Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là yếu tố sống còn. 63 trang · Trường Đại Học Thương Mại · 2021.

• Tác giả: Hồ Thị Phương Thanh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Hương Giang
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3. Nguyên tắc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4. Các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
• 2.1. Tổng quan tình hình thị trường sữa Việt Nam và các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam
• 2.1.1. Tổng quan tình hình thị trường sữa Việt Nam
• 2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam
• 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam tại thị trường nội địa
• 2.3. Thành công, hạn chế và nguyên nhân
• 2.3.1. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
• 3.1. Quan điểm/định hướng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam trên thị trường nội địa
• 3.1.1. Đi đầu trong đổi mới sáng tạo và mang tính ứng dụng cao
• 3.1.2. Củng cố vị thế dẫn đầu ngành sữa Việt Nam
• 3.1.3. Trở thành công ty sữa tạo ra nhiều giá trị nhất tại Đông Nam Á
• 3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam trên thị trường nội địa
• 3.3. Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Năng Lực Cạnh Tranh Của Vinamilk Hiện Nay

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là yếu tố sống còn. Các doanh nghiệp phải liên tục cải tiến để tồn tại và phát triển. Vinamilk, với vị thế dẫn đầu thị trường sữa Việt Nam, không nằm ngoài quy luật này. Nhu cầu tiêu thụ sữa và các sản phẩm từ sữa tại Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ, tạo ra cơ hội lớn nhưng cũng đi kèm với áp lực cạnh tranh gay gắt. Các đối thủ trong nước và quốc tế không ngừng đầu tư vào quảng bá thương hiệu và phát triển sản phẩm mới. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt để Vinamilk giữ vững vị thế dẫn đầu và tiếp tục phát triển bền vững. Theo Euromonitor, doanh thu các sản phẩm sữa tại Việt Nam đạt 64,4 nghìn tỷ đồng năm 2020, với mức tăng trưởng 10,3%.

1.1. Khái Niệm Năng Lực Cạnh Tranh Trong Ngành Sữa

Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp sữa, như Vinamilk, được định nghĩa là khả năng tạo ra giá trị vượt trội so với đối thủ, thông qua việc cung cấp sản phẩm chất lượng, dịch vụ tốt và giá cả hợp lý. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động và xây dựng thương hiệu mạnh. Năng lực cạnh tranh không chỉ là khả năng chiếm lĩnh thị phần mà còn là khả năng duy trì và phát triển thị phần đó một cách bền vững.

1.2. Vai Trò Của Năng Lực Cạnh Tranh Đối Với Vinamilk

Năng lực cạnh tranh đóng vai trò then chốt trong sự thành công của Vinamilk. Nó giúp công ty thu hút và giữ chân khách hàng, mở rộng thị trường, tăng doanh thu và lợi nhuận. Đồng thời, năng lực cạnh tranh còn giúp Vinamilk đối phó với các thách thức từ môi trường kinh doanh, như sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng, sự xuất hiện của các đối thủ mới và các quy định pháp luật mới.

II. Thách Thức Của Vinamilk Giữ Vững Thị Phần Sữa Việt Nam

Mặc dù Vinamilk đang dẫn đầu thị trường, nhưng công ty phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong nước và quốc tế, sự thay đổi nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, và áp lực về giá cả là những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vinamilk. Để giữ vững thị phần và tiếp tục phát triển, Vinamilk cần phải không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện hệ thống phân phối và tăng cường hoạt động marketing. Theo thống kê, Vinamilk nắm giữ 43,3% thị phần ngành sữa, một con số ấn tượng nhưng cũng đặt ra áp lực lớn trong việc duy trì và gia tăng.

2.1. Áp Lực Cạnh Tranh Từ Các Đối Thủ Trong Và Ngoài Nước

Thị trường sữa Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh hơn với sự tham gia của nhiều đối thủ mạnh, cả trong nước và quốc tế. Các đối thủ này không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, quảng bá thương hiệu và mở rộng kênh phân phối. Điều này tạo ra áp lực lớn lên Vinamilk, đòi hỏi công ty phải liên tục cải tiến để giữ vững vị thế dẫn đầu.

2.2. Thay Đổi Thị Hiếu Tiêu Dùng Và Yêu Cầu Về Chất Lượng Sữa

Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến sức khỏe và dinh dưỡng, dẫn đến sự thay đổi nhanh chóng của thị hiếu tiêu dùng. Họ đòi hỏi các sản phẩm sữa phải có chất lượng cao, an toàn, bổ dưỡng và phù hợp với nhu cầu cá nhân. Vinamilk cần phải nhanh chóng thích ứng với những thay đổi này để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và duy trì lợi thế cạnh tranh.

2.3. Áp Lực Về Giá Thành Sản Phẩm Và Chi Phí Sản Xuất

Giá cả là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Vinamilk phải đối mặt với áp lực giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các đối thủ, đồng thời phải kiểm soát chi phí sản xuất để duy trì lợi nhuận. Điều này đòi hỏi công ty phải nâng cao hiệu quả hoạt động, tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng.

III. Chiến Lược Cạnh Tranh Hiệu Quả Cho Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Vinamilk cần xây dựng và triển khai một chiến lược cạnh tranh toàn diện, tập trung vào các yếu tố then chốt như đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng, xây dựng thương hiệu mạnh, mở rộng kênh phân phối và tăng cường hoạt động marketing. Chiến lược này phải dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh, xác định rõ lợi thế cạnh tranh của Vinamilk và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Theo tài liệu, việc nâng cao cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, giúp doanh nghiệp có sự chủ động trong sản xuất kinh doanh, tạo đà phát triển chung cho nền kinh tế thương mại.

