 8P đồng bộ, cung cấp lộ trình rõ ràng để đạt mục tiêu doanh thu 81.000 triệu đồng, lợi nhuận 5.600 triệu đồng và tăng trưởng 25% lượng khách trong năm 2018.
  • Định hình định hướng phát triển bền vững đến năm 2023 thông qua chiến lược tiếp thị số, đa dạng hóa tour biển đảo, di sản văn hóa và tăng cường liên kết chuỗi cung ứng dịch vụ.
  • Các doanh nghiệp lữ hành và nhà quản trị cần chủ động tham khảo, áp dụng ngay khung giải pháp marketing thực chứng này để nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường.