Nâng cao năng lực cạnh tranh Tập đoàn Dệt May Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Phân tích sâu sắc các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của tập đoàn dệt may Việt Nam. Đề xuất giải pháp chiến lược trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

• Tác giả: Nguyễn Gia Sơn
• Người hướng dẫn: Nguyễn Đình Kiệm
• Trường học: Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Dệt may Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khám phá Toàn cảnh Năng Lực Cạnh Tranh Dệt May Việt Nam Trong Hội Nhập

Ngành dệt may Việt Nam luôn giữ vai trò trọng yếu trong nền kinh tế quốc gia, đóng góp đáng kể vào kim ngạch xuất khẩu và tạo việc làm. Đặc biệt, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) đứng đầu ngành, đối mặt với bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Sự gia nhập các hiệp định thương mại tự do (FTA) thế hệ mới như CPTPP đã tạo ra cả cơ hội vàng và thách thức lớn. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là mục tiêu mà còn là yêu cầu sống còn để Vinatex và toàn ngành duy trì vị thế, phát triển bền vững trên thị trường toàn cầu. Bài viết này đi sâu phân tích thực trạng, những yếu tố tác động và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm thúc đẩy năng lực cạnh tranh của Tập đoàn trong kỷ nguyên hội nhập.

1.1. Thực trạng ngành Dệt May Việt Nam và vai trò của Tập đoàn

Ngành dệt may Việt Nam đã có những bước tiến vượt bậc, trở thành một trong những nước xuất khẩu hàng dệt may hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp vẫn chủ yếu hoạt động ở phân khúc gia công, giá trị gia tăng thấp. Tập đoàn Dệt May Việt Nam, với quy mô lớn và vị thế dẫn đầu, đóng vai trò then chốt trong việc định hướng và dẫn dắt ngành. Tập đoàn đang nỗ lực chuyển đổi từ mô hình gia công sang chuỗi giá trị trọn gói (ODM, OBM), hướng tới nâng cao hàm lượng giá trị trong từng sản phẩm. Theo đánh giá của Bộ Công Thương, Vinatex có tiềm năng lớn để trở thành động lực chính cho sự phát triển bền vững của toàn ngành. Tuy nhiên, sự cạnh tranh khốc liệt từ các cường quốc dệt may như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh đòi hỏi Tập đoàn phải liên tục đổi mới để giữ vững lợi thế cạnh tranh.

1.2. Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến Dệt May Việt Nam

Hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cả cơ hội lẫn thách thức cho ngành dệt may. Cơ hội đến từ việc mở rộng thị trường xuất khẩu nhờ các hiệp định thương mại tự do (FTA), thu hút đầu tư nước ngoài, tiếp cận công nghệ mới và học hỏi kinh nghiệm quản lý tiên tiến. Tuy nhiên, thách thức cũng không hề nhỏ. Đó là sự gia tăng áp lực cạnh tranh từ các đối thủ quốc tế có lợi thế về quy mô, công nghệ và thương hiệu. Các quy định về xuất xứ, tiêu chuẩn lao động, môi trường ngày càng chặt chẽ cũng đặt ra yêu cầu cao hơn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Nguyễn Hồng Chỉnh (2017) đã nhận định: “Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, việc tham gia các hiệp định thương mại tự do (FTA) mới, nhất là các FTA thế hệ mới như CPTPP, các giao dịch xuyên biên giới ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong thương mại dịch vụ toàn cầu, ranh giới giữa thị trường trong nước và thị trường nước ngoài gần như bị san phẳng”. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp, đặc biệt là Tập đoàn Dệt May Việt Nam, phải có chiến lược thích ứng linh hoạt và bền vững.

II. Thách thức Chính Vì Sao Năng Lực Cạnh Tranh Dệt May Việt Nam Cần Nâng Cấp

Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu, Tập đoàn Dệt May Việt Nam vẫn đối mặt với hàng loạt thách thức cản trở việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Những vấn đề này không chỉ đến từ yếu tố bên ngoài mà còn tồn tại ngay trong nội tại của Tập đoàn và toàn ngành. Việc nhận diện rõ ràng các rào cản là bước đầu tiên để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả. Phân tích sâu các điểm yếu cốt lõi sẽ giúp định hướng các giải pháp đúng đắn, đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngành dệt may Việt Nam trên trường quốc tế. Các thách thức này đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện và sự đầu tư mạnh mẽ vào đổi mới và phát triển.

2.1. Hạn chế về công nghệ và chuỗi cung ứng trong ngành dệt may

Một trong những rào cản lớn nhất đối với năng lực cạnh tranh dệt may Việt Nam là công nghệ lạc hậu và sự thiếu đồng bộ trong chuỗi cung ứng. Phần lớn các doanh nghiệp dệt may vẫn phụ thuộc vào nhập khẩu nguyên liệu, đặc biệt là sợi và vải, làm tăng chi phí sản xuất và giảm tính chủ động. Công nghệ sản xuất tại nhiều nhà máy còn chưa hiện đại, dẫn đến năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm chưa ổn định và khó đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường quốc tế. Việc đầu tư vào công nghệ mới, đặc biệt là công nghệ xanh và tự động hóa, là yêu cầu cấp thiết. Hơn nữa, sự thiếu vắng các doanh nghiệp phụ trợ mạnh mẽ làm cho chuỗi cung ứng của ngành dệt may Việt Nam dễ bị đứt gãy và khó kiểm soát chi phí. Để giải quyết, cần có các chính sách khuyến khích đầu tư vào công nghệ lõi và phát triển các mắt xích còn yếu trong chuỗi.

2.2. Năng lực quản trị và nguồn nhân lực chất lượng cao còn yếu

Năng lực quản trị và chất lượng nguồn nhân lực dệt may cũng là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp còn yếu về quản lý chiến lược, quản trị rủi ro và marketing quốc tế. Việc thiếu vắng đội ngũ quản lý có tầm nhìn toàn cầu và kinh nghiệm thích ứng với môi trường kinh doanh quốc tế là một hạn chế đáng kể. Về nguồn nhân lực, mặc dù có lực lượng lao động dồi dào, nhưng thiếu hụt lao động có tay nghề cao, đặc biệt trong các khâu thiết kế, nghiên cứu phát triển (R&D), và vận hành máy móc công nghệ hiện đại. Việc đào tạo và bồi dưỡng nhân tài, xây dựng văn hóa doanh nghiệp sáng tạo, đồng thời thu hút các chuyên gia giỏi là điều kiện tiên quyết để Tập đoàn Dệt May Việt Nam bứt phá. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh hiện đại đều nhấn mạnh vai trò của nguồn nhân lực.

III. Bí quyết Gia tăng Phương Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Dệt May Việt Nam Bền Vững

Để thực sự nâng cao năng lực cạnh tranh Tập đoàn Dệt May Việt Nam hội nhập, cần triển khai một cách đồng bộ các giải pháp chiến lược từ bên trong và sự hỗ trợ từ chính sách vĩ mô. Các phương pháp này tập trung vào việc khắc phục những điểm yếu hiện tại và khai thác tối đa các cơ hội mà bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế mang lại. Đây là lộ trình cần thiết để ngành dệt may Việt Nam vươn lên, khẳng định vị thế trên bản đồ dệt may thế giới, đặc biệt trong một thị trường ngày càng khắt khe và cạnh tranh. Việc áp dụng các giải pháp phát triển dệt may hiệu quả sẽ quyết định sự thành công của Tập đoàn trong dài hạn. Những phương pháp này đòi hỏi sự đầu tư có trọng điểm và tầm nhìn chiến lược dài hạn.

3.1. Đẩy mạnh đầu tư công nghệ hoàn thiện chuỗi giá trị dệt may

Một trong những giải pháp phát triển dệt may quan trọng nhất là đầu tư mạnh vào công nghệ dệt may hiện đại. Việc áp dụng công nghệ 4.0, tự động hóa, số hóa quy trình sản xuất sẽ giúp nâng cao năng suất, giảm chi phí, cải thiện chất lượng sản phẩm và rút ngắn thời gian giao hàng. Song song đó, Tập đoàn cần tập trung xây dựng và hoàn thiện chuỗi giá trị dệt may nội địa, từ khâu nguyên liệu (sợi, vải) đến thiết kế, sản xuất và phân phối. Điều này giúp giảm sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, tăng tính chủ động và nâng cao giá trị gia tăng. Việc liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp nguyên phụ liệu trong nước, khuyến khích đầu tư vào ngành công nghiệp phụ trợ là chiến lược cần ưu tiên. Theo nghiên cứu, việc giảm 10% chi phí nguyên liệu có thể tăng lợi nhuận thêm 5-7%, điều này trực tiếp cải thiện năng lực cạnh tranh dệt may Việt Nam.

3.2. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và năng lực quản trị tiên tiến

Nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi sự đầu tư vào con người. Tập đoàn Dệt May Việt Nam cần xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật. Tập trung vào việc nâng cao kỹ năng thiết kế, R&D, quản lý chuỗi cung ứng, marketing số và kỹ năng đàm phán quốc tế. Ngoài ra, việc thu hút và giữ chân nhân tài thông qua chính sách đãi ngộ hợp lý và môi trường làm việc chuyên nghiệp cũng rất cần thiết. Về năng lực quản trị, Tập đoàn cần áp dụng các mô hình quản lý hiện đại, nâng cao tính minh bạch, hiệu quả trong hoạt động điều hành. Xây dựng chiến lược cạnh tranh dệt may rõ ràng, linh hoạt, có khả năng thích ứng nhanh với những biến động của thị trường toàn cầu. Việc này không chỉ giúp tối ưu hóa hoạt động mà còn tạo dựng lợi thế bền vững cho Tập đoàn.

IV. Cơ hội Bứt Phá Tận Dụng FTA Và Xu Hướng Phát Triển Bền Vững Của Dệt May Việt Nam

Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế không chỉ mang đến thách thức mà còn mở ra những cơ hội vàng cho Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Để thực sự nâng cao năng lực cạnh tranh, Tập đoàn cần chủ động tận dụng các hiệp định thương mại tự do (FTA) và nắm bắt xu hướng phát triển bền vững toàn cầu. Đây là con đường chiến lược để không chỉ tăng trưởng về doanh số mà còn xây dựng hình ảnh thương hiệu có trách nhiệm, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và các thị trường khó tính. Việc chuyển dịch sang sản xuất xanh và tuần hoàn cũng là một giải pháp phát triển dệt may thiết yếu. Việc này giúp Tập đoàn Dệt May Việt Nam không chỉ đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế mà còn tạo dựng lợi thế cạnh tranh độc đáo.

4.1. Khai thác hiệu quả các Hiệp định thương mại tự do FTA thế hệ mới

Các FTA thế hệ mới như CPTPP, EVFTA mang lại ưu đãi thuế quan lớn, mở rộng cánh cửa tiếp cận thị trường cho ngành dệt may Việt Nam. Tuy nhiên, để tận dụng hiệu quả, Tập đoàn cần nắm vững các quy tắc xuất xứ, tiêu chuẩn kỹ thuật và các rào cản phi thuế quan. Tập trung vào các mặt hàng có lợi thế cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu cao về chất lượng và thiết kế. Việc đầu tư vào công nghệ sản xuất tiên tiến để đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường và lao động là bắt buộc. Đồng thời, cần chủ động tìm kiếm các đối tác chiến lược, tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu. Theo Nguyễn Hồng Chỉnh (2017), Việt Nam có thể tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị dệt may thế giới thông qua việc mở rộng thị trường xuất khẩu, chuyển giao công nghệ, kêu gọi dòng vốn đầu tư. Điều này sẽ củng cố năng lực cạnh tranh dệt may Việt Nam.

4.2. Chuyển dịch sang sản xuất xanh bền vững và xây dựng thương hiệu

Xu hướng tiêu dùng xanh và phát triển bền vững đang ngày càng thịnh hành trên thế giới. Tập đoàn Dệt May Việt Nam cần chủ động chuyển đổi sang mô hình sản xuất thân thiện môi trường, sử dụng nguyên liệu tái chế, công nghệ tiết kiệm năng lượng và quản lý chất thải hiệu quả. Đây không chỉ là trách nhiệm xã hội mà còn là lợi thế cạnh tranh độc đáo, giúp tiếp cận các thị trường khó tính và thu hút người tiêu dùng có ý thức. Song song đó, cần đầu tư mạnh vào xây dựng và phát triển thương hiệu dệt may quốc gia. Tập trung vào thiết kế mẫu mã độc đáo, chất lượng sản phẩm cao cấp, và các hoạt động marketing, quảng bá sản phẩm hiệu quả. Vũ Quốc Dũng (2007) cũng nhấn mạnh hoạt động quảng cáo, hội chợ, dịch vụ sau bán. Việc này giúp thoát khỏi phân khúc gia công, tạo ra giá trị gia tăng cao hơn và khẳng định vị thế của Dệt May Việt Nam hội nhập.

