Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng thương mại cổ phần xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.

• Tác giả: Nguyễn Phước Tuấn
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam Chi Nhánh Sài Gòn
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng và sự phát triển của ngân hàng
• 1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.3. Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.5. Các lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM
• 1.5.1. Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter
• 1.5.2. Lý thuyết đánh giá NLCT của một NHTM theo mô hình của Victor Smith
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
• 1.6.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
• 1.6.2. Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.6.3. Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
• 1.7. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên thế giới
• 1.7.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Citibank Việt Nam
• 1.7.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của HSBC Việt Nam
• 1.7.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ANZ Việt Nam
• 1.8. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với NHTM Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XÂY DỰNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của VNCB
• 2.3. Giới thiệu về VNCB – CNSG
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của VNCB-CNSG từ 2010-2013
• 2.5. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn
• 2.6. Tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
• 2.7. Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB – CNSG
• 2.8. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
• 2.9. Đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
• 2.10. Nhận xét về năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
• 2.11. Những kết quả đạt được
• 2.12. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XÂY DỰNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN
• 3.1. Cơ sở đưa ra các giải pháp
• 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực tranh của ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn
• 3.2.1. Nâng cao năng lực tài chính
• 3.2.2. Nâng cao năng lực uy tín thương hiệu
• 3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.2.5. Giải pháp đối với ban lãnh đạo chi nhánh
• 3.2.6. Giải pháp đối với hội sở
• 3.2.7. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng
• 3.2.8. Đầu tư phát triển thương hiệu VNCB
• 3.2.9. Đầu tư hệ thống Marketing ngân hàng
• 3.2.10. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm
• 3.2.11. Chính sách lãi suất
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh ngân hàng xây dựng Việt Nam

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng xây dựng Việt Nam đang trở thành một chủ đề nóng trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam (VNCB) đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua để duy trì và phát triển bền vững.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh ngân hàng

Năng lực cạnh tranh ngân hàng được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Điều này bao gồm việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao, quản lý rủi ro hiệu quả và phát triển thương hiệu mạnh.

1.2. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ngân hàng tăng trưởng doanh thu mà còn đảm bảo sự tồn tại trong thị trường đầy cạnh tranh. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh còn giúp ngân hàng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

II. Những thách thức đối với năng lực cạnh tranh ngân hàng xây dựng Việt Nam

Ngân hàng xây dựng Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các yếu tố như sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, sự gia tăng cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng đang tạo ra áp lực lớn.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài

Sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn lên các ngân hàng nội địa. Các ngân hàng này thường có công nghệ tiên tiến và dịch vụ khách hàng tốt hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng dịch vụ và sản phẩm. Ngân hàng cần phải nhanh chóng thích ứng với những thay đổi này để không bị tụt lại phía sau.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng xây dựng Việt Nam

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngân hàng xây dựng Việt Nam cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc đổi mới công nghệ, cải thiện chất lượng dịch vụ và phát triển nguồn nhân lực là những yếu tố quan trọng.

3.1. Đổi mới công nghệ ngân hàng

Việc áp dụng công nghệ mới trong hoạt động ngân hàng sẽ giúp nâng cao hiệu quả và giảm thiểu rủi ro. Ngân hàng cần đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để phục vụ khách hàng tốt hơn.

3.2. Cải thiện chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định trong việc giữ chân khách hàng. Ngân hàng cần đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng phục vụ và tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn trong nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng

Nhiều ngân hàng đã áp dụng thành công các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ và đổi mới công nghệ đã mang lại kết quả tích cực.

4.1. Kết quả từ việc đổi mới công nghệ

Nhiều ngân hàng đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong số lượng khách hàng và doanh thu sau khi áp dụng công nghệ mới. Điều này cho thấy rằng công nghệ có thể là một yếu tố quyết định trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

4.2. Tác động của chất lượng dịch vụ

Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ của ngân hàng khi chất lượng dịch vụ được cải thiện. Điều này không chỉ giúp ngân hàng giữ chân khách hàng mà còn thu hút thêm khách hàng mới.