3.1. Đẩy Mạnh Đổi Mới Sản Phẩm Và Phát Triển Sữa Organic

Vinamilk cần tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Đặc biệt, cần tập trung vào các sản phẩm sữa organic, sữa dinh dưỡng và sữa cho trẻ em, những phân khúc thị trường có tiềm năng tăng trưởng cao. Việc đổi mới sản phẩm phải dựa trên việc nắm bắt xu hướng tiêu dùng, ứng dụng công nghệ mới và đảm bảo chất lượng an toàn.

3.2. Nâng Cao Chất Lượng Sản Phẩm Và Kiểm Soát Chuỗi Cung Ứng

Chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt để Vinamilk duy trì lợi thế cạnh tranh. Công ty cần tiếp tục nâng cao tiêu chuẩn chất lượng, kiểm soát chặt chẽ chuỗi cung ứng từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm cuối cùng. Việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến và tuân thủ các quy định về an toàn thực phẩm là rất quan trọng.

3.3. Tăng Cường Marketing Vinamilk Và Xây Dựng Thương Hiệu Vinamilk

Vinamilk cần tiếp tục đầu tư vào hoạt động marketing để tăng cường nhận diện thương hiệu và xây dựng lòng tin của khách hàng. Việc sử dụng các kênh truyền thông đa dạng, từ truyền thống đến kỹ thuật số, và triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn là rất quan trọng. Đồng thời, cần chú trọng xây dựng thương hiệu Vinamilk gắn liền với các giá trị như chất lượng, uy tín và trách nhiệm xã hội.

IV. Ứng Dụng Phân Tích SWOT Vinamilk Để Tăng Hiệu Quả Hoạt Động

Phân tích SWOT là công cụ hữu ích để Vinamilk đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Việc phân tích SWOT giúp Vinamilk tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức. Kết quả phân tích SWOT cần được sử dụng để xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được các mục tiêu kinh doanh. Theo tài liệu, nhận thấy năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường chưa thật sự hiệu quả do sự ảnh hưởng của công tác quản lý cũng như đầu tư và điều hành cũng như những hạn chế về cách tiếp cận thị trường do đối thủ cạnh tranh gây ra.

4.1. Xác Định Điểm Mạnh Của Vinamilk Trong Ngành Sữa

Điểm mạnh của Vinamilk bao gồm thương hiệu mạnh, mạng lưới phân phối rộng khắp, chất lượng sản phẩm ổn định, năng lực nghiên cứu và phát triển tốt, và nguồn lực tài chính vững mạnh. Vinamilk cần tận dụng tối đa những điểm mạnh này để củng cố vị thế dẫn đầu trên thị trường.

4.2. Khắc Phục Điểm Yếu Và Tối Ưu Hóa Chuỗi Cung Ứng Vinamilk

Điểm yếu của Vinamilk có thể bao gồm chi phí sản xuất cao, sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, và khả năng đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị hiếu tiêu dùng. Vinamilk cần có các giải pháp để khắc phục những điểm yếu này, như tối ưu hóa chuỗi cung ứng, tìm kiếm nguồn nguyên liệu thay thế, và tăng cường khả năng dự báo nhu cầu thị trường.

4.3. Nắm Bắt Cơ Hội Và Đối Phó Với Thách Thức Từ Xu Hướng Thị Trường Sữa

Cơ hội của Vinamilk bao gồm sự tăng trưởng của thị trường sữa Việt Nam, sự gia tăng của tầng lớp trung lưu, và sự quan tâm ngày càng tăng của người tiêu dùng đến sức khỏe và dinh dưỡng. Thách thức của Vinamilk bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi của quy định pháp luật, và rủi ro về biến động giá nguyên liệu. Vinamilk cần có các kế hoạch để nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.

V. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Vinamilk Bền Vững

Để đảm bảo năng lực cạnh tranh bền vững, Vinamilk cần tập trung vào các giải pháp dài hạn, như đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đổi mới sáng tạo, và thực hiện trách nhiệm xã hội. Các giải pháp này không chỉ giúp Vinamilk nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra giá trị cho cộng đồng và xã hội. Theo tài liệu, bài khóa luận nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đưa ra một số giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty, nâng cao uy tín và thương hiệu của công ty trên thị trường nội địa.

5.1. Đầu Tư Vào Công Nghệ Sản Xuất Hiện Đại Và Tự Động Hóa

Việc đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại và tự động hóa giúp Vinamilk nâng cao năng suất, giảm chi phí, và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Vinamilk cần liên tục cập nhật và áp dụng các công nghệ mới nhất trong ngành sữa, từ quy trình chế biến đến đóng gói và vận chuyển.

5.2. Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao Và Đội Ngũ R D

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để Vinamilk duy trì lợi thế cạnh tranh. Vinamilk cần đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ nghiên cứu và phát triển (R&D), để tạo ra các sản phẩm mới và cải tiến quy trình sản xuất.

5.3. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Đổi Mới Sáng Tạo Và Bền Vững

Vinamilk cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự đổi mới sáng tạo, tinh thần hợp tác, và trách nhiệm xã hội. Văn hóa doanh nghiệp này sẽ giúp Vinamilk thu hút và giữ chân nhân tài, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, và đóng góp vào sự phát triển bền vững của xã hội.

VI. Tương Lai Của Vinamilk Tăng Trưởng Doanh Thu Và Vươn Tầm Quốc Tế

Với những chiến lược và giải pháp đã đề ra, Vinamilk có tiềm năng lớn để tiếp tục tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị trường và vươn tầm quốc tế. Vinamilk cần tiếp tục khẳng định vị thế dẫn đầu trên thị trường Việt Nam, đồng thời tìm kiếm cơ hội để mở rộng hoạt động sang các thị trường tiềm năng khác trong khu vực và trên thế giới. Theo Euromonitor, doanh thu sữa và các sản phẩm từ sữa của Việt Nam dự kiến sẽ duy trì ở mức 7 - 8%/năm trong giai đoạn 2021 - 2025, đạt tổng giá trị khoảng 93,8 nghìn tỷ đồng vào năm 2025.

6.1. Mở Rộng Kênh Phân Phối Và Thâm Nhập Thị Trường Mới

Vinamilk cần tiếp tục mở rộng kênh phân phối để đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng. Việc phát triển các kênh phân phối trực tuyến, hợp tác với các nhà bán lẻ lớn, và thâm nhập vào các thị trường nông thôn là rất quan trọng.

6.2. Tăng Cường Hợp Tác Quốc Tế Và Xây Dựng Thương Hiệu Toàn Cầu

Vinamilk cần tăng cường hợp tác với các đối tác quốc tế để tiếp cận công nghệ mới, mở rộng thị trường, và xây dựng thương hiệu toàn cầu. Việc tham gia các hiệp định thương mại tự do (FTA) và đầu tư vào các dự án ở nước ngoài là những bước đi quan trọng.

6.3. Phát Triển Bền Vững Và Thực Hiện Trách Nhiệm Xã Hội

Vinamilk cần cam kết phát triển bền vững và thực hiện trách nhiệm xã hội để tạo ra giá trị cho cộng đồng và xã hội. Việc bảo vệ môi trường, hỗ trợ cộng đồng, và đảm bảo quyền lợi của người lao động là những yếu tố quan trọng để xây dựng một thương hiệu uy tín và bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật kinh tế khách quan chi phối hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp bên cạnh quy luật giá trị và quy luật cung cầu. Áp lực cạnh tranh buộc các chủ thể kinh tế phải không ngừng tìm kiếm cơ hội, tối ưu hóa các điều kiện sản xuất, phân phối nhằm củng cố vị thế và tránh nguy cơ bị đào thải khỏi thị trường. Tại Việt Nam, xu hướng tiêu dùng các sản phẩm bổ sung dinh dưỡng và tăng cường hệ miễn dịch ngày càng gia tăng nhờ cơ cấu dân số trẻ, thu nhập bình quân cải thiện và nhận thức về an toàn thực phẩm được nâng cao. Theo số liệu thống kê trong văn bản, mức tiêu thụ sữa bình quân của người Việt Nam mới đạt khoảng 26 - 27 kg/người/năm, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân thế giới là khoảng 100 kg/người/năm. Điều này cho thấy dung lượng và tiềm năng phát triển của thị trường sữa trong nước còn rất lớn.

Năm 2020, bất chấp những tác động tiêu cực của đại dịch COVID-19 đối với nền kinh tế, doanh thu ngành sữa tại Việt Nam vẫn đạt 64,4 nghìn tỷ đồng, ghi nhận mức tăng trưởng 10,3%. Dự báo giai đoạn 2021 - 2025, tốc độ tăng trưởng toàn ngành sẽ duy trì ở mức 7 - 8%/năm và đạt tổng quy mô khoảng 93,8 nghìn tỷ đồng vào năm 2025, trong đó ngành hàng sữa chua được kỳ vọng đạt tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) cao nhất là 12%/năm. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) là doanh nghiệp có bề dày hoạt động hơn 45 năm, đang nắm giữ 43,3% thị phần ngành sữa trong nước với hệ sinh thái gồm 12 trang trại quy chuẩn quốc tế, mạng lưới liên kết gần 6.000 hộ nông dân, tổng đàn bò quản lý gần 132.000 con và sản lượng sữa tươi nguyên liệu đạt 950 - 1.000 tấn/ngày. Tuy nhiên, sự gia nhập mạnh mẽ của các thương hiệu sữa quốc tế cùng sự vươn lên của các đối thủ nội địa đã tạo ra sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đồng thời, công tác quản trị, điều hành và phương thức tiếp cận thị trường của công ty vẫn bộc lộ một số mặt hạn chế nhất định. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả Hồ Thị Phương Thanh đã lựa chọn đề tài nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk trên thị trường nội địa.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu nghiên cứu:
  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường nội địa.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Vinamilk giai đoạn 2018 - 2020 và nửa đầu năm 2021; nhận diện thành công, hạn chế cùng nguyên nhân tồn tại, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Giới thiệu tổng quan bức tranh thị trường sữa Việt Nam về cung - cầu, cơ cấu sản phẩm, giá cả và tình hình cạnh tranh; hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh.
  2. Phân tích, đánh giá các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh thực tế của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam giai đoạn 2018 - 2020.
  3. Đề xuất nhóm giải pháp khả thi và phù hợp nhằm gia tăng sức cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận bao gồm:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trên thị trường nội địa.
• Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các yếu tố nguồn lực và chỉ tiêu cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thị phần, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, hệ thống phân phối và chuỗi cung ứng nguyên liệu.
• Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trên thị trường nội địa.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020 và 6 tháng đầu năm 2021; các định hướng và giải pháp được đề xuất áp dụng cho các năm tiếp theo.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh dựa trên các trường phái học thuật kinh tế và văn bản chuyên ngành:

• Khái niệm cạnh tranh: Tiếp cận quan điểm của trường phái kinh tế học cổ điển (cạnh tranh là quá trình phản ứng tạo ra dư địa hoạt động và phân chia lợi ích theo năng lực), Từ điển kinh doanh của Anh năm 1992 (sự kình địch nhằm tranh giành tài nguyên sản xuất hoặc khách hàng), Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam (hoạt động tranh đua bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu để giành điều kiện sản xuất, tiêu thụ có lợi nhất), và lý thuyết của Karl Marx về sự hình thành lợi nhuận bình quân, giá cả sản xuất, phân loại cạnh tranh nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành.
• Các cấp độ năng lực cạnh tranh: Phân chia thành 4 cấp độ cụ thể gồm năng lực cạnh tranh quốc gia (thể chế, chính sách vĩ mô quyết định năng suất và tính bền vững), năng lực cạnh tranh ngành (mức độ hấp dẫn và cạnh tranh giữa các ngành sản xuất), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (khả năng huy động, sử dụng nguồn lực nội hàm và khai thác lợi thế bên ngoài nhằm chiếm lĩnh thị phần, tối đa hóa lợi nhuận), và năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ (khả năng thay thế thông qua giá cả, chất lượng và đặc tính kỹ thuật).
• Nguyên tắc nâng cao năng lực cạnh tranh: Tuân thủ pháp luật hiện hành; đảm bảo đạo đức kinh doanh; dựa trên thực lực nội tại của doanh nghiệp; tăng cường tiếp cận các yếu tố nguồn lực và thị trường (vốn, lao động, khoa học công nghệ, hạ tầng); kết hợp hài hòa lợi thế bên trong và bên ngoài.
• Các nhân tố ảnh hưởng:
  • Nhân tố chủ quan: Chiến lược kinh doanh, năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ quản lý điều hành, và trình độ khoa học công nghệ.
  • Nhân tố khách quan: Môi trường quốc tế (xu hướng toàn cầu hóa, rào cản thương mại, các hiệp định và thỏa thuận quốc tế); môi trường vĩ mô trong nước (tình hình kinh tế, chính trị - pháp luật, khoa học - công nghệ, văn hóa - xã hội và nhân khẩu học); môi trường ngành (cường độ cạnh tranh, cấu trúc ngành).
• Hệ thống chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh:
  • Chỉ tiêu định lượng: Doanh thu ($D = P \times Q$), Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận (tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn), Thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối (tỷ lệ doanh thu của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất), Tốc độ tăng trưởng theo doanh thu ($GR_t = \frac{DT_t - DT_{t-1}}{DT_{t-1}}$) và Tốc độ tăng trưởng theo lợi nhuận ($GR_t = \frac{PR_t - PR_{t-1}}{PR_{t-1}}$).
  • Chỉ tiêu định tính: Uy tín thương hiệu trên thương trường và trình độ hiện đại hóa của công nghệ sản xuất.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng gồm:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ chứng từ, sổ sách kế toán, báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinamilk và các đối thủ cạnh tranh từ năm 2018 đến tháng 6/2021 thông qua các bộ phận kinh doanh và kế toán.
• Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Sử dụng các kỹ thuật phân tích số liệu kinh tế nhằm lượng hóa biến động của các chỉ tiêu tài chính và thị trường.
• Phương pháp so sánh đối chiếu: So sánh số liệu chuỗi thời gian qua các năm để đánh giá mức độ biến động tăng, giảm của doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, từ đó xác định điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của công ty.
• Phương pháp thống kê: Trình bày và mô tả số liệu thông qua hệ thống bảng thống kê tài chính, biểu đồ cơ cấu đàn bò, biểu đồ thị phần ngành hàng và biểu đồ tỷ suất sinh lời.
• Phương pháp phân tích - tổng hợp: Đánh giá tổng hợp các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh, làm cơ sở xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nguồn dữ liệu của khóa luận được tổng hợp từ báo cáo nội bộ của Vinamilk, báo cáo nghiên cứu thị trường của Euromonitor, báo cáo ngành hàng tiêu dùng nhanh của Kantar Worldpanel (tháng 10/2019) cùng các tài liệu thống kê ngành sữa tại Việt Nam.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường nội địa

Nội dung chương 1 tập trung xây dựng cơ sở lý luận về cạnh tranh kinh tế. Tác giả phân tích các khái niệm cạnh tranh từ góc độ kinh tế chính trị học và quản trị kinh doanh hiện đại, làm rõ 4 cấp độ cạnh tranh từ cấp quốc gia, cấp ngành, cấp doanh nghiệp đến cấp độ từng dòng sản phẩm. Chương này khẳng định việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện sống còn giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường, gia tăng thị phần và thích ứng với quá trình mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế khi Việt Nam tham gia WTO. Tác giả đã phân loại chi tiết các nhóm nhân tố tác động gồm 5 nhân tố chủ quan bên trong doanh nghiệp và các nhân tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành bên ngoài. Đồng thời, chương 1 thiết lập các công thức toán kinh tế dùng để đo lường doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, thị phần, tốc độ tăng trưởng kinh doanh, và phân tích vai trò của hai chỉ tiêu định tính là uy tín thương hiệu và trình độ công nghệ.

Chương 2: Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trên thị trường nội địa

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về thực trạng năng lực cạnh tranh của Vinamilk giai đoạn 2018 - 2020 và 6 tháng đầu năm 2021 thông qua các dữ liệu thực tế:

• Mạng lưới phân phối: Phân chia thành 3 kênh chủ lực gồm kênh bán lẻ truyền thống (hơn 200 nhà phân phối chính, hơn 254.000 điểm bán lẻ trên cả nước); kênh khách hàng chiến lược (cung ứng cho trường học thông qua chương trình Sữa học đường với doanh thu khoảng 1.000 tỷ đồng/năm, chiếm xấp xỉ 2% cơ cấu doanh thu nội địa, cùng các khách hàng nhà hàng, khách sạn, hãng hàng không); kênh hiện đại (chuỗi cửa hàng chuyên doanh "Giấc mơ sữa Việt", siêu thị, cửa hàng tiện lợi và kênh thương mại điện tử giao hàng tận nhà). Dẫn chứng báo cáo của Kantar Worldpanel (10/2019) cho thấy kênh hiện đại dù chiếm 20% thị phần ngành hàng tiêu dùng nhanh nhưng đóng góp tới 66% giá trị tăng trưởng.
• Sản phẩm và chất lượng: Danh mục hơn 250 sản phẩm thuộc 13 nhóm ngành hàng. Phát triển mô hình "Ngôi nhà dinh dưỡng", mở rộng các dòng sản phẩm sữa hạt (hạnh nhân, óc chó nhập khẩu từ Mỹ, đậu nành 100% không biến đổi gen sản xuất theo công nghệ châu Âu; ký hợp đồng xuất khẩu trị giá 1,2 triệu USD sang Hàn Quốc vào tháng 6/2020). Ứng dụng công nghệ Blockchain mã hóa mã QR truy xuất nguồn gốc duy nhất cho các dòng sản phẩm Sữa tươi Organic, Sữa tươi 100% và Sữa bột Vinamilk Organic Gold theo tiêu chuẩn Codex, FDA.
• Vùng nguyên liệu và sản xuất xanh: Sở hữu 12 trang trại trong nước (2 trang trại chuẩn Organic châu Âu, 10 trang trại chuẩn GlobalGAP), liên kết gần 6.000 hộ chăn nuôi, quản lý gần 132.000 con bò, sản lượng sữa nguyên liệu 950 - 1.000 tấn/ngày. Diện tích đồng cỏ hữu cơ đạt chuẩn châu Âu gồm khoảng 500 ha tại Công ty BSVN và 600 ha tại Công ty Lao-Jagro (đang chuyển đổi thêm 200 ha). Canh tác công nghệ Nhật Bản giúp năng suất ngô năm 2020 tăng 34% và cỏ Mombasa tăng 12% so với năm 2019. Ứng dụng 100% đèn LED tự động; lắp đặt điện mặt trời áp mái tại Đà Lạt (40 kWp từ 2016), Bình Định (2.96 MWp), VNM Đà Lạt (2.18 MWp), Di Linh (0,99 MWp); công nghệ gom xử lý phân và tuần hoàn nước GEA tại trang trại Thống Nhất Thanh Hóa; hệ thống đun nước nóng Biogas vận hành tại 8 trang trại; trang bị Silo chứa thức ăn tinh tự động.
• Hạ tầng công nghệ và nhân lực: Vận hành 13 nhà máy hiện đại tự động hóa, kho thông minh, đáp ứng các tiêu chuẩn ISO 9001, FSSC 22000, PAS 99 (ISO 14001, ISO 45001), ISO 17025, Halal, ISO 50001, Organic EU, Organic China, BRC và kiểm toán EOHS. Nội lực sản xuất tăng 60 - 80% so với năm 2016, đảm bảo năng lực cung ứng đến giai đoạn 2025 - 2027. Hợp tác chuyên gia tư vấn từ Mỹ, Israel, Nhật Bản để nâng cao kỹ thuật chăn nuôi bò sữa. 10 năm liên tiếp giữ vị trí đứng đầu Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao.

Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trên thị trường nội địa

Chương 3 xác lập các định hướng phát triển chiến lược của Vinamilk gồm: (1) Đi đầu trong đổi mới sáng tạo và mang tính ứng dụng cao; (2) Củng cố vị thế dẫn đầu ngành sữa Việt Nam; (3) Hướng tới mục tiêu trở thành công ty sữa tạo ra nhiều giá trị nhất tại Đông Nam Á. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường nội địa (trình bày tại trang 50), khai thác tối đa công suất các nhà máy đã đầu tư, chuẩn hóa quy trình kỹ thuật, tiết kiệm nguyên vật liệu, phát triển các kênh phân phối hiện đại và mở rộng danh mục sản phẩm xanh. Cuối chương, tác giả nêu ra những vấn đề thực tiễn đặt ra cần tiếp tục theo dõi và nghiên cứu chuyên sâu (trình bày tại trang 53).

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa các kết quả nghiên cứu thực tế về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trên thị trường nội địa:

Nhóm chỉ tiêu / Yếu tố nguồn lực	Dữ liệu thực chứng trích xuất từ văn bản
Thị phần và doanh thu ngành	Vinamilk nắm giữ 43,3% thị phần ngành sữa năm 2020; doanh thu toàn ngành sữa Việt Nam năm 2020 đạt 64,4 nghìn tỷ đồng (+10,3%), dự báo đạt 93,8 nghìn tỷ đồng vào năm 2025.
Hệ thống phân phối	Kênh truyền thống gồm hơn 200 nhà phân phối và hơn 254.000 điểm bán lẻ; kênh khách hàng chiến lược (Sữa học đường) đạt doanh thu ~1.000 tỷ đồng/năm (~2% doanh thu nội địa); kênh hiện đại (chuỗi "Giấc mơ sữa Việt", siêu thị, online) đóng góp vào xu hướng tăng trưởng chung.
Quy mô vùng nguyên liệu	12 trang trại (2 Organic châu Âu, 10 GlobalGAP), gần 6.000 hộ chăn nuôi liên kết, quản lý gần 132.000 con bò; sản lượng sữa tươi nguyên liệu 950 - 1.000 tấn/ngày.
Đồng cỏ và năng suất nông nghiệp	Diện tích cỏ hữu cơ: BSVN ~500 ha, Lao-Jagro ~600 ha, 200 ha đang chuyển đổi; năng suất ngô năm 2020 tăng 34%, cỏ Mombasa tăng 12% so với 2019 nhờ công nghệ Nhật Bản.
Ứng dụng công nghệ xanh và tự động hóa	Điện mặt trời: Bình Định (2.96 MWp), VNM Đà Lạt (2.18 MWp), Di Linh (0,99 MWp), Organic Đà Lạt (40 kWp); 8 trang trại dùng Biogas đun nước nóng; xử lý phân và tuần hoàn nước GEA tại Thanh Hóa; 100% trang trại dùng Silo thức ăn tự động.
Năng lực sản xuất và tiêu chuẩn	13 nhà máy; nội lực sản xuất tăng 60 - 80% so với năm 2016; đạt các chứng nhận ISO 9001, FSSC 22000, PAS 99, ISO 17025, Halal, ISO 50001, Organic EU, Organic China, BRC, kiểm toán EOHS.
Danh mục sản phẩm và truy xuất nguồn gốc	Hơn 250 sản phẩm thuộc 13 nhóm ngành hàng; xuất khẩu sữa hạt 1,2 triệu USD sang Hàn Quốc (tháng 6/2020); ứng dụng mã QR Blockchain cho dòng sữa Organic và Organic Gold.