V. Kết luận và Hướng Tương Lai Năng Lực Cạnh Tranh Dệt May Việt Nam Hội Nhập Bền Vững

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh Tập đoàn Dệt May Việt Nam hội nhập là một hành trình liên tục, đòi hỏi sự kiên trì, đổi mới và tầm nhìn chiến lược. Các thách thức về công nghệ, quản trị, nguồn nhân lực và sự cạnh tranh gay gắt từ thị trường quốc tế là hiện hữu. Tuy nhiên, với những giải pháp phát triển dệt may đồng bộ, tập trung vào công nghệ, chuỗi giá trị, nguồn nhân lực chất lượng cao và phát triển bền vững, ngành dệt may Việt Nam hoàn toàn có thể bứt phá. Tập đoàn Dệt May Việt Nam có trách nhiệm dẫn dắt sự chuyển đổi này, hướng tới một tương lai phát triển bền vững và khẳng định vị thế vững chắc trên bản đồ dệt may toàn cầu. Sự phối hợp giữa doanh nghiệp và chính phủ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng môi trường thuận lợi cho sự phát triển này. Đây là con đường duy nhất để năng lực cạnh tranh dệt may Việt Nam được củng cố và phát huy tối đa.

5.1. Tóm tắt những điểm cốt lõi về năng lực cạnh tranh của Tập đoàn

Bài viết đã làm rõ tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Dệt May Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Các điểm cốt lõi bao gồm: sự cần thiết phải hiện đại hóa công nghệ để cải thiện năng suất và chất lượng, tối ưu hóa và hoàn thiện chuỗi giá trị dệt may nội địa để giảm phụ thuộc nguyên liệu. Đồng thời, đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dệt may chất lượng cao, cùng với việc nâng cao năng lực quản trị chiến lược, là không thể thiếu. Việc tận dụng hiệu quả các FTA và chuyển dịch sang mô hình sản xuất xanh, phát triển thương hiệu dệt may cũng là những yếu tố quyết định sự thành công. Những điểm này hình thành một chiến lược cạnh tranh dệt may toàn diện.

5.2. Định hướng phát triển bền vững và tầm nhìn cho Dệt May Việt Nam

Trong tương lai, Tập đoàn Dệt May Việt Nam cần tiếp tục đẩy mạnh chiến lược phát triển bền vững, hướng tới việc trở thành một tập đoàn dệt may hàng đầu khu vực và có uy tín trên thế giới. Tầm nhìn này bao gồm việc liên tục đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực thiết kế và nghiên cứu phát triển (R&D), xây dựng các thương hiệu mạnh, và phát triển thị trường nội địa hiệu quả hơn. Mục tiêu là chuyển dịch mạnh mẽ từ gia công sang các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, đồng thời đảm bảo các tiêu chuẩn về môi trường và xã hội. Việc này không chỉ giúp tăng trưởng kinh tế mà còn góp phần vào sự phát triển hài hòa của xã hội. Tập đoàn Dệt May Việt Nam cần kiên định với mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh để thích ứng với mọi biến động của thị trường toàn cầu, củng cố vị thế cho ngành dệt may Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN Ngành Dệt may là một trong số các ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, do đó thường xuyên nhận được sự quan tâm của các nhà quản lý, giới DN trong và ngoài nước, giới nghiên cứu khoa học với nhiều đề tài, công trình nghiên cứu khoa học các cấp nhằm giúp các DN may Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế. Đã có nhiều công trình nghiên cứu ở cả trong và ngoài nước tiếp cận từ những góc độ nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, thời gian nghiên cứu và hoàn cảnh nghiên cứu có liên quan đến hoạt động của VINATEX, như: Vấn đề hiệu quả SXKD; hiệu quả sử dụng vốn; quản trị TCDN của các DN may; Chuỗi cung ứng ngành dệt may,…Có thể kể đến một số các công trình nghiên cứu tiêu biểu trong và ngoài nước liên quan đến Đề tài của Luận án như sau: 1.1 NHỮNG CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU QUỐC TẾ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN Trong nền kinh tế thị trường với bối cảnh toàn cầu hoá và Hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng mở rộng thì cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh và lý thuyết về cạnh tranh cũng xuất hiện từ rất sớm với các trường phái nổi tiếng trên thế giới như: Lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh của trường phái tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại. Các lý thuyết này đã làm rõ bản chất của cạnh tranh, vai trò và tác động của cạnh tranh, các phương thức cạnh tranh,….