V. Kết luận và tương lai của năng lực cạnh tranh ngân hàng xây dựng Việt Nam

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng xây dựng Việt Nam sẽ tiếp tục được nâng cao nếu ngân hàng áp dụng các giải pháp hiệu quả. Tương lai của ngân hàng phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

5.1. Tương lai của ngân hàng xây dựng Việt Nam

Ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Để phát triển bền vững, ngân hàng cần xây dựng chiến lược dài hạn, tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các ngân hàng thương mại Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt. Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008-2009 đã ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế Việt Nam, với GDP quý 1/2009 chỉ tăng 3,1%, mức thấp nhất trong 10 năm. Đặc biệt, Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn (VNCB-CNSG) đã trải qua giai đoạn khó khăn khi lợi nhuận năm 2012 và 2013 lần lượt lỗ 42 tỷ đồng và 26 tỷ đồng. Nghiên cứu nhằm mục tiêu phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG trong giai đoạn 2010-2013, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần phát triển bền vững ngân hàng trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại chi nhánh Sài Gòn, với dữ liệu thu thập từ báo cáo tài chính và khảo sát cán bộ nhân viên cùng khách hàng. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ VNCB-CNSG cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng trưởng lợi nhuận và củng cố vị thế trên thị trường tài chính Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của doanh nghiệp hoặc ngân hàng tạo ra và duy trì lợi thế vượt trội so với đối thủ, nhằm chiếm lĩnh thị phần và đạt lợi nhuận cao hơn. Lý thuyết của Michael Porter về mô hình 5 áp lực cạnh tranh (đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế) được áp dụng để phân tích môi trường cạnh tranh của ngân hàng. Porter cũng đề xuất ba chiến lược cạnh tranh chính: chi phí tối ưu, khác biệt hóa và tập trung vào phân khúc thị trường.

Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của Victor Smith tập trung vào 5 năng lực cốt lõi: thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ, vốn trí tuệ và chi phí - cơ sở hạ tầng. Các yếu tố này giúp ngân hàng phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững.

Nghiên cứu cũng dựa trên mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson-Strickland, tập trung vào 10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng: năng lực tài chính, quản trị điều hành, nguồn nhân lực, phát triển sản phẩm, marketing, chất lượng dịch vụ, cạnh tranh lãi suất, uy tín thương hiệu, công nghệ và phát triển mạng lưới.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu gồm dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính VNCB-CNSG giai đoạn 2010-2013 và dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát 166 cán bộ nhân viên và khách hàng bằng phiếu điều tra. Kích thước mẫu được xác định theo công thức n ≥ m*5 (m=10 yếu tố khảo sát), đảm bảo độ tin cậy.

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính kết hợp thống kê mô tả và phân tích định lượng bằng phần mềm SPSS 18. Các bước phân tích gồm xác định trọng số các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, đánh giá mức độ năng lực từng yếu tố, xây dựng ma trận năng lực cạnh tranh nội bộ và so sánh với các tiêu chuẩn ngành.

Timeline nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2014-2015, với thu thập dữ liệu, xử lý và phân tích kết quả nhằm đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNCB-CNSG đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực tài chính: VNCB-CNSG có vốn điều lệ tăng từ 3.000 tỷ đồng năm 2010 lên 7.000 tỷ đồng năm 2013, tổng tài sản đạt 13.656 tỷ đồng, tăng 87,97% so với năm 2012. Tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế năm 2012 và 2013 lần lượt lỗ 42,71 tỷ đồng và 26,05 tỷ đồng. Chi phí dự phòng rủi ro tăng gần 10 lần từ hơn 40 tỷ đồng năm 2010 lên hơn 392 tỷ đồng năm 2013. Điều này cho thấy năng lực tài chính còn yếu, đặc biệt khả năng chống chịu rủi ro chưa cao.

2. Năng lực nguồn nhân lực: Chi nhánh có 201 nhân viên, trong đó 59,7% có trình độ đại học trở lên. Điểm đánh giá năng lực nguồn nhân lực đạt 3,55/5, thuộc mức khá. Tuy nhiên, nhân viên chủ yếu là sinh viên mới ra trường, thiếu kinh nghiệm và kỹ năng chuyên sâu, dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao. Chính sách thu hút và giữ chân nhân tài còn hạn chế.

3. Năng lực cạnh tranh lãi suất: Đây là yếu tố có trọng số cao nhất (0,1127) và được đánh giá quan trọng nhất với điểm trung bình 3,95/5. Lãi suất huy động tăng mạnh, nhưng lãi suất cho vay của VNCB-CNSG vẫn cao hơn các đối thủ, gây khó khăn trong cạnh tranh.

4. Năng lực chất lượng dịch vụ: Được đánh giá cao với điểm trung bình 3,83/5. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ chưa đồng nhất do thiếu tiêu chuẩn đánh giá và sự khác biệt trong cách phục vụ giữa các phòng giao dịch và nhân viên.

5. Năng lực phát triển mạng lưới: Chi nhánh có 22 phòng giao dịch phủ khắp các quận trung tâm TP.HCM, điểm đánh giá 3,5/5. Kế hoạch mở rộng mạng lưới ra các quận ngoại thành đang được triển khai nhằm tăng cường tiếp cận khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy VNCB-CNSG có những điểm mạnh như mạng lưới rộng, đội ngũ nhân lực trẻ có trình độ, và nhận thức cao về tầm quan trọng của lãi suất cạnh tranh. Tuy nhiên, năng lực tài chính yếu kém, đặc biệt là chi phí dự phòng rủi ro tăng cao, ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận và khả năng phát triển bền vững. Nguồn nhân lực thiếu kinh nghiệm và chính sách đãi ngộ chưa hấp dẫn làm giảm hiệu quả hoạt động. Chất lượng dịch vụ chưa đồng bộ cũng làm giảm sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

So sánh với các ngân hàng nước ngoài như Citibank, HSBC và ANZ tại Việt Nam, VNCB-CNSG còn thiếu sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ hiện đại và marketing chuyên nghiệp. Các ngân hàng này đã thành công nhờ đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thương hiệu và ứng dụng công nghệ tiên tiến, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh điểm đánh giá các yếu tố năng lực cạnh tranh và bảng phân tích chi phí, lợi nhuận qua các năm để minh họa rõ hơn thực trạng và xu hướng phát triển của VNCB-CNSG.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường năng lực tài chính: Ban lãnh đạo cần xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro hiệu quả, giảm chi phí dự phòng không cần thiết, đồng thời tăng cường huy động vốn ổn định. Mục tiêu nâng tỷ lệ lợi nhuận trước thuế dương trở lại trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện là ban giám đốc chi nhánh phối hợp với hội sở.

2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Đầu tư đào tạo chuyên sâu, kỹ năng tư vấn và nghiệp vụ cho nhân viên, đồng thời xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Mục tiêu nâng điểm đánh giá năng lực nhân sự lên mức 4,0 trong 3 năm tới.

3. Cải thiện chính sách lãi suất: Xây dựng chiến lược lãi suất cạnh tranh hơn, đặc biệt giảm lãi suất cho vay phù hợp với thị trường để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại. Thực hiện trong vòng 1 năm với sự phối hợp của phòng tài chính và marketing.

4. Đồng bộ và nâng cao chất lượng dịch vụ: Xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ chung cho toàn chi nhánh, đào tạo nhân viên về kỹ năng chăm sóc khách hàng, áp dụng công nghệ để rút ngắn thời gian giao dịch. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng khách hàng lên trên 85% trong 2 năm.

5. Mở rộng và hiện đại hóa mạng lưới: Tiếp tục phát triển các điểm giao dịch tại các quận ngoại thành, đồng thời đầu tư công nghệ ngân hàng điện tử như Internet-Banking, Mobile-Banking để nâng cao tiện ích cho khách hàng. Kế hoạch thực hiện trong 3 năm tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

2. Chuyên viên quản trị ngân hàng: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để cải thiện quản trị nguồn nhân lực, tài chính và dịch vụ.

3. Nhà nghiên cứu kinh tế và tài chính: Tham khảo mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh và phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng.

4. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Học tập cách phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được đánh giá dựa trên những yếu tố nào?
   Năng lực cạnh tranh được đánh giá qua 10 yếu tố chính gồm năng lực tài chính, quản trị điều hành, nguồn nhân lực, phát triển sản phẩm, marketing, chất lượng dịch vụ, cạnh tranh lãi suất, uy tín thương hiệu, công nghệ và phát triển mạng lưới. Ví dụ, năng lực tài chính thể hiện qua vốn tự có, khả năng sinh lời và tính thanh khoản.

2. Tại sao lãi suất lại là yếu tố quan trọng nhất đối với VNCB-CNSG?
   Khách hàng của VNCB-CNSG chủ yếu là nhóm thu nhập trung bình khá, rất nhạy cảm với lãi suất huy động và cho vay. Lãi suất cạnh tranh giúp ngân hàng thu hút và giữ chân khách hàng, tăng thị phần. Tuy nhiên, lãi suất cho vay hiện còn cao so với đối thủ, gây khó khăn trong cạnh tranh.

3. Làm thế nào để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng?
   Cần xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ đồng bộ, đào tạo nhân viên kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng, áp dụng công nghệ để rút ngắn thời gian giao dịch và tăng tiện ích. Ví dụ, triển khai hệ thống ngân hàng điện tử giúp khách hàng giao dịch nhanh chóng, thuận tiện.

4. VNCB-CNSG có những điểm mạnh nào trong năng lực cạnh tranh?
   Chi nhánh có mạng lưới rộng với 22 phòng giao dịch tại các quận trung tâm, đội ngũ nhân lực trẻ có trình độ đại học trở lên chiếm gần 60%, và nhận thức cao về tầm quan trọng của các yếu tố cạnh tranh như lãi suất và chất lượng dịch vụ.

5. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng, thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính và dữ liệu sơ cấp qua khảo sát 166 cán bộ nhân viên và khách hàng. Phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ theo mô hình Thompson-Strickland.

Kết luận

• Năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG chịu ảnh hưởng mạnh bởi năng lực tài chính, nguồn nhân lực, lãi suất cạnh tranh, chất lượng dịch vụ và phát triển mạng lưới.
• Chi phí dự phòng rủi ro tăng cao và lãi suất cho vay cao là những điểm yếu chính làm giảm hiệu quả kinh doanh.
• Đội ngũ nhân viên trẻ, trình độ cao là lợi thế nhưng cần nâng cao kỹ năng và chính sách thu hút nhân tài.
• Cần đồng bộ hóa chất lượng dịch vụ và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2020, góp phần phát triển bền vững ngân hàng.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ, điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường.

Ban lãnh đạo VNCB-CNSG và các phòng ban liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng và sự phát triển của ngân hàng 1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau.

- Theo Diễn đàn OECD (2002), “tính cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia hay vùng tạo ra mức thu nhập yếu tố và tuyển dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế”. Về bản chất, cạnh tranh là ganh đua là đấu tranh giữa các chủ thể kinh tế, để giành sự tồn tại, lợi nhuận hay địa vị trên thương trường. - Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.Nordhaus cho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. - Theo Michael Porter, cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả của quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi. Hiện nay, cạnh tranh và hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính là hợp tác. Xét trên gốc độ doanh nghiệp, cạnh tranh là động lực, là yếu tố kích thích các doanh nghiệp không ngừng đổi mới, cải tiến qui trình công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí và tìm kiếm những thị trường mới, mở rộng thị phần, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn 1. Khái niệm khả năng cạnh tranh Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống xem xét lợi thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với một sản phẩm thông qua lợi thế so TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 sánh về chi phí sản xuất và năng suất.

Theo Van Duren, Martin và Westgren (1991) thì tính cạnh tranh của một ngành/doanh nghiệp là năng lực duy trì được lợi nhuận và thi phần trên thị trường trong và ngoài nước. Một doanh nghiệp được coi là có khả năng cạnh tranh thì cần phải có tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là việc huy động, sử dụng hiệu quả các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Đó là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, hoặc sản xuất ra sản phẩm tương tự với các đặc tính chất lượng ngang bằng hoặc cao hơn.