Các giải pháp do tác giả đề xuất tập trung vào việc củng cố thị phần dẫn đầu, khai thác hiệu quả công suất sản xuất đã hoàn thiện trong giai đoạn 2017 - 2021 nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường đến năm 2027, tối ưu hóa định mức tiêu hao nguyên nhiên liệu tại hệ thống 13 nhà máy, đẩy mạnh phát triển chuỗi bán lẻ "Giấc mơ sữa Việt" và các nền tảng thương mại điện tử giao hàng tận nhà, đồng thời gia tăng đầu tư cho các sản phẩm dinh dưỡng thực vật và hữu cơ đạt chuẩn quốc tế.

Đóng góp của nghiên cứu thể hiện ở việc hệ thống hóa một khung phân tích toàn diện kết hợp giữa các chỉ tiêu định lượng tài chính - thị phần với các yếu tố kỹ thuật vận hành đặc thù của ngành chế biến sữa (vùng nguyên liệu hữu cơ, chuyển đổi năng lượng tái tạo, kinh tế tuần hoàn và công nghệ truy xuất nguồn gốc Blockchain).

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:
  • Phạm vi dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp chủ yếu dừng lại ở giai đoạn 2018 - 2020 và 6 tháng đầu năm 2021, chưa phản ánh đầy đủ tác động của các biến động kinh tế trong giai đoạn phục hồi hậu COVID-19.
  • Khóa luận tập trung chủ yếu vào thị trường nội địa, các hoạt động kinh doanh quốc tế chỉ được đề cập mang tính bổ trợ qua một số hợp đồng xuất khẩu cụ thể.
  • Tác giả tự nhận định nghiên cứu còn một số giới hạn do kiến thức cá nhân và thời gian tiếp cận thực tế tại các phòng ban chuyên môn của doanh nghiệp chưa nhiều.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả kinh tế và năng lực cạnh tranh sau khi Vinamilk hoàn tất triển khai hệ thống năng lượng mặt trời và chuyển đổi vùng nguyên liệu hữu cơ trên toàn bộ hệ thống trang trại còn lại.
  • Mở rộng nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường xuất khẩu khu vực Đông Nam Á nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược dài hạn mà công ty đã đặt ra.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo phù hợp cho:

• Sinh viên, học viên thuộc các ngành Kinh tế, Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh, Thương mại có nhu cầu tham khảo cấu trúc đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp đầu ngành.
• Người nghiên cứu muốn tìm hiểu phương pháp kết hợp các chỉ tiêu tài chính, thị phần với mô hình phân tích chuỗi cung ứng nông nghiệp công nghệ cao và kinh tế tuần hoàn tại doanh nghiệp thực phẩm.
• Các nội dung có giá trị tham khảo chuyên sâu gồm: khung chỉ tiêu định lượng đo lường năng lực cạnh tranh tại Chương 1; số liệu thực tế về cấu trúc kênh phân phối, quản lý trang trại bò sữa chuẩn quốc tế và các giải pháp tiết kiệm năng lượng, công nghệ Blockchain tại Chương 2.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Theo số liệu trong văn bản, quy mô thị trường sữa Việt Nam năm 2020 và vị thế của Vinamilk được ghi nhận như thế nào?
Năm 2020, doanh thu toàn ngành sữa tại Việt Nam đạt 64,4 nghìn tỷ đồng, đạt mức tăng trưởng 10,3% so với năm trước. Dự báo giai đoạn 2021 - 2025, thị trường duy trì tăng trưởng 7 - 8%/năm và đạt 93,8 nghìn tỷ đồng vào năm 2025. Vinamilk là doanh nghiệp dẫn đầu với 43,3% thị phần ngành sữa trong nước.

2. Cấu trúc mạng lưới phân phối của Vinamilk được tác giả mô tả gồm những kênh nào và quy mô ra sao?
Vinamilk vận hành 3 kênh phân phối chính: Kênh bán lẻ truyền thống gồm hơn 200 nhà phân phối chính và hơn 254.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc; Kênh khách hàng chiến lược gồm trường học (chương trình Sữa học đường đạt doanh thu ~1.000 tỷ đồng/năm, chiếm ~2% doanh thu nội địa), nhà hàng, khách sạn, hãng hàng không; Kênh hiện đại gồm chuỗi cửa hàng "Giấc mơ sữa Việt", siêu thị, cửa hàng tiện lợi và hệ thống mua hàng online giao tận nhà.

3. Quy mô đàn bò và vùng nguyên liệu sữa tươi của Vinamilk được nêu trong khóa luận có những thông số cụ thể nào?
Vinamilk sở hữu 12 trang trại trong nước (2 trang trại chuẩn Organic châu Âu, 10 trang trại GlobalGAP) và liên kết với gần 6.000 hộ nông dân, quản lý đàn bò gần 132.000 con với sản lượng sữa tươi nguyên liệu đạt 950 - 1.000 tấn/ngày. Diện tích đồng cỏ đạt chuẩn hữu cơ châu Âu gồm khoảng 500 ha tại BSVN, 600 ha tại Lao-Jagro và 200 ha đang trong quá trình chuyển đổi hữu cơ.

4. Những sáng kiến kỹ thuật xanh và công nghệ nào đã được Vinamilk triển khai tại hệ thống trang trại và nhà máy?
Tại trang trại, Vinamilk sử dụng 100% đèn LED tự động, lắp đặt điện mặt trời áp mái (như Bình Định 2.96 MWp, VNM Đà Lạt 2.18 MWp, Di Linh 0,99 MWp), công nghệ gom/xử lý phân và tuần hoàn nước xả thải GEA tại Thanh Hóa, hệ thống đun nước nóng Biogas tại 8 trang trại, Silo chứa thức ăn tinh tự động và canh tác công nghệ Nhật Bản. Tại sản phẩm và nhà máy, công ty áp dụng mã QR Blockchain cho dòng sữa Organic, vận hành 13 nhà máy đạt các tiêu chuẩn ISO 9001, FSSC 22000, PAS 99, ISO 17025, ISO 50001, Halal, BRC và kiểm toán EOHS.

5. Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn của Vinamilk được xác định như thế nào trong Chương 3?
Công ty xác định 3 định hướng chiến lược trọng tâm: Đi đầu trong đổi mới sáng tạo và mang tính ứng dụng cao; Củng cố vị thế dẫn đầu ngành sữa Việt Nam; Trở thành công ty sữa tạo ra nhiều giá trị nhất tại khu vực Đông Nam Á, tận dụng nội lực sản xuất tại 13 nhà máy đã tăng 60 - 80% so với năm 2016 để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ đến giai đoạn 2025 - 2027.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hồ Thị Phương Thanh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và cung cấp bức tranh chi tiết về thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam giai đoạn 2018 - T6/2021. Nghiên cứu làm nổi bật các lợi thế cạnh tranh của Vinamilk dựa trên thị phần 43,3%, hệ thống phân phối hơn 254.000 điểm lẻ, chuỗi 12 trang trại chuẩn quốc tế và nền tảng 13 nhà máy tự động hóa gắn với chiến lược phát triển bền vững. Các giải pháp đề xuất tại khóa luận bám sát định hướng củng cố vị thế dẫn đầu thị trường nội địa và hiện thực hóa mục tiêu vươn tầm khu vực Đông Nam Á của doanh nghiệp trong các năm tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: </MenuItem> <MenuItem class="javax.JMenuItem" name="jMenuItem3"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value="Version"/> </Properties> </MenuItem> </SubComponents> </Menu> </SubComponents> </Menu> </NonVisualComponents> MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm cạnh tranh ra đời khi nền kinh tế thị trường xuất hiện. Trong lịch sử phát triển của nền kinh tế thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh: Các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển cho rằng: “ Cạnh tranh là quá trình bao gồm các hành vi phản ứng.

Quá trình này tạo ra trong mỗi thành viên trong thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của mình”. Cạnh tranh theo hàm nghĩa kinh tế học là chỉ quá trình tranh đấu tiến hành không ngừng giữa các chủ thể kinh tế trong thị trường nhằm thực hiện lợi ích kinh tế và mục tiêu đã định của bản thân. Động lực nội tại của cạnh tranh là lợi ích kinh tế của tự thân chủ kinh tế, biểu hiện cụ thể trong quá trình cạnh tranh là giữ hoặc mở rộng mức chiếm hữu thị trường, gia tăng mức tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận. Áp lực bên ngoài của cạnh tranh là đọ sức kịch liệt giữa các đối thủ cạnh tranh, kẻ bại tất sẽ bị đào thải.

Từ điển kinh doanh của Anh (xuất bản năm 1992): “Cạnh tranh được xem là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”. Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”. Cạnh tranh buộc những người sản xuất và buôn bán phải cải tiến kỹ thuật, tổ chức quản lý để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng hàng hoá, thay đổi mẫu mã, bao bì phù hợp với thị hiếu của khách hàng; giữ tín nhiệm; cải tiến nghiệp vụ thương mại và dịch vụ, giảm giá thành, giữ ổn định hay giảm giá bán và tăng doanh lợi. Theo Karl Marx, khi nghiên cứu sự hình thành lợi nhuận bình quân và sự chuyển hoá giá trị hàng hoá thành giá trị thị trường và giá cả sản xuất, Ông cũng đã đề cập cạnh 6 <?xml version="1.0" encoding="UTF-8" ?> <Form version="1.JFrameFormInfo"> <NonVisualComponents> <Menu class="javax.JMenuBar" name="jMenuBar1"> <SubComponents> <Menu class="javax.JMenu" name="jMenu2"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value= "Nguy&#xea;n l&#xfd;"/> </Properties> <SubComponents> <MenuItem class="javax.JMenuItem" name="jMenuItem1"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value="Show"/> </Properties> <Events> <EventHandler event="actionPerformed" listener="java.ActionListener" parameters="java.ActionEvent" handler="jMenuItem1ActionPerformed"/> </Events> </MenuItem> </SubComponents> </Menu> <Menu class="javax.JMenu" name="jMenu1"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value="Help"/> </Properties> <SubComponents> <MenuItem class="javax.JMenuItem" name="jMenuItem2"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value=" Th&#xf4;ng tin"/> </Properties> <Events> <EventHandler event="actionPerformed" listener="java.ActionListener" parameters="java.ActionEvent" handler="jMenuItem2ActionPerformed"/> </Events> tranh gắn với quan hệ cung cầu của hàng hoá.

Karl Marx đã chia cạnh tranh thành cạnh </MenuItem> <MenuItem class="javax.JMenuItem" name="jMenuItem3"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value="Version"/> </Properties> </MenuItem> </SubComponents> </Menu> </SubComponents> </Menu> </NonVisualComponents> tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành với nhau; cạnh tranh giữa các người bán với nhau khi mà cung lớn hơn cầu và cạnh tranh giữa những người mua với nhau khi mà cầu lớn hơn cung. Như vậy qua các khái niệm đã nêu ở trên ta có thể hiểu một cách đầy đủ: “Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điều kiện thuận lợi trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thực chất của cạnh tranh là sự tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể khi tham gia thị trường”. Ngày nay, nền kinh tế thị trường đã phát triển ở mức độ cao, trên quy mô toàn cầu.