Ngoài các nhà kinh tế cổ điển và các nhà kinh điển, các lý thuyết cạnh tranh gắn với các tên tuổi nổi tiếng của trường phái canh tranh hoàn hảo như w.và trường phái canh tranh hiện đại như E.Aglietta, Micheal Porter, Micheal Eairbank,. 9 Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh và việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh một cách hệ thống lại được bắt đầu khá muộn và chỉ mới từ những năm 1980 đến nay. Theo kết quả tổng hợp các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các nhà kinh tế người Anh là Buckley, Pass và Prescott, đến năm 1988 có rất ít định nghĩa về năng lực cạnh tranh được chấp nhận. Porter - một chuyên gia hàng đầu thế giới về năng lực cạnh tranh lại chỉ ra rằng cho đến năm 1990, năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách đầy đủ và chưa có một định nghĩa nào được chấp nhận một cách thống nhất.

Năm 1996, Waheeduzzan và các cộng sự cho rằng "năng lực canh tranh vẫn là một trong những khái niệm được hiểu thiếu đầy đủ" (misunderstood concept). Cho đến năm 2004, Henricsson và các cộng sự chỉ rõ rằng khái niệm năng lực canh tranh vẫn còn nhiều tranh cãi giữa các nhà hoạch định chính sách, các nhà kinh tế, các nhà báo, các học giả. Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, một số tác giả như Thorne (2002, 2004), Momay (2002, 2005), Flanagan và cộng sự (2007) đã chỉ ra rằng, bắt đầu từ những năm 1990 đến nay, lý thuyết về năng lực cạnh tranh trên thế giới bước vào thời kỳ "bùng nổ" với số lượng công trình nghiên cứu được công bố rất lớn. * Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo quan điểm của lý thuyết cạnh tranh truyền thống có các trường phái nghiên cứu nổi tiếng như: Kinh tế học Chamberlin, Kinh tế học tổ chức (Industrial Organization economics - IO).

Lý thuyết cạnh tranh trên cơ sở kinh tế học IO (Porter, 1980), cạnh tranh độc quyền (Chamberlin, 1933) thường dựa trên tiền đề là các DN trong cùng ngành có tính đồng nhất về nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng (Baney,1991). Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh thay đổi và có tác động đến chiến lược kinh doanh thì các thuộc tính khác biệt của DN trong cùng ngành sẽ không thể tồn tại lâu dài vì chúng thường có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hoặc mua bán trên thị trường nguồn lực (Barney, 1991; Porter, 1980). Kinh tế học tổ chức và kinh tế độc quyền phân tích NLCT trong 10 điều kiện mất cân bằng của thị trường và nền kinh tế độc quyền với giả định DN có lợi thế tuyệt đối về các tài sản, nguồn lực. Do vậy, trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng thì các điều kiện về chí phí, công nghệ, quy mô,.

đã không còn là lợi thế của DN. Mặt khác, đối tượng phân tích của kinh tế học tổ chức và cạnh tranh độc quyền đều hướng tới các ngành kinh doanh với giả định là các DN trong cùng ngành có điều kiện về tài sản, nguồn lực đồng nhất. Đây là hạn chế lớn nhất trong việc giải thích lợi thế cạnh tranh của các DN trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay. *Nghiên cứu năng lực cạnh tranh từ chuỗi giá trị.

Chuỗi giá trị là một khái niệm được đưa ra đầu tiên bởi Porter vào năm 1985 trong cuốn “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. Theo cuốn sách này, chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Trong chuỗi giá trị diễn ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm. Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm - nhóm sản phẩm theo một phương thức nhất định.

Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm tổng các giá trị tạo ra tại mỗi công đoạn của chuỗi. Porter (1985) cho rằng, chuỗi giá trị gồm có 9 hoạt động, trong đó có 5 hoạt động cơ bản và 4 hoạt động bổ trợ. Những hoạt động cơ bản thể hiện một chuỗi những công việc từ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, gia công sản phẩm, phân phối sản phẩm, đến hoạt động bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động cơ bản này trực tiếp liên quan đến luồng di chuyển (vật lý) của quá trình tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và đưa sản phẩm đến với người sử dụng.

Hoạt động hậu cần đầu vào liên quan đến việc tiếp nhận, lưu kho và đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất. Hoạt động sản xuất liên quan đến quá trình chế biến nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Hoạt động hậu cần đầu ra liên quan đến tiếp nhận, lưu kho và phân phối thành phẩm đến nơi tiêu thụ. Hoạt động marketing và bán hàng liên quan đến việc tạo ra những phương 11 thức và khuyến khích người mua.

Dịch vụ (sau bán hàng) liên quan đến các hoạt động nhằm duy trì hoặc tăng cường giá trị của sản phẩm. Vì vậy, đây có thể coi là các hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến NLCT của DN, làm tốt các hoạt động cơ bản này cũng đồng nghĩa sẽ tạo ra NLCT vượt trội so với đối thủ. Những hoạt động bổ trợ, tuy không trực tiếp liên quan đến việc tạo ra giá trị sử dụng cho sản phẩm, nhưng chúng tham gia vào toàn bộ quá trình tạo ra giá trị của các hoạt động cơ bản, có chức năng trợ giúp cho các hoạt động cơ bản. Hoạt động quản trị thu mua kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối, chúng góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình sản xuất, đồng thời hiệu quả của các hoạt động này có thể làm giảm chi phí sản xuất của DN.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D) liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới, các phương pháp công nghệ mới, cho phép giảm chi phí sản xuất hoặc tạo ra những sản phẩm hấp dẫn hơn có thể bán ở mức giá cao hơn. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đảm bảo rằng công ty sử dụng hợp lý những người có kỹ năng để thực hiện có hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị. Hạ tầng (quản lý) của DN là hoạt động bổ trợ có một đặc trưng khác so với các hoạt động khác. Hạ tầng của DN là khung quản lý chung của toàn DN, trong đó bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa DN.

Vì vậy, có thể coi đây là các hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của DN, DN cần làm tốt các hoạt động bổ trợ sẽ nâng cao NLCT của mình. Chuỗi giá trị tổng quát của Porter (1985, 1998) là một trong những phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất để đại diện cho hoạt động của một công ty và các quy trình kinh doanh. Trong thực tế, Porter (1985,1998) giả định rằng trong chuỗi giá trị các nguồn lực của một DN là phụ thuộc vào hoạt động của nó - và vì thế hình thức chuỗi giá trị của một công ty (các nguồn lực và khả năng nó sử dụng) phụ thuộc vào cơ cấu ngành công nghiệp, các hoạt động chức năng 12 mà DN tập trung vào, các chuỗi giá trị của khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và liệu DN có một chi phí hoặc sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. *Theo quan điểm năng lực, khả năng tích hợp cung cấp sự phối hợp cần thiết các nguồn lực của DN và khả năng khác nhau.

Năng lực của một công ty được tạo ra bằng cách kết hợp và tái kết hợp, tính năng động, và tích hợp thông thường để tạo ra giá trị trong thị trường mục tiêu thông qua việc sản xuất, sử dụng các nguồn lực chiến lược của công ty (Sanchez & Heence, 1996). Khả năng tích hợp bổ sung vào khả năng năng động bằng cách làm cho DN tổ chức nguồn lực và khả năng hoạt động, phát triển hiệu quả nội bộ và cơ sở quản lý tri thức của công ty. Như vậy, “các nguồn lực và khả năng” đề cập đến tất cả các tài sản mà DN có thể sử dụng để phát triển và triển khai với mục tiêu sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ có tiềm năng lợi nhuận. Tài sản bao gồm tất cả các yếu tố đầu vào tài chính, vật chất, trí tuệ, công nghệ và tổ chức mà DN sử dụng để phát triển, sản xuất, sửa đổi, cải tiến và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của mình cho khách hàng.

Sau đó là tập trung trong hoạt động điều hành và mỗi loại khả năng của DN có một chu kỳ sống khác nhau (Helfat & Peteraf, 2003).