Cạnh tranh để giành được và duy trì thị phần trên thị trường với một lợi nhuận nhất định. Khái niệm năng lực cốt lõi Theo Hoàng Lâm Tịnh (2013), Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng, chuyên môn mà nhờ đó doanh nghiệp vượt hơn đối thủ cạnh tranh. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc phát triển năng lực cốt lõi của mình, đó là những năng lực: - Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác.

- Là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh. - Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vô hình và năng lực tổ chức tốt. Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi phải có đủ 4 điều kiện (VRIN): Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm, dịch vụ tạo ra giá trị độc nhất. Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.

Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép, sản xuất ra. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo ra những chiến lược tương tự không sẵn có. Khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ một doanh nghiệp hay một quốc gia. Theo Michel Porter (2009), nếu một doanh nghiệp chỉ tập trung vào 2 mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài.

Điều quan trong đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc doanh nghiệp luôn cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Lợi thế cạnh tranh là tập hợp các giá trị mà doanh nghiệp có thể sử dụng để “nắm bắt cơ hội” kinh doanh để có lợi nhuận. Khi nói đến lợi thế cạnh, chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh của nó.

Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation). Khái niệm về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xét trên các cấp độ quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ. Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, có hai hệ thống lý thuyết được sử dụng nhiều nhất: - Thứ nhất do Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) trình bày trong bản “ Báo cáo cạnh tranh toàn cầu” - Thứ hai do Viện Quốc tế về Quản lý và Phát triển (IMD) đề xuất trong “ Cuốn Niên giám cạnh tranh thế giới”.

Cả hai phương pháp này do nhóm Giáo sư đại học Harvard (như Michael Porter, Jeffrey Shach) và một số chuyên gia của WEF (như Cornelius, Mache Levison) tham gia xây dựng. Theo OECD (2002), thì “năng lực cạnh tranh được đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tố sản xuất để TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Porter (2006), thì “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.

Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được kết quả mong muốn về thị phần, lợi nhuận và chất lượng sản phẩm. Đó là năng lực khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải là năng lực nội tại của doanh nghiệp như các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, quản trị,… và được đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, gắn với thị phần mà nó nắm giữ, với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt và NHTM cũng tồn tại với mục đích cuối cùng là lợi nhuận. Theo Nguyễn Thị Quy (2005, trang 22) thì: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng; đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động của môi trường kinh doanh”. Từ những phân tích trên có thể hiểu năng lực cạnh tranh của một ngân hàng như sau: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng duy trì, phát triển những lợi thế về sản phẩm, dịch vụ, hệ thống mạng lưới và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững.

Đó là việc khai thác, sử TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 dụng nội lực và tận dụng những lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm chiếm lĩnh thị phần và nâng cao vị thế của ngân hàng trên thị trường". Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM Hiện nay có nhiều yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM. Tuy nhiên, với những đặc điểm của mình, năng lực cạnh tranh của các NHTM về cơ bản được thể hiện qua các yếu tố như: 1. Năng lực nguồn nhân lực Hiện nay nguồn nhân lực là tài sản vô cùng quý giá của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm và chú trọng vào phát triển nguồn nhân lực.

NHTM là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thì yếu tố con người có vai trò quan trọng đến chất lượng dịch vụ. Vì vậy, chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng đòi hỏi rất cao, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần, tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các ngân hàng phải được xem xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động. Về số lượng lao động: Hiện nay, các ngân hàng không ngừng phát triển hệ thống mạng lưới giao dịch để đáp ứng nhu cầu khách hàng giành lấy thị phần nên ngân hàng phải có đủ số lượng lao động cần thiết để đáp ứng nhu cầu phát triển ấy.

Về chất lượng lao động: thể hiện qua tiêu chí sau - Trình độ của đội ngũ lao động: Tiêu chí này thể hiện khả năng học hỏi, nắm bắt công việc nhanh chóng và hoàn thành tốt nhiệm vụ của người lao động. - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Đội ngũ nhân viên ngân hàng có chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ quyết định chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng, đồng thời tạo niềm tin và ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng. Đây là yếu tố rất quan trọng để ngân hàng giành khách hàng và chiếm thị phần cao.