Kinh tế thị trường vận động theo quy luật cạnh tranh, đòi hỏi các chủ thể tham gia kinh doanh phải dùng mọi biện pháp để chiếm được ưu thế trên thị trường nhằm thu được lợi nhuận cao. Cạnh tranh trong kinh tế thị trường, một mặt là động lực cho sự phát triển, song mặt khác nó cũng dẫn đến sự phá sản và nhiều hậu quả tiêu cực khác. Do đó, muốn tồn tại thì phải dành thắng lợi trong cạnh tranh và để làm được điều đó thì phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Nói đến năng lực cạnh tranh, tùy theo yêu cầu nghiên cứu mà có thể đề cập đến năng lực cạnh tranh ở những cấp độ khác nhau như: cấp độ quốc gia là nói đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, ở cấp độ ngành là nói đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành và ở cấp độ hẹp hơn là năng lực cạnh tranh của từng loại sản phẩm.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Về cơ bản, năng lực cạnh tranh được phân thành 4 cấp độ, bao gồm: - Năng lực cạnh tranh quốc gia: Có thể hiểu, năng lực cạnh tranh quốc gia là toàn bộ các chính sách, thể chế và các nhân tố quyết định đến năng suất, sự phát triển và tính bền vững của một nền kinh tế. - Năng lực cạnh tranh ngành: cạnh tranh giữa các ngành là cuộc cạnh tranh giữa doanh nghiệp trong các ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là tổng hợp năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần trong sản xuất hàng hóa, dịch vụ và đáp ứng được các yêu cầu của thị 7 <?xml version="1.0" encoding="UTF-8" ?> <Form version="1.JFrameFormInfo"> <NonVisualComponents> <Menu class="javax.JMenuBar" name="jMenuBar1"> <SubComponents> <Menu class="javax.JMenu" name="jMenu2"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value= "Nguy&#xea;n l&#xfd;"/> </Properties> <SubComponents> <MenuItem class="javax.JMenuItem" name="jMenuItem1"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value="Show"/> </Properties> <Events> <EventHandler event="actionPerformed" listener="java.ActionListener" parameters="java.ActionEvent" handler="jMenuItem1ActionPerformed"/> </Events> </MenuItem> </SubComponents> </Menu> <Menu class="javax.JMenu" name="jMenu1"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value="Help"/> </Properties> <SubComponents> <MenuItem class="javax.JMenuItem" name="jMenuItem2"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value=" Th&#xf4;ng tin"/> </Properties> <Events> <EventHandler event="actionPerformed" listener="java.ActionListener" parameters="java.ActionEvent" handler="jMenuItem2ActionPerformed"/> </Events> trường.

Nói cách khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là khai thác </MenuItem> <MenuItem class="javax.JMenuItem" name="jMenuItem3"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value="Version"/> </Properties> </MenuItem> </SubComponents> </Menu> </SubComponents> </Menu> </NonVisualComponents> thực lực và lợi thế bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để tối đa hóa lợi ích của mình vừa thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng. Đồng thời cải tiến vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ. - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: thể hiện năng lực của sản phẩm, dịch vụ đó thay thế một sản phẩm, dịch vụ khác dựa trên các yếu tố như: giá cả, đặc tính, chất lượng… Có thể nói, năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là một yếu tố xây dựng nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó chính là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực có giới hạn như: nhân lực, vật lực, tài lực., biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để từ đó đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững, tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh.

Từ đó cho thấy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh tranh bằng các biện pháp sáng tạo - tạo ra được các “khác biệt“ hơn hẳn hãng cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc đáo, giá rẻ,. Những khác biệt này giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trong thị trường.

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là nội dung quan trọng trong chiến lực phát triển của mỗi doanh nghiệp. Đây là hoạt động nâng cao về sản phẩm, thương hiệu sản phẩm, chất lượng sản phẩm hàng hóa dịch vụ, cũng như các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cơ bản là gia tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đẩy mạnh lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận cao nhất. Bên cạnh đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp.

Đây là yếu tố cốt lõi của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách 8 <?xml version="1.0" encoding="UTF-8" ?> <Form version="1.JFrameFormInfo"> <NonVisualComponents> <Menu class="javax.JMenuBar" name="jMenuBar1"> <SubComponents> <Menu class="javax.JMenu" name="jMenu2"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value= "Nguy&#xea;n l&#xfd;"/> </Properties> <SubComponents> <MenuItem class="javax.JMenuItem" name="jMenuItem1"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value="Show"/> </Properties> <Events> <EventHandler event="actionPerformed" listener="java.ActionListener" parameters="java.ActionEvent" handler="jMenuItem1ActionPerformed"/> </Events> </MenuItem> </SubComponents> </Menu> <Menu class="javax.JMenu" name="jMenu1"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value="Help"/> </Properties> <SubComponents> <MenuItem class="javax.JMenuItem" name="jMenuItem2"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value=" Th&#xf4;ng tin"/> </Properties> <Events> <EventHandler event="actionPerformed" listener="java.ActionListener" parameters="java.ActionEvent" handler="jMenuItem2ActionPerformed"/> </Events> riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng </MenuItem> <MenuItem class="javax.JMenuItem" name="jMenuItem3"> <Properties> <Property name="text" type="java.String" value="Version"/> </Properties> </MenuItem> </SubComponents> </Menu> </SubComponents> </Menu> </NonVisualComponents> một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh thương mại được hình thành, vì thế doanh nghiệp muốn tồn tại và có khả năng cạnh tranh thì cần phải phấn đấu về mọi mặt và luôn luôn quan sát, nắm bắt được các chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh để đưa ra những giải pháp tốt nhất nhằm khắc phục được những tình huống cạnh tranh mà công ty đối thủ tạo ra. Một số lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thứ nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp có đủ thế và lực để chống chọi với các hãng cạnh tranh khác trên thị trường. Từ đó, doanh nghiệp giành được thị phần lớn, tăng lợi nhuận, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

Thứ hai, nâng cao khả năng cạnh tranh sẽ tạo điều kiện thuận lợi để đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là tốt nhất, đáp ứng nhu cầu của họ nhất. Từ đó sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được thị phần, nâng cao được uy tín, tăng doanh thu, lợi nhuận, hoàn thành tốt trách nhiệm với nhà nước.